康师傅通路精耕简述
康师傅江湖地位之通路精耕
20年前几乎没有人听说过康师傅，10年前很多人听说过康师傅，现在没有人不知道康师傅！康师傅自1988年9月投资大陆以来，经过20多年的不懈努力，取得了令人敬佩的成绩：康师傅方便面市场占有率为全国第一，康师傅茶饮料市场占有率为全国第一，矿物质水在09年又取得全国第一的市场份额，其果汁也取得了全国市场占有率第三的好成绩，09年合计完成500亿元人民币销售额！康师傅取得这些成绩的秘诀是什么？有人说是产品，有人说是先进的设备，有人说是高素质的管理团队，有人说是无懈可击的管理体系。
我觉得康师傅确立江湖地位的秘密武器主要是就是有一套完整的行销方法！正是通过这些行销方法，康师傅创造了一个又一个的奇迹。
康师傅的行销方法主要总结为通路精耕、品类品项管理与品牌沟通三种基本的方法。
而在此三种行销方法中，通路精耕为最重要的行销方法，是康师傅食品事业走向成功与辉煌的一把利剑！康师傅自1998年开始执行通路精耕，结合市场发展阶段不断进行变革。
通过不断努力，截至二零零八年十二月底，在全国共拥有552个营业所及84个仓库以服务5872家经销商及69096家直营零售商，97万个零售店。
正是拥有了这些强大的销售平台，该公司的通路精耕将发挥愈来愈强大的作用，支撑其成为中国的食品王国。
“通路精耕”不是康师傅的专利，而是由美国著名的麦肯锡咨询顾问公司创立，顶新国际集团于1998年以高价取得麦肯锡公司的“通路精耕”使用权。
康师傅在尝试操作通路精耕的过程中，逐步摸索出一套适合自己的通路精耕操作系统与方法，取得其方便面市场与饮料市场经营的巨大成功！通路精耕定义通路精耕是指对通路客户（经销商、二批、零售终端）的过程管理。
通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。
最终做到我的地盘我做主。
6-1康师傅通路之精耕
沈阳顶益国际食品有限公司
通路之精耕
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择 通路精耕名词解释 通路精耕经历的三个阶段
通路之理解
•你印象中的通路是什么样？由哪些环节组成？ •通路的作用是什么？
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
沈阳顶益通路精耕前经销体系一
97年12月
200
100
0
片区数 经销商数
很难掌控下游客户。 区域不专属，经销商缺
乏市场开拓为操积极性 产品推广缺少效率和效
益
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
通路精耕的目的：
缩短通路 区域专属，增加经销商开拓积极性。 管控市场价格，稳定通路利润。 协助经销商更好服务下游客户，掌控通路。 市场推广更有效率和效益。
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
--有助于更好管控通路价 格。
--促销落实到一、二阶， 有助于经销商建立稳固的 经销体系，减少区域间倒 货。
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
上半年
50000Biblioteka 40000精耕开始
30000
20000
调整期
10000
0
96年 97年 98年 99年 2000年 2001年
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
2.5阶 2. K/A直营—成立直营所 3. 片区经营—配置片区助
代
效率
名词解释3
*精耕城市 *2.5阶K/A *2.5阶直营 *封通/特通
名词解释4
精耕城区分级经营 甲级: 零售店 1500点以上 乙级: 零售店 800点以上 丙级:零售店 800点以下
名词解释5
片区分级经营 甲等:月销量6000箱以上 乙等:月销量3000箱以上 丙等:月销量800箱以上 丁等:月销量500箱以上
康师傅-通路精耕
31
通路精耕细作四阶段
1月 12月
1月 12月
1月
12月 导入期 2007
1月
收成期
各通路总销量达到No.1
2010 全面掌握城乡市场
优化期 2009
组织能力优化 通路布建优化
经营效益提升
调整期
组织重整 作业标准完善
精耕细作效益提升
2008 规划自检
规划完成
布建到位
策略形成
32
优化期通路经营方针策略
42
DC管理重点
1.DC必须专卖 2.DC不赚差价,只赚配送补助,配送补助以实际转单量核算 3.DC不得越区经营,或扰乱价盘,否则取消经营权 4.DC应有的配套设备：
出货管理与进销存套装软件，方便未来的业绩核算与管理 11月底完成软件准备－12在北京测试－1月在全国试点地区应用
一般纳税人资格，可出具增值税发票
超级市场，境外不设店，国内跨省经营。面积超过 2000平方米，货品种类在5000种以上，主要经营食品、冷 鲜、蔬菜，同时销售部分日用品，收银台在10台以上
17
17
(3)一阶-现代通路
②超市
地区连锁或单点超市(AKA) )(Aero key account)
超级市场，境外不设店，未跨省经营。面积超过2000 平方米，货品种类在5000种以上，主要经营食品、冷鲜、蔬 菜，同时销售部分日用品，收银台在10台以上
3
What ?
