员工有效激励讲义(PPT)

6.激励需要认可参与激励
参与一个特殊的项目或者团队将具有很高 的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员 会忠于团队的目标。
认可——参与
认可——参与
1.了解你的工作，明确你的事务； 2.明确你下属的才能； 3.做什么事，找什么人； 4.鼓励和授权；
7. 看到自身的进步能够激励人
看到自己向目标奋进的道路上所 取得的进步，人们会获得很高的激励 ――我们都喜欢看看自己做的怎么样， 看到自身的进步让我们体验到成功 ――未来的成功建立在一个成功体验 的基础上。
愿景激励
过程激励 机制激励
高效激励 ＝ 愿景激励＋机制激励＋过程激励
猎狗 启示
这个故事至少说明了 3个重要道理：
第一、一个企业，员工的问题往往根源在机制，责任在老板。(因 此，我们要多研究机制，少责备员工。这样，管理才会不断完善， 劳资关系也才会更加融洽与和谐；) 第二、有无激励大不一样，激励科学与不科学大不一样； 第三、员工的需求是不断增长的，企业必须满足员工不断增长的 物质文化需要，才能有效地激励人才和长久地留住人才。
• 告诉你的属下；
1.一周以前的你；——多么烂 2.现在的你；——多么棒 3.你做了什么？ 4.你收获了什么？
8.只有人人都有优胜的可能， 竞争才能激励员工
竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时， 才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他 员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而 避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一 个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对 于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相 比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞 争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标 而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手 的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的 动力来超过自己的目标，获得胜利。
• 汤姆· 彼得斯说，企业或事业惟一真正 的资源是人，管理就是充分开发人力 资源以做好工作。我们认为，人人都 可以被激励，员工不积极， 50%的责 任归领导。
• 激励三大机制
如图所示，每个员工好比斜坡上的球体，由于人的惰性所致，随 时有下滑的可能； 同时，又由于本性中的成功欲，形成了一种制约下滑乃至向上的 力量。 通过愿景激励（好比发动系统，提供牵引力）、机制激励 （好比保障系统，提供驱动力）、过程激励（好比支持系统，提 供推动力） 的综合作用，可以把人的成功欲放到最大，把惰性降到最低，让 员工在斜坡上快速持久地前进。 张三 张三
4. 激励机制一旦设立，永不放弃
这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。 他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远 受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐 渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。 你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通 过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一 对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。
让员工燃烧起来，经久不息
员工为什么不能积极主动、 全力以赴地工作？ 员工的工作热情 为什么难以持久？ 员工为什么不能 像老板一样工作？
基层
中层
高层
在现实管理实践中，每位管理者都 会遇到同样的困惑： 我们的回答是—— 激励是灵丹妙药！
一、什么是激励？
• 榜样的力量
1.出门之前的火把； 2.沮丧时的希望； 3.（一片绿叶）
2. 激励需要一个目标（目标激励）
除非一个人真正知道他身在何处，否 则，他将无法知道该向哪一个方向努力。 人们需要了解自己努力达到的目标是 什么，并且真正愿意实现它――才有可 能受到激励。
父亲带着三个儿子到草原上猎杀野兔。在到达 目的地，一切准备得当、开始行动之前，父 亲向三个儿子提出了一个问题： “你看到了什么呢？” 老大回答道：“我看到了我们手里的猎枪、 在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草 原。” 父亲摇摇头说：“不对。” 老二的回答是：“我看到了爸爸、大哥、 弟弟、猎枪、野兔，还有茫茫无际的草原。” 父亲又摇摇头说：“不对。” 而老三的回答只有一句话：“我只看到了 野兔。” 这时父亲才说：“你答对了。”
所谓激励，即激发与鼓励。 具体讲，就是激发人的工 作动机，挖掘人的身心潜 能，鼓励人的工作干劲。
二、为什么要激励？
因为：人是需要激励的，人的 工作干劲来自激励。 所谓：矢不激不远，刀不磨不 利，人不激不奋。有无激励大 不一样。
管理哲学的两个重要公式
绩效=能力×积极性×工作条件
企业价值＝资源×管理×人
你要得到一个什么样的结果 ？
•在资源配置不变的情况下，你 如何实现高目标？
明确就 是力量！！！
你需要你的下属怎么做 ？
安排艺术
1.目的 2.咋做（时间节点） 3.好处
