解密万达执行力

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万达管理模式

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严格奖惩，让人服气
很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。
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严格奖惩，让人服气
一是领导以身作则。万达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。我是万达创始人，而且是绝对控股的大股东。但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。
周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要
求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问
题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更
重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部
门，给他一本制度，就知道怎么干。
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制度要好用，能堵漏洞
2、不给员工犯错机会。
万达制度设计注重堵漏洞，而不是事后处罚。我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
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跟计划走，不跟感觉走
1、抓住四大计划万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、
资金计划和开业计划。工作计划集团各部门做，一年干哪些事，如招
聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等，细排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不给下面公司偷税漏税的机会，防范风险。资金计划主要是做现金流分析，要求细化到每一个公司。总部现金流做到周，公司做到日。每年7月集中调整一次，但只能在预算范围内调整。

王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力

王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力今天我跟大家交流的题目是创新的企业管理。

万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。

先说发展速度快。

举一个数据，我们已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。

作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。

今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。

我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。

如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。

再说执行能力强，这一点是社会公认。

万达说到做到，比如说万达开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。

比如说广州白云万达广场，创造了11个半月内40多万平方米商业建筑整体开业的记录。

当年有一个特殊情况，时任市长跟我谈，如果你拿这块地可以给你优惠，但是有一个条件，亚运会前必须开业，做得到给你，做不到就不行，而且要交一定的保证金。

还有现在比较火的武汉中央文化区，也是创造记录，10个月完成几十万平米商业全部开业。

还有万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，120万平米的建筑面积，地下管线长度超过150公里，因为是在山区里，从自来水到燃气，所有的事情都是我们自己做，26个月就开业。