4
1.什么是通路 我们从哪里购买商品？
零售店铺从哪里购买商品？ 批发从哪里购买商品？ 经销商从哪里购买商品？
5
零售店铺 批发
经销商 厂家
5
1.什么是通路
产品
工厂
康师傅—快速流通消费品通路精耕实务
快速流通消费品通路精耕实务什么是通路精耕通路精耕，也叫做精度分销，是一种借助通路力量，直接向终端卖场铺货，从而掌握并控制销售网络和卖场资源，实现到位和高效的客户管理的一种销售模式。
一、优势及劣势优势：☆真正掌握销售网络，产品去向清晰，销售稳定；☆产品铺货率高，铺货时间大缩短；☆拥有完整的客户资料数据库，能进行直接的客户管理。
☆便于终端形象建设和产品生动化，能有效抢占卖场资源，挤占和排斥竞争对手；☆能及时觉察市场变化趋势，信息真实准确；☆网络稳定，不易受经销商控制。
劣势：☆要有比较庞大的完备的组织管理体制和人员；☆销售费用的绝对额较高；☆管理人员要求较多、较高；计划、组织、控制、过程管理和监督能力出众，执行力到位；☆要求市场容量较大，销量较集中，有明确的终端卖场。
二、通路精耕和一般经销制的差别（一）通路精耕☆经销商：主要用作仓库和配送中心，对通路分销能力和下游网络基础要求不高。
☆业务员：业务人员多，代替经销商通路精耕和进行市场推广为工作重点，除对经销商要求出货、收款外，更多协助经销的下游分销和网络布建。
☆区域：小区域，以城市为经营单位，网络密集、销售集中，但单个网点销售少。
☆产品：以多产品为主，产品集中经销。
☆价格：经销价、批发价、零售价要求明确，各通路层次利润以行业规则为准，比较透明和稳定。
☆广宣：以业务员推力为主，铺货率达到一定程度才跟进广宣支持，市场拉力以终端形象建设和地面推广、促销为主。
☆目的：启动市场，提高产品通路精耕率。
☆服务：与客户、消费者直接接触，服务迅速、到位。
（二）普通经销制☆经销商：主要依赖经销商的分销能力和通路资源。
☆业务员：业务人员少，经销谈判为工作重点，确认经销商后，只需催促出货、收款执行。
☆区域：大区域，以大片区域省份为主，市场分散，网络比较零星，但客户大，单个客户销量大。
☆产品：经营单一产品为主，或多产品分设经销商。
☆价格：经销为分销价位标准，价位层次和利润分配不甚分明，易发生窜货和价位不稳定现象。
“康师傅”通路精耕
南 前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资，从此四兄弟便踏上了一条筚路篮缕
的创业之路。
华
集团创业初期，先后在内蒙、北京、济南等地区投资办厂，并推出了“顶好
清香油”、“康莱蛋酥卷”等知名产品。但由于当时国内整体消费水平偏低，这些
产品“叫好不叫座”，一度使公司在大陆的经营投资陷入困境。经过几年摸爬滚
打取得的经验教训以及对市场的冷静分析，加上魏氏兄弟的老四在一次坐火车出
“康师傅”通路精耕*
心
中
例
案
吴迪年
理
管
南
华
摘 要 本文通过对在国内成长的著名品牌“康师傅”是如何透过渠道的变革建
立一套成功的渠道管理模式进行背景的分析，实施的展开以及实施以后达到的显
著效果和成功的经验进行详细的研究和说明，以阐述渠道对于品牌的经营具有关
键作用，抢占和控制渠道对于企业成为行业领导位置的重要性。同时，本文也对
*本案例由华南理工大学工商管理学院硕士生吴迪年在雷鸣教授指导下撰写，华南管理案例研究中心改编， 于 2005 年完稿。
之后，顶新集团在中国市场快速反应。1993 年 1 月第二条生产线在天津上
马，并在当年完成了 10 条生产线的布局，同时，在广州成立了第二个厂，然后
心 又在杭州和重庆成立了两家工厂，东、西、南、北四个点就在全国形成了。为了 中 方便整体上的配送，顶新甚至考虑每 500 公里设一个方便面生产基地。到 1996 案例 年，“康师傅”已经相继在广州、杭州、武汉、重庆、西安、沈阳等 10 地设立生 理 产基地，并在全国形成了一个区域化的产销格局。实现了当地采购，当地生产， 南管当地销售的策略。成功的关键点:利用全国生产基地的合理布局解决大陆运输配 华 送不及时来提高物流效率抢占市场，并降低运输成本以提高竞争力。
康师傅通路精耕细作简介
城区/城郊/外埠
20
具体各区的划分要细到“街道别” 来看
21
城区/城郊/外埠
地名
济南市 市中区 历下区 槐荫区 天桥区 历城区 长青区 章丘市 平阴县 济阳县 商河县
区号
0531 0531 0531 0531 0531 0531 0531 0531 0531 0531 0531
邮编
250001 250001 250014 250022 250031 250100 250300 250200 250400 251400 251600
阳光麦香,身心舒畅
口味卖点 清凉,柠檬口味,提神 清凉,柠檬口味,提神
麦香,去油解腻
包装卖点 中包装,方便饮用,个人包装 大包装,重度饮用或多人饮用
中包装,方便饮用,个人包装
茉莉蜜茶 偏女性
通路经营特性:
18-29岁
PET490
华清香,茶新味
香甜,茉莉清香
中包装,方便饮用,个人包装
通路
基本经营状况
对产品要求
布建到位
策略形成
17
Where ?