好吧，我们决定 跟你干，你说我 们怎么做吧？
激励解决什么问题 ？
• 激励的前提（基础） 1.我已知道怎么做？ 2.我知道我要找的人（战略伙伴）
n
公式一： • 试验表明，影响绩效的因素主要有 3个：能力、 积极性（即激励水平）、工作条件。 • 据有关科学资料表明，通过有效的挖掘，人的 体能可以扩大 3~5倍；智能可以扩大50倍（一 般人的脑潜能仅开发了2~3%）。有效激励可使 工作绩效提高3倍以上。
公式二：
• 第一，企业价值等于劳动对象与劳动手段、劳动者 之积，一项为零，则结果为零。 • 第二， 人是创造企业价值的决定性因素。其中，人 的素质是基础，主观能动性“ n”的发挥是关键。因 而能否充分调动人的积极性就成为创造企业价值的 要点。人的素质再高，如果主观能动性“n”为零， 人的因素也会失去意义。 • 第三， 企业价值的形成是一项系统工程，需要多种 要素的有机整合。
• 1.寻找火花； • 2.如何激励猪八戒； • 3.如何激励孙悟空；
10.“团队归属”激励
作为团队中的成员之一，你肯定会为了一个团 队的目标而工作——当然，他们必须已经“向 往”那个目标。
• 如何让你的团队更有吸引力？
1.你的团队具有什么样的竞争优势？ 2.你需要什么样的团队？
唤起部属工作干劲的八大要诀
来点措施：
1.立点家规； 2.规范制度； 3.赏贵明，罚贵必
5.激励需要认可
根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社 会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现， 人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得 多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须 是明朗、公开和迅速的给予承认。 认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。 必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖” （过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者 和其他人的眼里“贬值”。
3. 激励分为两个阶段
A . 找到与团队目标相关的个人目标
B.向他们展示如何实现目标
关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作 为一个领导者，你的目标是激励你的手下，只 有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的 奖赏――也是你的直接责任）。
1.你了解你的下属吗？ 2.你的下属要什么？ 3.你采用了什么样的方式？
自我 实现 自尊需求 社会需求 安全需求 生理需求
马斯洛的需求层次
• 马斯洛提出需要的5个层次如下：
1．生理需求，是个人生存的基本需要。如：吃、喝、住等。 2．安全需求，包括心理上与物质上的安全保障，如：不受盗窃的威胁， 预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。 3．社会需求（感情和归属的需求），人是社会的一员，需要友谊和群体 的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。 4．自尊需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。 5．自我实现需求，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对 生活和工作真正感到很有意义。 马斯洛的需求层次论认为，需求是人类内在的、天生的、下意识存在的， 而且是按先后顺序发展的，满足了的需求不再是激励因素等。
激励是行动的加速器
激励
目标——要求——行动——结果 激励
激励十大法则？
1. 我们需要自身激励 来激励他人（自我激励）
除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和 情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将 受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充 满活力。 要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏 你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头 上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为 避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是：给自己 安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事， 他们就不会频频打扰。
• 1.理清你工作的流程； • 2.分析流程的要点；（努力） • 3.将要点进行考核
优 优 优
优
9. 每一个人的身上都存在激励的火花
与通常的信念（和观察）相反，每个人身上 都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励， 一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花 在哪儿――作为一名绩效经理你不得不寻找火 花并进行培育，再将其贯彻到方案中。既然你 的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想 获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已 经成为一项重要的活动。