大家知道吉林冬季零下20几度，每年施工期就是10个月左右，实际施工时间远远短于26个月。

万达每年的9月份有一个商业年会，过去的商业年会纯粹是招商用的，办三、四届以后，发现招商不够，变成一个行业的交流大会。

万达企业文化

万达企业文化万达学院让我讲开学第一课，本来想讲商业地产，考虑到很多高管新加入万达，决定第一课讲企业文化。

这是我第二次给内部员工培训万达文化，第一次是八年前，万达对企业文化进行提升，我做了系统讲解。

经过八年发展，万达企业规模变得更大，业务模式有很多创新，企业文化也有新发展，借此机会，也算对万达文化进行新的全面总结。

一、万达文化的核心理念现在万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。

1、如何理解核心理念“国际万达”主要理解三点：企业规模、企业管理、企业文化。

首先企业经营规模要达到国际级，不能企业收入只有几十亿元，离中国500强都差很远，就号称国际级。

其次，企业管理要达到国际级。

企业发展好不好，管理水平是非常重要的因素。

第三，企业文化也要达到国际级。

“百年企业”主要理解两点：一是追求基业长青。

国际上将存在十年以下的企业称为短寿企业，十年到三十年的企业称为中寿企业，三十年以上的企业称为长寿企业。

万达追求的是长寿企业的最高层次——百年企业，希望基业长青，辉煌百年。

人类社会从有商品交换开始到现在几千年历史，没有一家企业兴旺超过200年，所以没人提千年企业。

企业有生有死，符合事物发展规律，一家企业最多红火一、二百年，才不断有新的企业成长起来。

这种此起彼伏的发展状态，激励后人不断奋斗，做大企业。

现在万达拥有大量物业和长期收益。

钢筋混凝土建筑存在100年，质量不会有问题，即使一个世纪后，建筑需要重置，费用也很低，比获取土地付出的代价要小得多。

万达只要做好自身约束，不搞高风险投资，不犯大错误，存在百年没有问题。

从资产和商业模式上看，万达完全具备基业长青的基础。

二是追求长远利益。

万达的理想是做百年企业，所以做事目光长远，追求长期利益。

万达现在从事的产业，无论商业地产、文化产业还是旅游投资都是追求长期稳定的现金流。

万达的做事风格和方法，就是树立长远目标、追求长期利益。

十多年前就有人介绍我去内蒙买煤矿，搞投资，现在更多人介绍各种项目，但我扛得住诱惑，坚持发展实业。

解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责

管理合同的执行情况进行评估；
负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物业管理费测
算，统计、指导、催促各地商管公司物业管理费收取工作；
标准收费管理程序，完善收费流程，确保物业费收缴率；监
督、审核管理费减免情况；
定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各地商管公司
与当地主力店租户沟通情况；处理主力店租户重大投诉；监
经营标准的管理，统一广场的经营标准，提升广场的经
营形象；
经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场
的凝结力；
客户关系管理，包括商户关系和业主关系，建立良好和
谐的经营气氛；
顾客效劳管理，建立顾客效劳体系并监督执行；
公共关系管理，包括政府、媒体、社区和周围社团的关
系，构建良好的外部经营环境；
人员管理，负责营运人员和营业员的日常管理，负责营
控。
万达集团的组织架构按照业务的开展流程，将所有部门
划分入工程前、中、后期三个局部。一个总裁负责前期的拿
地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，到达快速统一的
工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商业管理组织架构
三、招商中心和运营中心架构
四、各部管理职责
1、万达商管公司——管理职能
跟进相关行业开展变化，定期提交行业开展报告，为集
团及集团商管公司决策提供信息和建议；
组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标
准化工作。
3、万达商管公司——营运中心职责
负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和
标准；
确保各地商管公司建立营运管理标准并对执行情况进
行监督；
营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运
解码万达商管运作架构：组织结构图、各部管理职责

学习《王健林先生谈万达超强执行力》读后感003

---认真学习《王健林先生谈万达超强执行力》演讲读者：晓东近期集团公司推荐学习万达集团董事长王健林先生（以下简称‘王董’）在大连高级经理学院发表的演讲内容，我作为同样是标杆企业的一名普通员工，现就职于**集团旗下**置地有限公司，在集团公司投资开发的**项目担任**职务，主要分管地块工程项目管理工作。

在认真阅读万达集团王董的演讲词后，领悟到了一点感想。

首先，谈谈我身边万达集团，据我了解在我们安徽合肥，万达旗下就有三个项目，按时间先后的顺序依次是芜湖路万达广场、天鹅湖万达广场、万达文化旅游城。

当年芜湖路万达广场作为城市综合体开发项目，有住宅，有写字楼，还有商业及内街等，从项目开工到开业运营大概不到3年就实现，是继集团开发的**广场之后又一城市标志性建筑，而且人气旺，商家多，从知名品牌到民生生活，应有尽有。

从我们工程专业上分析，万达工程管理模式效率快，组合管理漏洞少。

在建筑业尤为关心的两个问题，安全及农民工工资方面，我了解到的万达管理环节尤为严格，对违反管理模式的坚决清场，这是我个人对身边万达的一点了解。

俗话说没有一个人能随随便便成功，一个企业也是如此，王董的万达集团发展速度之快就证明万达管理模式很成功。

其次，在王健林的演讲中，他谈到万达发展又好又快，主要取决于企业管理。

这里的企业不是一般的企业管理，是完全创新的、超强执行力的万达模式管理。

王董在谈及工程管理方面时，话语中肯，内涵深刻，对今天的工程师岗位而言，可能感触尤为深刻。

更对将来走上专业管理者层次也有着极好的教育意义。

在工程管理方面，主要是涉及我们的施工合作单位，王董的万达在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，万达现在的工程队伍全是中国建筑总公司，主要有一、二、三、四、八局等，与其建立长期合作关系，除此之外不选择其他任何企业。

他也谈到跟中建合作对万达来讲增加了10%以上的投资成本，这一点我不赞同，特级建筑企业承建项目，并不是建筑成本比乡镇企业或是地方施工企业贵10%，而是像中建这样的特级企业公司管理标准比地方小企业标准要求要高，技术水平高的管理人员比地方小企业投入大，这也是建造出高质量产品的一项保障。

学习万达心得体会

学习万达心得体会【篇一：万达工作法阅读有感】《万达工作法》阅读心得《万达工作法》这本书应该是我第二次读，里面详细的介绍了万达的一些工作方法，从中也能映射出自己工作的毛病。