18
在哪里通路精耕细作
城区:
➢人口密度大,人均饮用高,掌握60%-80%的一阶 ➢全面覆盖二阶通路
城郊:
➢城市周边区域,经营价值仅次于城市 ➢视其通路点数采用不同的经营模版
外埠:
➢粗放经营,主要以车销方式经营有效益片区 ➢年产值低于100万的区域不再设置人力
19
旅馆、招待所
提供简洁住宿的功能，没有商业会务设施.如：招待所.旅馆，旅社、旅店等.没有星级别
5
经销通路定义-02
通路
机构类 型
细分通路型态
中式快餐店
康师傅通路精耕
因应事业群最新要求，年销额在1400万元以上的甲A客户及城市以上客户，需在11月底前完成专属专卖，JBP+架设。
时间表
营业所长针对相应准JBP+客户，需要明确推进时间表，并对限期内不能完成JBP+架设的客户提出后续措施及备选客户。
标准
JBP+最新事业群标准
*
购置货车 扩充仓库 购置叉车、栈板
0.2月奖劢案
共同打击竞品
共同承担风险
共同经营市场
资金支持扩库加车
EDMS 配 套 软 件
客户专员专人服务
季度心谈庆生大会
销售技巧
共同监督团队
客户的选育用留-“质变〞
客户“质变〞——选育用留
*
改善“伙伴〞关系:
经销伙伴
JBP合作伙伴
JBP+战略伙伴
门当户对 长期投资
生命共同体
从JBP走向JBP+
直营
零售商
半直营
终端消费者
批发商
零售商
经销制
批发商
经销商
通路的层次
厂商
零售商
1
批发商
1
2
批发商
1
2
经销商
3
批发商
1
2
代理商
4
经销商
3
1、层次越多，购置行为越复杂； 2、经销商叫三阶，批发商叫二阶，零售商叫一阶；
软件
硬件
经销商/JBP批库管理是否讯息化?
当康师傅以高速度成长,通路是否能够承受?
富路工程的必要性及重要性
*
富路工程两个重点
客户需从“量变〞到“质变〞
城市分级 通路分级
康师傅通路精耕细作简介
13
一、通路精耕细作概念 通路精耕细作概念
3.为何通路精耕细作 为何通路精耕细作
通路精耕细作的作用 通路精耕细作的作用
1.通路精耕缩短通路层级，加速产品的流通和交易 通路精耕缩短通路层级， 通路精耕缩短通路层级 2.通路精耕更能服务客户,掌控通路,成为通路主宰 .耕重在终端
城市区域构成
县 城 县 城 乡镇 乡镇 乡镇 县 乡镇 乡镇 乡镇 城 乡镇 乡镇 乡镇
县 城 县 城
地级市
城 郊 县 城 县 级 市
县 城
县 城
距离地级市近的县级市经济发展越好，距离县城近的乡镇经济发 展好,城郊的范围大小不一定
17
1.城市分级 城市分级
设定原则 城市人口数 饮料人均饮用量 热冲填和水饮用量的比例
通路精耕细作简介
营业本部
1
董事长饮料经营理念
品质决定生存 品牌决定价值 通路决定成败 人才决定发展 企图决定版图
2
课程目标
课程结束后，学员可以…… 课程结束后，学员可以…… 1. 认识通路 2. 了解精耕 3. 掌握细作
3
课程大纲
一、通路精耕细作概念 通路精耕细作概念
二、通路精耕细作操作流程 通路精耕细作操作流程
K A M A C A
2003年 2003年
C 娱 B 乐 场 景 所 點 大 大 學 中 專 學
2006年 2006年
单 航 网 夜 机 位 站 工 电 吧 店 关 / 廠 影 C 度 团 院 C 健 假 体 身 中 院 心
2008年 2008年？
洗 按 饭 浴 餐 球 摩 馆 场 店 中 院 心
4
一、通路精耕细作概念 通路精耕细作概念
概 况
1.什么是通路 1.什么是通路
康师傅顶益-通路精耕政策讲解
Ⅷ工作场所类
建筑工地 办公大楼
会员俱乐部、健身房
人才交流中心
洗浴中心
矿区
游乐场
工厂
KTV
家具市场
青少年中心
建材市场
网吧
古玩市场
机场 出租车排班站
Ⅸ专业批发市场
旧货市场 灯饰市场
火车（列车上）
花鸟市场
火车站
汽车市场
长途车站、客运公司
电子市场
公路（高速）休息站
物流中心
港口、渡轮
加油站
例1：城区网吧的盘查，对应的是“T1-Ⅳ(网吧)”--“T1”代表城区特通，“Ⅳ”--代表休闲娱乐场所类，
特通-饮食场所类 特通-休闲娱乐场所类
特通-交通运输类 特通-住宿类 特通-教育类
特通-工作场所类 特通-专业批发市场
城郊MA点 城郊CA点 城郊CB点 城郊CC点 城郊士多批发商 城郊MA批发商 城郊特通批发商 城郊单点批发商 城区批市批发商 特通-非食品零售类 特通-服务店类 特通-饮食场所类 特通-休闲娱乐场所类 特通-交通运输类 特通-住宿类 特通-教育类 特通-工作场所类 特通-专业批发市场
