以战略绩效考核促进国资经营

以战略绩效考核促进国资经营

考核是一个世界性的难题，也是一个永恒的难题。现实中，有的企业昨天是世界500强，因为一个突发事件今天破产了；有的企业资不抵债，却因种种原因不能破产，也许可能扭亏为盈了。这就需要我们思考，什么样的企业才是好企业？把企业管理成什么样才算管好了？对企业应该是“管控”、“掌控”还是“导控”？考核这个“指挥棒”，在国有资产经营中起着价值观的引导作用，考核联系着各层价值主体，考核关系着国有资产的保值增值。本文提出的“战略绩效考核”：旨在探索怎么考核企业才是科学的，才能保证国有资产的保值增值。

“三维价值”的价值观是国资经营的目的和方向

战略绩效考核提出“三维价值”的价值观，即经济价值、社会价值及文化价值。

在经济社会中经济价值当然是最重要的价值，但是只关注经济价值，不关注社会价值、文化价值，不能形成和谐的价值关系，就不能最大化地、持续地创造经济价值。价值观的确定，对判断什么样的企业是好企业非常重要。战略绩效考核“三维价值”的价值观提出以什么样的价值标准评价、考核企业才能引导企业可持续发展，才能形成科学的价值取向。

从管理学的角度看，考核需要有一个标准，要么事前有一个目标，

要么相互有一个比较。管理企业的手段和措施总是离不开考核。这个

考核可以是广义的考核，也可以是一定特殊意义的考核。从19世纪

以泰勒为代表的对工作定额进行劳动生产率的考核到1992年罗伯特

提出平衡积分卡将财务指标和非财务指标结合起来，从考核的历程可

见，在不同的时代、不同的国家、不同的企业会有不同的考核标准、方

式和结果，但有一条是相同的，就是你考核什么就会有什么。

考核是一个跨学科的综合领域，而且从某种程度上说，考核既是科学也是艺术。有人简单用木桶比喻考核，考核就找那块“短木板”，我认为这是从对立的角度，以“管”为目的，对一个小的团队是可以用的，而对一个集团公司我们很难找准“短木板”，那样往往是顾此失彼。这些年企业的绩效考核对企业发展有着显著的促进作用，但也

有些问题值得我们思考，例如，增长是不是等于发展，宏观调控一调是

不是就灵，安全事故频频发生是不是偶然，科研院所企业化后所承担的

技术责任谁来负责，资源企业规模庞大、利润可观背后的代价有多大，

政策性支持的企业能走多远，重污染企业的“单”谁来买，垄断性企业

的路该怎么走，谁有权惩治浪费等等。辩证地看这些问题，考核或多或

少地对这些现象产生了作用，考核的导向作用就是这样滞后地、潜在地

产生着不可忽视的作用。经过对国内外大量案例的剖析，对各相关理论

的研究，价值观的引导作用是至关重要的，而且从经济价值观发展为

多重价值的价值观，在国有资产的经营中更为突出的就是经济价值、社

会价值及文化价值，也就是战略绩效考核提出的“三

重价值”

“四层价值主体”协调国有资产经营中的价值关系

从价值创造及价值实现的价值链上，分出“四层价值主体”，就

是出资人、经营者、劳动者、社会四层价值主体。考核主体的定位非常

重要，是只顾一个主体，还是兼顾，先后顺序是什么，相互关系是什

么，为什么首先是出资人的价值，这些就是“业绩观”、“考核观”的

问题。

从出资人这一考核主体看，出资人对企业绩效的考核就是如何实现资产增值，就是激励经营者充分发挥主观能动因素保持企业的持续发展；从经营者这个主体看，资本是不会白动增值的，要有人经营，经营者在一定的程度上要按照出资人的要求去经营，还要依靠劳动者来创造价值。经营者为了满足出资人的考核要求，要通过考核、激励劳动者发挥创造价值的能力；劳动者作为考核的客体，以人力资本的投入在企业的载体中创造价值，按照马斯洛的需要层次理论，在不同时期、不同环境有不同的需要。现实中，这些价值主体不是独立存在的，往往错综复杂地交织在一起。

战略绩效考核以企业为考核客体，更进一步说可持续发展的企业的“业绩观”是包含企业素质及经济增加值两个要素。要注意的是经营者、劳动者都是白然人，都会有主观需要，尽管客观上白然人构成企业，一个个企业构成社会，但白然人主观价值的满足，才可能客观上形成社会价值，社会价值在历史的发展中不断的累积、提升才能形成文化价值。可见，不同的价值主体会形成不同的“业绩观”、“考核观”。因此，