我总结了一下十点，觉得非常实用与自己的工作，相信应该能提高自己的效率。

本书共计16章，下面听我娓娓道来：1、万达开会篇：开会没人敢迟到，提前5-10分钟到会议室等待。

万达的开会确实是非常有效率的，平常自己开会确实都是踩着点到的，而且会议也没有具体的结束时间，并且每次会后，一些事情也不能很好的落实，总会一直拖沓。

2、万达培训篇：说到培训，其实就是一个自觉、自我学习的过程，像之前公司也有培训，搬出ppt一个个过过脑，很容易忘记的。

万达的方法其实搬到哪里都非常适用的，不仅要把工作技巧传到给员工，还有企业的核心精神，搭建网络学院，随时都是在学习。

3、万达制度篇：苛求细节，严格遵循、一针见血，可操作性强、简单明了4、万达活动篇：企业活动其实占据了一个企业的重要部分，所谓说劳逸结合，说的没错，既可以玩，有可以把工作做好5、万达计划篇：万达做计划要花费三个月的时间，并且一旦确认想要修改比登天还难，并且严格监督。

我想我的工作计划也可以效仿万达了。

6、万达模块篇：超强的执行力，内控模块很重要。

说到做到，不放空话7、万达复盘篇：人人有复盘思维、面对面开会、内外结合，多次博弈，一人拍板8、万达防腐败：顶级专家培训授课、亲授审计尚方宝剑、明察秋毫、一查到底、绝不手软9、万达销项表：人人都有一份销项表。

让每个人有事做，让每件事有人做，这句话说得非常好，其实我们在每天的工作中真的有把每件事都做了么？有些人手头上的事做完，可能和其他同事聊聊天、喝喝水、抽根烟什么的，时间已经在不知不觉的流逝了。

所以说把每件事都列成表很有必要可控的也能可控【篇二：读万达工作法有感】读万达工作法有感读万达工作法有感通过阅读《万达工作法》这本书。

使我感受良多，受益匪浅。

我作为一个普通人，能通过这本书与金融界的领军人物沟通交流，感到是一次十分难得的学习机会。

万达的执行战略

万达的执行战略不是军校——军事化管理改变商业思维对管理作出最大贡献的是军队，柳传志、张瑞敏、王石、任正非都有过从军经历。

商场如战场，“将道”即“商道”。

企业家应该向军事学管理。

而军人出身的企业家们有点得天独厚的味道，奉献精神、冒险精神、团队精神、服从精神都是军人所具备的特殊品质，也是企业家和团队所追求的。

王健林认为，坚定的意志和很强的执行力都是军队给自己最好的礼物，在万达的企业文化中有这样一句话：万达是军队。

因此，学习万达的第一项任务就是它像军队一样的执行力，不仅是行动上执行，而且是在思想上贯彻执行，就像军队去执行一项任务，要在思想上认识到为什么要这样做，从思想和行动上对执行力进行统一，这样就能保证达到一个良好的执行效果。

18个月开业——万达的执行秘笈万达所开发的商业地产项目中，从拿地到开业有18个月时间。

如果实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。

万达迄今为止近百个项目中，只有昆明一个项目没能按时交货，总经理被开除了！万达抢时间的经验：（1）项目从拿地开始就已经做规划方案，万达的项目规划都采取产业化生产流程，项目规划就像工厂组装产品一样，很短时间内提交成熟的规划方案，减少了大量前期论证、比较和决策的过程。

（2）与政府约定开业时间，以时间计表方式与政府相关部门形成对接机制，政府为万达项目开辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。

为抢工期、按时开业提供条件。

（3）拥有完备的产业链条，贯穿全程土建、招商、装修等，以18个月时间开业倒计时推进工作，一个项目立项后各个工作环节即全方位启动，各个环节环环相扣，责任明晰。

完整的工作链条与工作流程是能够快速建成开业的重要保障。

自觉执行纪律要从细节开始做起，在万达，员工必须要穿规定的工作制服，“昨晚陪客户喝酒到凌晨3点”从不构成理由，对于万达的员工来讲，就是要按要求完成任务，没有什么理由可以讲。

高度执行力的秘笈在于倡导“一切服从命令听指挥”的文化。

“快”的两面性万达任务快是战略问题，必须要快，做大市场份额，赢得未来市场空间和话语权。

万达工作法读后感范文(精选3篇)

万达工作法读后感范文（精选3篇）万达工作法读后感范文（精选3篇）当细细品完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，这时最关键的读后感不能忘了哦。