F级: 5包以下
F级
E级
1 包以下
1包
D级 2-4包 11个城市
C级 5-9包 11个城市
B级 10-19包 34个城市
A级 20包以上 14个城市
年人均包数
城市分级下各经营方式下通路服务经营模式
适用区域 经营方式 市场状况
经营规模
经营原则
结构
依
DC客户
对
1、专属又专业纯物流商
通
路 市场总量很大
城市核心 城区
例2：城郊加油站的盘查，对应的是“T2-Ⅴ(加油 站)”---“T2”代表城郊特通，“Ⅴ”--代表交通运
康师傅通路精耕导读
供应商/制造商
DC
检 验
储 存 分 货 配 货
经营点
供应商/制造商
经营点
2
KSF的DC经销商定义
DC经销商：
在核心城区配合KSF进行全面直营二阶，掌握并服务一阶、专 业又专属的纯物流经销商
1.什么叫DC经销商?
2.什么叫专业又专属?
3
3 、 经 销 商 是 如 何 运 作 的 ？ DC
三阶
DC通路层级图
服务
大禹治水
• 以服务终端，满足需求为中心 • 因应市場竞争与规律，因势利导以客户服务为导向
通路
天罗地网
• 以决胜终端为目标，保持品类通路高覆盖、高渗透 • 提升人员产能使其提供更有效的客戶管理/服务 • 天罗地网,有价值通路全面覆盖,提升商流效率
通路精耕細作-“重点”
以城市分级为基础 以覆盖目标为指导 有效益的天罗地网
《通路精耕导读》
重庆营业部训练组
什么是通路精耕? 通路精耕细作的精髓在哪里? 城区的精髓在哪些通路? 外埠的精髓在哪些通路?
通路精耕---是指针对通路成员（尤其是零售终端），使产品市 场价格稳定，市场资讯及时掌握，新品上市及时、快速 铺货到位的目的，从而架设相应的组织架构，缩短产品 流通渠道进行的销售管理作业方式。
--对客户（主要是零售终端）及相关层面的进行定量管理。
通路精耕的表现形式
通路精耕的表现形式有很多，举例来说，可以是“一张图、一条 线、三张表、六个定”。
1.一张图：指“地略图-销售网点分布图”，需要根据客户资料将零售点 等通路成员在地图上明确的标示出来，并进行编号。 2.一条线：是指根据服务区域和地略图来设定人员的拜访线路。 3.三张表：是指“客户档案录（记载客户的详细资料、经营状况等，是所 有工作的基础”）、“客户销售记录卡（包括客户编号、客户等级、进销 存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了销售人员的工作内容， 包含着企业希望了解的所有信息）”和“转单分捡表-订货表（根据了解 到的信息及客户的经营状况及时接受客户的定货）”。 4.六个定：是指销售人员队伍相对稳定、每个销售人员的销售区域相对稳 定、每个销售人员负责的销售网点相对稳定、对每个销售网点的访问频率 的相对稳定、销售人员工作线路的相对稳定、对每个网点拜访时间的相对 稳定。
通路精耕
为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。
随着竞争的演进，一些新问题摆在顶益面前，主要表现在铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。
为解决这些问题，顶益公司筹划实施了“通路精耕”行动，以缩短通路层级，提高产品流通效率，掌握市场覆盖面，达到最高铺货率，控制市场价盘，创造长期发展的竞争优势。
“通路精耕”是顶益对销售通路的一次全面整合重组，起步于1998年年中，至今已经过了三个阶段。
顶益认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售通路效率较低。
通路过长、经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。
“通路精耕”前顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。
推动商品流动的最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。
解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然的要求。
顶益认为，企业必须关注通路的演化。
大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。
同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。
”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。
产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益和消费者利益。
通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的(虽然通路总利润是一样的)，同时消费者的利益也是提高的。
康师傅通路精耕简述共45页
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
39、没有40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
康师傅饮料
97年顶津在饮料业初露锋芒，那一年业绩提升近300%。顶津公司第一次甩开了对手。
而此时的其他饮料公司似乎还沉浸在与经销商谈完一笔生意后举杯欢庆的“幸福时光”中，殊不料一场危机悄悄的迅速袭来！
“危机”与通路精耕时代的到来
98年是TP饮料的灾年，由于TP包材供应商过度的开发新的客户使得这一领域的竞争变的异常激烈，弱势品牌为了争夺市场份额，不惜降低饮料品质来获取较低的成本，这无疑是杀鸡取卵，也引发行业动荡，形势十分严峻。
1、制定了完善的行销方案，从消费者到整个渠道，无不考虑在列，这是同期其他企业缺乏的。
2、注重员工的培训，特别是销售人员，如何管理经销商是当时必备一课，这为未来激烈的市场竞争打下了良好的人力资源基础。
3、制定严格的销售制度，这点是难能可贵的，坚持制度销售，顶津在这个时候已经超越许多同行。一方面注重对人的专业培养，另一方面依靠系统出效益，直白的讲，即使业务人员离去也不会影响销售工作的开展。
广告片密集的轰炸下，销售却没有得到预期的效果，业绩平平，此时的高效率设备却带来了令人尴尬的局面——产品大量积压，这是决策层绝对始料不及的。
当时产品的设计思路是：随着人们生活水平的提高，富含植物蛋白的豆奶一定会被热爱健康的人们所接受。然而这一思路绝对是超前了，几年后的今天，牛奶产业才刚刚开始拉开序幕。为了让更多消费者认识到这点，康莲做出了让业界（即使在今天也）瞠目结舌的举动——“百万大派送”，销售重点城市居民每户派送3个口味的康莲蜜豆奶，工程之巨大也是难以想象的，好在当时康莲聚集了一批非常优秀的员工，此次活动在物流，生产，销售，财务等等部门紧密配合下执行十分到位（活动最大的收益应该是锻造了一支高效的队伍），然而市场销售依然没有突破性的进展，这给踌躇满志的魏家老四当头一棒，原因何在？经过行销部门消费者调查，答案就在市场定位出了问题：
康师傅方便面通路变革
康师傅方便面通路变革康师傅在中国前100名品牌中排列53位，品牌价值达到54亿人民币，在所有的食品行业中康师傅排到第三名。
根据ac尼尔森的调查报告，方便面的销售额虽然仍主要依赖于传统渠道，但随着近几年现代通路的快速发展，已接近占整体销售的30%，较04年接近成长了13%。
且最近几个月华龙大军进入现代通路，康师傅感到了越来越多的压力，为了占据市场第一品牌的地位，将市场占有率维持在50%，康师傅不得不将越来越多的资源和精力投入到现代通路，并在传统通路上做出变革。
不再实行全通路深耕康师傅自1992年在大陆建厂实施通路精耕以来，把中国大陆分东南西北中五大片区1500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商，55万个销售点。
每一个区域由业代和助理业代负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点。
了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。
自05年开始康师傅在通路上做出调整，根据20/80销售原则并结合现代通路目前大多集中在市区的状况，对精耕城区服务的零售店只保留ca、cb点的拜访，并重新对ca、cb点进行定义，放弃cc点的直接服务，利用经销商的覆盖能力进行经营，将节省下来的人力转移到乡镇片区，加大对外阜的开发。
同时康师傅开始缩减城区的经销商家数以提高经销商的销售额和利润，借以增加经销商的经营意愿性，并在片区开始实施片区拆分或架设镇三阶客户，增加覆盖的深度和广度。