为了让您不再为写读后感头疼，下面是小编为大家整理的万达工作法读后感范文（精选3篇），欢迎大家分享。

万达工作法读后感1 通过阅读《万达工作法》这本书。

使我感受良多，受益匪浅，这本《万达工作法》就是万达集团日常工作的具体展示，通过展示管理层面的工作内容和流程，我更加清楚地了解了万达公司的工作生活模式，感受到了这种精细的管理，务实的作风和有效的行为方式。

看完这本书，就是说要看这个职工完成任务的态度是否坚决，完成任务的能力是不是能够胜任本职工作。

我这一点感受最为深刻，一个人的能力素质是非常重要的，每个人的能力有大有小，但是可以通过努力，在工作中学习中来提高；一个人的责任是更加重要，不论一个人的能力大小，只要没有责任心，他将会一事无成。

《万达工作法》中优秀的员工具备的是一种敬业的精神，是一种对自己理想和信念的追求和执着，一种敢于担当的精神。

我们作为一名普通员工，自己的工作同样是对自己对他人的一种承诺。

有了责任感，就可以把工作做得更好，就可以干出自己的一片事业。

读了这本书后我感到，努力工作是我们的态度，我们对于自己负责的工作负有不可推卸的责任，要努力工作，要干好自己的本职工作，让领导对于我们的工作放心，对我们的工作认同。

一个努力工作的人是我们社会需要的人，更是我们企业需要的人才。

责任是担当的表现。

一个负责的人，应该敢于承担自己面对于的各种任务，不论领导安排的急与缓，重与轻，我们都要以高度的责任感去尽心尽力地完成。

在生活中我们应当尊重领导，团结好同事，关心好他人，这是我们的责任。

在工作中，我们认真负责，踏踏实实，任劳任怨，努力完成好各项任务，这也是我们的责任。

认真对待每一项工作，在实际工作中提高自己的能力素质，把分内工作高标准完成，也是我们的责任。

很多人惊叹万达的’执行力，其实你读懂了万达是如何开会的，读懂了万达会议开的如此成功的背后的全面预算管理体系，没有导入预算管控系统，万达会议想达到这样的水平是不可能的。

王建林谈万达执行力

王健林谈万达超强执行力万达的高速发展——连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年在30%到35%之间。

作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。

王健林谈万达超强执行力——万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。

比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。

到现在为止，万达开业几百个项目(包括住宅、写字楼)，都没有耽误一天。

我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。

一、制度建设谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢?我们万达注重两方面：1）、要搞能用的制度20 多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。

制度一定要做有用，要有操作性。

如万达的规划设计制度，很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，什么原因呢?这是多少年摸索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6 米，为什么要4.8米呢?就是为了若干年以后，能够安排机械停车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。

2）、不给员工犯错机会万达每年新增投资至少超过千亿。

建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。

那么怎么办呢?我们至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商商家品牌库、设备品牌库、工程品牌库，要求行业前三名的企业进去，入了品牌库才能投标。

品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。

我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。

当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。

万达速度揭秘：2342计划管理

万达速度揭秘：2342计划管理万达广场从拿地到开业的开发周期为20-24个月，最快18个月，平均为22个月，这种速度在商业综合体开发中是相当惊人的，那么万达是如何做到的呢？本文试图从万达计划管理层面进行解读，研究发现，“强管控、超常规运作及严考核”是万达强执行力的有效法宝，概括起来就是“2342”计划管理模式。

一、权责2条线：纵向强管控，横向强协同1.纵向强管控：三级管理，逐级盯针对商业综合体项目，进度就是现金流，进度就是生命线，为强化对进度的管控，首先万达针对不同的节点类别确立了不同的管控和监控方式。

万达计划根据项目差异（如是否含酒店）共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共325个节点（含酒店353个），根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式，具体管控关系如下所示：2.横向强协同：责任一条线，劲往一处使纵向管控关系明确后，在落实具体某个节点责任主体的时候，万达采取的不是落到某一个部门或者人员身上，而是责任一条线的方式，比如施工图设计单位的确定，责任人就分别有项目公司设计主管、项目公司设计部经理、项目公司分管设计副总经理、项目公司总经理、规划院项目负责人、规划院分管建筑所长、分管项目副院长、规划院院长及分管规划副总裁，如果该节点延误，该节点责任人就要共同受罚。