采用新的营销模式----精准式行销模式依据城市分级（根据其市场表现会受到区域人口、人均gdp及居民可支配收入等因素的影响，根据以上三大要素，结合方便面年人均消费包数、本品人均消费额、以及本品在市场中的竞争地位来设定市开发潜力等级：h、m、l。
）和80/20销售原则，将辖区（以区为单位）进行分级，并在区内将客户分级，例如分为三级a级（最重要）、b级（重要）、c级（次重要），按照级别的经营价值进行优先顺序开发和人力的架构，这样可以做到投入相当于20%的人力和财力，反而能够得到80%以上的产出，这样可以很好的规避在投入上的风险，并可以得到较大回报和很好的掌控通路。
康师傅通路精耕简述。
杨军
行销管理的4P’s - 2C’s - 4O’s 模式
产品组合
(Product Mix)
产品线范围和 品质水平
产品品牌策略 产品包装规划 顾客服务系统
价格组合
(Price Mix)
基本价格 差异价格 折扣赠送 信用条件 运输条件
竞争者
(Competitors)
目标市场(顾客)
• 地理分散程度 • 顾客规模大小 • 产品特性 • 成本 • 通路控制力
体积 重量 保质期 价值 技术含量
通路特性（二）
通路密度与宽度
分销密度的选择
密集分销策略：制造商尽可能地通过众多负责任的、适当 的批发零售商分销产品
适合于消费品中的便利品
选择性分销：在某一地区通过少数几个经过精心挑选的、 最合适的中间商分销商品
1
6
15
3.8
12
3.3
批发市场
1
1 二阶数
营业额
业务数
1 零售店数 64 区域数 39 销售额
2 销售箱数
1260 4
24.5 11000
乡镇 二阶数 经销商 销售额
26 乡镇 51 二阶数
1 经销商 153000 销售额
特通 其他 小计
34
1.2
62 14.3
助代数
编外
1
1
2 助代数 1 编外
1
21世纪经营面临的挑战
竞争的市场 分众的时代 昂贵的投资 有限的预算
多元的社会 善变的顾客 不定的结果 无尽的目标
为什么要进行通路精耕
“康师傅”产品特性
• 低价格 • 消费品 • 方便性 • 同质性
为什么要进行通路精耕
康师傅跑赢成本 精耕渠道
康师傅跑赢成本精耕渠道在价格涨声一片的市场环境中，康师傅留给业界的是一个神秘的身影——为何在巨大的成本压力下，保持着盈利？尽管康师傅并不是第一个在市场上推出即饮茶、包装水、夹心饼等产品的企业，却为何每推出一种新品，就能迅速地跃居市场前列？“现阶段，我们要赚的是管理财。
”康师傅董事长魏应州曾说。
通过财报中的只言片语，我们只能窥出康师傅通过严格的成本控制和灵活的行销策略，稳坐行业头号交椅。
那么，这个食品饮料业的庞然大物，究竟是如何赚管理财的？跑赢成本上升康师傅控股公司资讯部资深协理徐政民进入康师傅已经11个年头了，这些年来，康师傅大大小小的IT系统都是他主抓实施的。
从10年前实施一些初级的应用系统，到现在遍布国内100多家工厂的ERP系统整体上线，徐政民将康师傅的所有营业所、仓库、生产厂都联在网络上。
在应对原材料持续上涨的冲击波中，倚仗渗透到每个管理末梢的IT系统，康师傅总部拥有了强有力的管控力，跑赢了成本上升。
康师傅的组织架构是按照产品线划分的，主要有方便食品事业部、饮品事业部、糕饼事业部，还有冷藏业务事业部以及为所有食品生产包装辅料等配套设备的部门。
近些年，康师傅从供应链最上游的原材料统购，到下游的运费节省，都是通过IT进行了严密控制，且通过优化生产流程提升效率，与成本上涨博弈。
“IT和业务是骨血相联的。
”徐政民说。
现在，当康师傅的销售部制定出销售计划后，各生产厂会在系统里接到订单，进行排产。
看似简单的操作，背后却需要精密复杂的运转，因为康师傅的产品线太多，需要在信息系统里对所对应的工厂进行生产配置。
目前，康师傅方便面的产品布局是以红烧牛肉面为核心产品、发展多种定位不同的副品牌，以吸引不同人群。
比如“福满多”系列是面向农村市场的，“亚洲精选”锁定的是年轻人，“福香脆”则是针对中小学生消费者的。
两三年前，“福满多”系列与红烧牛肉面在相同的工厂里生产，通过不同的生产线配置生产，但是由于“福满多”是面向农村市场的，与康师傅主品牌方便面的目标人群不一样，福满多出厂后需要运送到外地的农村市场，运费居高不下。
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行销组合关系
• 行销组合(Marketing Mix)＝
产品策略Ｘ价格策略 Ｘ通路策略Ｘ推广策略
供应链
信息流：生产能力，促销计划，交货计划，质量体系 物 流：原材料，中间品，制成品
资金流：信用，支付条款，票据
供应商Байду номын сангаас
生产商
分销商
零售商
消费者
信息流：销售，订货，库存，质量，促销计划 物 流：退换，修理，服务，回收，废弃
通路管理
■ 区域细分管理：进行货流的管理（防止倒货） ■进行通路的推广：铺货、陈列
■执行公司价格和促销政策，以保证应有的通路
利润
通路的最基本条件：盘价的合理和稳定
• • • • • • 区域管理（防止倒货） 促销资源管控（力度/时段/坎级） 经销商的配合度 业务代表的执行力 新/老包装切换 物流的发达程度
通路精耕的内容
• 一张图：指“地略图”。 • 一条线：是指根据“地略图” 设定人员的拜访线路。 • 三张表：产品目录、价格表、客户档案录、销 售
记录卡（CRC）卡
• 六个定： • 销售人员相对稳定、销售区域相对稳定
• • 销售网点相对稳定、访问频率的相对稳定 工作线路的相对稳定、访问时间的相对稳定。
资金流：付款，委托
通路的MODEL
制造商 物流公司
所 有 权 的 转 移
批发商 货运公司
目 的 地 转 移
代理经销商 一级批发 二级批发 K/A 三级批发 直营商
零售商
消费者
C类店 专卖店
量贩仓储 连锁超市 超市单点 便利商店 百货附属商场 封闭 机关单位 通路 学校/风景区 交通航站 A store B store C store
2.5 阶邮差经销商（三 阶）
业代+助代
信 箱
摊 床
下手二阶
士 多 店
下手一阶
片区之规模分级说明
片区等级
甲等片区 A：县人口数在65万以上 B：现康面销量在6000箱以上 C：月市场规模在2.5万箱以上 D:乡镇公路网畅通 E:70%以上乡镇有经营价值 乙等片区 A：县人口数在40万以上 B：现康面在3000箱以上 C：月市场规模在1万箱以上 D：每县为一片区 如：地级城市的邻近片区 经济尚可的县 乡镇公路交通柏油路以上 丙等片区 A：县人口数25万以上 B：康面的销量800箱以上 C：市场规模在4000箱以上 D：80%以上为低价面市场 丁等片区 A：县人口数在25万以下 B：康面的销量500箱以上 C：市场规模在4000箱以下 D：90%以上为低价面 只服务县城的二阶 月访1-2次或电话订单 或暂列为空白片区，自然 物流 不配置人力 *县城二阶 经销商最好自有车辆（租 车亦可），且有服务经营 的意愿，即A或B级经营方 式。 驻区业代兼或片区助代 *县城二阶 *重点乡镇的二阶 *区内封闭通路 经销商要有配送车辆（最 好自有，租车亦可），且 能配送50%以上乡镇，即 片区助代或驻区业代 A级经营方式。 *县城一阶 *重点乡镇的二阶 *区内封闭通路 经销商要有配送车辆（最 好自有，租车亦可），且 能配送70%以上乡镇，即 A级经营方式。 驻区业代或片区助代 *县城二阶 *县城A级零售点 *乡镇二阶 *区内封闭通路
如：宁波
如：保定
如：汕尾
精耕城市之经营方式分级说明
• A级：精耕城市，有邮差经销商及物流经销商.配邮差 业代和物流业代及助理业代
• B级：精耕城市，架2.5阶邮差，配置业代及助理业代
• C级：精耕城市，架2.5阶邮差，配置业代（兼助代） • D级：做片区经营
物流经销商
• 专属 • 物流经销商只有配送能力而无业务经营能力。 • 物流经销商负责配送城区中之大、中批市摊床 及批大于零的信箱。 • 利润来源于公司之配送奖励金。配送奖励金 0.1元-0.5元/箱,由各公司视各地配送 成本 自行调整决定
(Price Mix)
客体(产品)-Object 目的(动机)-Objective 组织(人员)-Organization 作业(方式)-Operation
目标市场(顾客)
销售地区 后勤储运 通路地点 通路类别
(Promotion Mix)
推廣組合
成本
(Cost)
广告活动 公众报道 一般促销 人员活动
一阶
精耕城区和外埠片区中间空白经营
*由城区物流配送或新设立三阶经销商
进行配送
*全面覆盖，有市场就去服务
精耕城区和外埠片区中间空白经 营
我们要做有效益的通路精耕
• 利润是企业的血液
• 合适的，才是最好的
• 重视终端销售
谢谢大家
精耕城区
人口数 销售额 销售箱数 主管人数 业务人数 助代人数 编外
60万 750000 35000 1 9 4 11
片区数 外埠片区销售额 销售箱数 主管人数 业务人数 助代人数 编外
直营
店型 点数 营业额 业务数 量贩 大卖场 1 6 连锁超市 15 3.8 便利点 12 3.3 特通 34 1.2 其他 小计 62 14.3 理货员 1