为什么要采取这种方式？主要是因为万达采取集团强管控模式，对进度要求异常严格，因此强化集团及下属公司高管的管理责任，便于项目层面进度出现延误风险时，能够及时协调资源来共同解决。

如下图所示：二、流程3要点：编制方式合理，调整规则清晰，调整程序严格1.编制方式合理：多部门协商，群策群力推演完成在计划编制时，为保障计划的合理性，所有综合体项目都参照8类计划模板，以项目摘牌信息中明确的交地之日，作为计划有效工期的起点时间，结合项目实际情况（地质情况、严寒冬施、超高层等），由项目管理中心计划部组织召开项目启动会，并牵头组织项目计划的编制工作，在项目摘牌后30天内完成计划编制，具体流程如下：通过各部门共同参与和推演的方式，各部门工作节点、勾稽关系及相互配合支撑关系就最大程度的明确下来，为后续执行奠定了基础。

中国企业家执行力的案例故事分享

中国企业家执行力的案例故事分享万达集团的董事长王健林是个军人出身，他在万达非常强调组织的执行力。

那么，他在万达如何打造执行有力的文化？一、以身作则王健林要求所有的管理干部，包括他自身在内，必须做到的第一个法则，就是以身作则。

他的理念就是，以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由。

他们把以身作则，作为公司执行的第一标准、第一法则。

让所有干部都牢牢记住这句话，员工做不到的事情，领导要先做到。

在你自己没有先做到之前，你就没有资格要求员工做到。

王健林他就体现这一点王健林处处都做到以身作则，所以万达有了良好的管理文化。

整个干部队伍，在执行的起点上，都能发挥标杆带头作用。

万达王健林：执行力就是没有不可能！有想法的表扬，有结果的重奖二、结果导向万达有一个非常好的文化，就是“没有不可能”。

这种文化体现在哪里？就是他们一旦制定好目标，就必须严格完成,他们在建的万达广场，都能百分百保证准时开业。

很多人觉得这简直太不可思议了，但是万达确实能做到，甚至还可以提前。

为什么？因为他们的每个目标，都有周密的计划，科学的管控。

有了这个前提，他们的执行力就发挥出巨大作用。

所以在万达，他们把“没有不可能”作为执行的第二个非常重要的法则。

如果谁讲不可能，王健林一定就会问，哪一点不可能？我换一个人去把它解决，而你就应该付出代价。

有了这样的文化，没有人敢说不可能。

如果不可能，一定就是遇到什么问题。

而这个问题，必然能够找到答案。

所以在王健林的眼里，一切都有可能，没有不可能。

万达员工在跟王健林汇报工作的时候，千万不要谈不可能，如果你以这样的方式汇报工作，就犯了大忌。

所以，一流的企业家都有共同的执行理念，就是没有不可能。

这一点，在王健林身上都体现得淋漓尽致。

万达集团成功的原因是什么

万达集团成功的原因是什么推荐文章地理标志的若干成功案例热度：管理成功案例3个热度：成功的优秀创业史热度：成功的优秀创业史热度：管理学成功案例分析_管理学企业案例分析热度：前段时间我们的国民爸爸一句先定一个小目标，赚他一个亿走红，不过万达如此成功，国民爸爸也是敢这样说的，那么你知道为什么万达会成功吗？以下就是店铺整理的万达成功的原因，希望对你有用。

万达成功的原因一、模块化管理：对地产建设项目的高效集中管控万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。

虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”;从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。

在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。

从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。

尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：(1)万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事;(2)万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会;(3)每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评;(4)把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性;(5)尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。