• 背景：现有通路不能完全渗透到乡村 （华 龙农村包围城市的策略） • 地区：东北、京津、上海、浙北、苏南、 珠三角之甲等片区内乡镇，其平价面消费 以0.7元为主，且有相当规模。值得经营 • 原则：由近及远，由富及贫。
甲等片区镇经销商的设立
县城
县总经销
镇经销商
二阶
摊 床
K/A C 店 信 箱 摊 信 床 箱 摊 床 信 箱
适合于选购品
独家分销：制造商在一定地区、一定时间只选择一家中间 商销售自己的产品。
适合于一些特殊品
通 路 的 三 种 类 型
直接销售通路：包括销售代表的区域销售队伍 间接销售通路：中介，如有附加价值的商业伙 伴、分销商
直接营销通路：不需要销售队伍就能将厂商和 客户直接联系在一起的渠道，包括电话营销、 直接邮购、因特网等。
影响通路长度因素
• • • • • 地理分散程度 顾客规模大小 产品特性 成本 通路控制力
体积 重量 保质期 价值 技术含量
通路特性（二）
通路密度与宽度
分 销 密 度 的 选 择
密集分销策略：制造商尽可能地通过众多负责任的、适当 的批发零售商分销产品 适合于消费品中的便利品 选择性分销：在某一地区通过少数几个经过精心挑选的、 最合适的中间商分销商品
通路简述及管理
杨 军
行销管理的4P’s - 2C’s - 4O’s 模式
产品组合
产品线范围和 品质水平 产品品牌策略 产品包装规划 顾客服务系统
(Product Mix)
竞争者
(Competitors)
通路组合
(Place Mix)
价格组合
基本价格 差异价格 折扣赠送 信用条件 运输条件
通路的冲突
• K/A与传统通路的冲突 • 边界地区的冲突 • 经销商利益驱使（带货）
通路精耕的背景
• 市场无法深度开发
• 对经销商失控及变节
• 品牌形象受损 • 信息通路不畅
通路精耕的目的
• 精耕城区全面掌握和服务二阶和一阶
• 片区全面掌握和服务二阶
目前公司的架构
芜湖营业所营业架构
人口数 501.62万 17 903000 43850 1 5 2 9
通路在变
• • • • KA通路发展很快 乡镇通路越来越有具有经营价值 满足消费者的需求 达到最大的市场占有率
通路精耕的好处
区域细分：进行有效管理，区域有序经营 缩短通路：快速到达消费者，让利于消费者 合作伙伴：合理利润，执行公司政策
控制通路：推广新品，稳定销售，价格，通路利润
信息沟通：更快的反应消费者的需求，作出决策
甲级片区的一分为二
甲级片区的一分为二
外埠甲等片区成长到一定规模应一分为二
原经销商服务县城和部分乡镇;另设外埠 经销商服务其它乡镇
甲级片区经营模式升级
• • • • 背景:县城C店多,K/A发展较快 类2.5阶邮差操作,增设助代服务 经营模式由A级升为AA级 不作为精耕城区分类
甲等片区镇经销商的设立
批发
物流经销商 批发市场 1 二阶数 营业额 业务数 助代数 编外 1 1 1 64 39 2 2 1
邮差
邮差经销商 零售店数 区域数 销售额 销售箱数 助代数 编外 2 1260 4 24.5 11000 1 1 甲
歙县
人口 乡镇 二阶数 经销商 销售额 销售箱 业务 助代 编外 50.1万 26 51 1 153000 8050 1 0 1 28.2万 36 52 1 90000 4320 0.5 0 1 15.2万 17 33 1 32000 1600 0 0.5
宁国
人口 乡镇 二阶数 经销商 销售额 销售箱 业务 助代 编外 38万 27 35 1 98000 4450 0 0 1 67.1万 18 55 1 63000 3000 0.5 0 0 33.5万 17 15 1 30000 1500 0.5 0
1
祈黟
乙 人口 乡镇 二阶数 经销商 销售额 销售箱 业务 助代 编外
郎溪
人口 乡镇 二阶数 经销商 销售额 销售箱 业务 助代
精耕城市之规模分级说明
城市规模 要项 城市类型 甲级城市 人口数 零售点数 人均包数 城市类型 乙级城市 人口数 零售点数 人均包数 城市类型 丙级城市 人口数 零售点数 人均包数 100万以上 1500点以上 15包以上 精耕城市，如：如部分地级市、经济发达的县级市、县城 50万以上 800点以上 12包以上 非精耕城市，原则上暂不做精耕，划为片区经营。但在经济发达地区， 可视市场状况将该城市列为精耕。 50万以下 800点以下 12包以下 参考条件 精耕城市，如：直辖市、省会、部分地级市、部分计划单列市
21世纪经营面临的挑战