他成功将万达由重资产模式转变为轻资产模式

他成功将万达由重资产模式转变为轻资产模式万达一直都是一个以重资产为特点的企业，但自从王健林成立了新的“万达创业”之后，企业开始大幅度地调整战略。

王健林开始更多关注轻资产，积极加强文化传媒、体育及旅游等多个轻资产领域的发展，实现了万达的可持续发展。

接下来本文将详细介绍万达从重资产模式到轻资产模式的转变。

一、重资产模式下的困局在重资产模式下，万达企业使用了大量的债务融资，企业债务规模迅速上升，加上管理不当、不透明，导致了多重困难。

企业资产负债表的杠杆率变得越来越高，企业财务风险更是不断上升。

王健林也因此发现，重资产模式不适合万达企业。

二、产业结构与战略转型王健林深刻认识到企业可持续发展要靠产业快速增长和业务高度盈利，才能摆脱重资产模式下的债务困扰。

所以王健林开始大力推进轻资产，这可以实现企业产业结构的优化调整，从而共同完成万达的战略转型。

三、文化产业的突破文化旅游产业是万达的主要业务领域，它是一个以成功挖掘城市消费市场为特点的产业。

王健林在2012年即认识到文化传媒业务具备的较大发展潜力，并在万达文化娱乐集团的支持下，成立了万达文化旅游城。

这是万达历史上第一次菁英澳门投资了一个不产生现金流的项目。

万达以此打造出属于自己的旅游文化版图，全方位锁定了消费者市场。

四、产品创新的应用万达在新浪腾讯互联网技术的输入下，推出对品牌和产品进行了大量的创新，这种创新不仅包括了文化产品的创新，也包括了在房地产和商业领域的创新。

万达通过互联网和线上渠道大规模推广和传播的方式，让它的文化旅游生态迅速地形成。

五、大力推动高层次人才的引入王健林始终感到，企业在创新和发展的关系上，人才引进对企业具有非常大的推动作用。

为此，王健林在公司内部大力推行了激励制度，为企业员工提供多元化的奖励计划，并大力招聘硕士、博士等高层次人才，以推动企业发展的创新和进步。

总的来说，万达成功地从重资产模式转变为轻资产模式。

王健林非常有远见，在困难时期及时转型，吸取了惨痛教训。

万达开会,没人敢睡!这就是执行力

万达的执行力是非常有名的，万达开会也是很有特点的。

“万达开会，没人敢睡”，不是说谁怕谁，是怕漏了重要内容，会耽误你的前程。

以下都是万达开会的常规做法和原则，不仅落地而且全部实招。

1．从不打印的工作报告在每年的万达年会上，王健林都会作一个精彩的大会发言，精彩是因为：1.他的工作报告都是亲自手写，从不用枪手；2.他的工作报告只有他自己知道，从来不在会前印刷；3.他的报告既有宏观分析，也有客观业绩，还有微观褒贬，更有未来走势。

一个半小时的报告，酣畅淋漓，让你大有收获。

你必须用笔认真记，因为下午的分组讨论你必须真刀实枪地讲。

所以，这样的大会你敢睡吗？你愿意睡吗？2．精细的会务手册如果你有幸得到一本万达大中型会议会务手册，即便你不是组织活动出身，基本你组织其他的会议，也能得心应手了。

细节，是万达开会最关键的。

除了参会必要的流程、参会人员、参会的主题、会议每一个议程的时间……甚至参会人员每人每天每场在哪个桌子开会，需要穿什么服装，在哪个餐厅、哪个位置就餐，参会当天的天气如何等都有详细的说明和介绍。

万达年会的胸卡就是一个浓缩的会务流程，一个小卡片就是一个为你私人定制的数据库。

以2013年年会的胸卡为例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部门、职务等信息。

背面，是两天会议的全部的流程：第一天，晚宴地点、具体时间、每人就餐的桌号；第二天，开大会的时间、地点、每人的座位号，分论坛的场次、时间、地点、每人的座位号。

看完这一张卡，你这两天该怎么做一目了然。

3．万达开会没人敢迟到很多公司大大小小的会，慢悠悠来的人不在少数，既影响大家的情绪，又影响开会的效率。

在万达，如果你敢迟到，你一定会很难堪！这不是指要罚你多狠，指的是你自己的心理体验，很难堪。

曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，当时通知的时间是9点，他“掐点”去的，一进会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。

会后，有同事好心提醒：下次早点来吧，就你敢“掐点”来。

万达广场的运营管理

万达广场的运营管理1. 引言随着城市化进程的不断加速，购物中心成为城市中重要的商业地标之一。

作为中国知名的商业地产开发商，万达集团已经在全国范围内建设了大量的购物中心和商业综合体。

其中，万达广场以其丰富的商业配套和优质的服务而备受消费者的喜爱。

本文将围绕万达广场的运营管理，从人力资源管理、商家管理、物业管理和市场营销等方面进行探讨。

2. 人力资源管理万达广场作为一个庞大的商业综合体，对于人力资源管理有着严格的要求。

首先，万达广场注重对员工的培训和培养，以确保员工具备丰富的专业知识和良好的服务态度。

其次，万达广场积极营造积极向上的工作氛围，提供丰厚的薪酬福利和良好的职业发展机会，以吸引和留住优秀的人才。

此外，万达广场还采取灵活的员工排班制度，保证人力资源的合理调配。

3. 商家管理万达广场的商家是广场运营中不可或缺的一部分。

为了保证商家的经营效益，万达广场采取了多种管理措施。

首先，万达广场与商家建立紧密的合作关系，定期召开商家会议，交流经验和解决问题。

其次，万达广场通过租金、广告费等形式收取费用，来保证商家的租金缴纳和承诺的履行。

此外，万达广场还对商家进行评估和考核，及时调整商家的合作方式，以适应市场需求。

4. 物业管理物业管理是保证万达广场正常运营的重要环节。

万达广场注重保持广场的日常清洁和维护，定期进行设备设施的检修和维修。

此外，万达广场还配备了安保人员和消防人员，确保广场和商家的安全。

同时，万达广场还注重环境保护和资源节约，积极推行绿色环保措施，如垃圾分类、节能减排等。

5. 市场营销市场营销是万达广场吸引和留住消费者的关键。

万达广场通过多种渠道进行宣传推广，如电视、广播、网络和社交媒体等。

此外，万达广场还举办各种特色活动和主题展览，吸引消费者的关注和参与。

同时，万达广场还与周边地区的企业、学校等建立合作关系，进行联合促销和集团购买等活动，扩大消费者群体。

6. 总结万达广场的运营管理是一个多方面的综合工作，需要在人力资源管理、商家管理、物业管理和市场营销等方面做出合理的安排和管理。

万达执行力标语

万达执行力标语1.团结一致，共同前行2.细致入微，精益求精3.迅速反应，果断行动4.用心倾听，迅速反馈5.主动沟通，协同合作6.追求卓越，超越自我7.承担责任，尽心尽力8.学习创新，不断进取9.高效执行，务实担当10.克服困难，勇往直前团结一致，共同前行是万达集团执行力的基石。

作为一个团队，我们应该相互支持，齐心协力，共同追求目标。

只有团结一致，我们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

细致入微，精益求精是万达集团执行力的关键。

我们要注重细节，不放过任何一个可以优化的机会。

通过不断地精益求精，我们可以提高工作质量，有效地满足客户的需求。

迅速反应，果断行动是万达集团执行力的要求。

在快速变化的市场环境中，我们必须做出快速准确的决策，并迅速采取行动。

只有如此，我们才能抓住机遇，应对挑战。

用心倾听，迅速反馈是万达集团执行力的必备素质。

我们要倾听客户的需求和反馈，及时做出反应并提供解决方案。

通过与客户保持良好的沟通和反馈机制，我们可以建立起长期的合作关系。

主动沟通，协同合作是万达集团执行力的核心要素。

在工作中，我们要主动沟通，积极协调各个部门之间的合作，消除信息壁垒，打造高效团队。

只有共同合作，我们才能取得更大的成就。

追求卓越，超越自我是万达集团执行力的追求目标。

我们要不断挑战自我，超越自己的能力和水平。

通过不断学习和提升，我们可以不断追求卓越，为客户提供更优质的产品和服务。

承担责任，尽心尽力是万达集团执行力的应有之义。

在工作中，我们要主动承担责任，尽心尽力完成工作。

只有对工作尽责，我们才能取得好的业绩，并赢得客户的信任和支持。

学习创新，不断进取是万达集团执行力的推动力。

我们要不断学习新知识，掌握新技能，不断创新。

只有不断进取，我们才能适应快速变化的市场环境，并赢得竞争优势。

高效执行，务实担当是万达集团执行力的核心能力。

我们要做事高效，勇于担当，不拖延，不推诿。

通过高效执行，我们可以迅速完成任务，提高工作效率，达到更好的执行效果。