第6章(修订)人力资源管理
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第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
人力资源管理师六大模块第六章劳动关系管理
人力资源管理师六大模块第六章劳动关系管理劳动关系是指用人单位与员工之间的雇佣关系和劳动合同，涉及到雇佣、薪酬、工时、劳动争议等方面的管理。
作为一名人力资源管理师，了解和掌握劳动关系管理的知识和技巧是至关重要的。
本文将介绍人力资源管理师六大模块中的第六章——劳动关系管理，包括劳动关系的概念、内容和主要任务等。
一、劳动关系管理概述劳动关系管理是人力资源管理师必备的一项核心能力，它关注于雇佣关系的管理和维护。
劳动关系的稳定和和谐对于企业的发展至关重要，因此，合理有效地进行劳动关系管理是人力资源管理师的基本职责之一。
二、劳动关系管理的内容1. 雇佣关系管理雇佣关系管理包括招聘、录用、培训、岗位调整等方面的工作。
人力资源管理师需要根据企业的需求，制定合理的招聘计划，优化招聘渠道，招募适合的人才。
同时，人力资源管理师还要负责员工的入职培训、交流沟通等工作，以便员工能够快速适应岗位，发挥应有的能力。
2. 劳动合同管理劳动合同是用人单位与员工之间的法律依据和约束，合理管理劳动合同有利于维护雇佣关系的稳定和和谐。
人力资源管理师需要了解劳动法律法规，并与相关部门配合，制定合理的劳动合同，保障双方的权益。
同时，人力资源管理师还需要监督劳动合同的执行情况，及时处理合同纠纷，维护雇佣关系的良好状态。
3. 薪酬管理薪酬是员工对劳动的回报，合理的薪酬管理能够有效提高员工的积极性和凝聚力。
人力资源管理师需要结合企业的实际情况，制定薪酬策略，包括基础薪资、绩效奖金、福利待遇等方面的管理。
同时，人力资源管理师还需要与相关部门协调，确保薪酬的公平合理，避免薪酬差距过大引发的劳动纠纷。
4. 工时管理工时管理是保障员工合法权益的重要方面，合理规范工时制度和加班政策对于维护劳动关系的稳定和谐至关重要。
人力资源管理师需要了解劳动法律法规，确保员工的工时符合要求，并定期进行工时统计和分析，及时调整工作安排，避免员工过度劳累和工时超负荷。
5. 劳动关系维护劳动关系维护是劳动关系管理的重要任务，它包括与工会的协调沟通、解决劳动纠纷以及建立和谐的劳动关系等方面的工作。
人力资源管理第6章
优秀=5分：你所了解的最好的员工； 良好=4分：满足所有工作标准，并超过一些标准 中等=3分：满足所有工作标准。通常界定为“平均”、“达标”等中间水 平； 合格=2分：需要改进，某些方面需要加强；
特性法
（2）混合标准尺度法 混合标准尺度法首先必须对相关绩效特征维 度进行界定，然后分别对每一个维度内部代 表好、中、差绩效的内容进行阐明。这种方 法比图评价尺度法准确性和可信度高。 特性法是绩效考核中最常用的一种方法，容 易开发，简单易行，普适性强。但是这种方 法与组织战略之间的一致性并不直接。
合作性、竞争力、适应性、主动性、团队 精神等，每一个都给予相应的得分。 优点：简单易行，具有普适性。
图评价尺度法举例 下列绩效要素对大多数职位来说都是非常重要的，请你使用这些要素对 你管理的员工进行评价，然后将相应的分数画起来（每一分数都有相应的词 句或短语加以界定）。 评价尺度 特性 优秀 良好 中等 合格 不令人满意 知 识 领导能力 沟通能力 判断能力 管理技能 团队精神 人际关系能力 主动性、创造性 工作态度 发现/解决问题能力
每 个 人 努 力 程 度
一个人单干
小群体
大群体
活动方式
引导理论－ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样 一个试验：他找来两辆一模一样的汽车，把 一辆车牌拆掉，顶棚打开，结果这辆车一天 之内就被人偷走了。而另一辆过了一个星期 仍然安然无恙。后来詹巴斗用锤子把第二辆 车的玻璃也敲了个大洞，结果，仅过了几个 小时它就不见了。 后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯林依据 这项试验，提出了“破窗理论”。
建筑大师格罗培斯的经典之作
德国Atfeld工厂
麻萨诸塞州林肯市格罗佩斯住宅
组织管理现实中的人性体现
特性法
（2）混合标准尺度法 混合标准尺度法首先必须对相关绩效特征维 度进行界定，然后分别对每一个维度内部代 表好、中、差绩效的内容进行阐明。这种方 法比图评价尺度法准确性和可信度高。 特性法是绩效考核中最常用的一种方法，容 易开发，简单易行，普适性强。但是这种方 法与组织战略之间的一致性并不直接。
合作性、竞争力、适应性、主动性、团队 精神等，每一个都给予相应的得分。 优点：简单易行，具有普适性。
图评价尺度法举例 下列绩效要素对大多数职位来说都是非常重要的，请你使用这些要素对 你管理的员工进行评价，然后将相应的分数画起来（每一分数都有相应的词 句或短语加以界定）。 评价尺度 特性 优秀 良好 中等 合格 不令人满意 知 识 领导能力 沟通能力 判断能力 管理技能 团队精神 人际关系能力 主动性、创造性 工作态度 发现/解决问题能力
每 个 人 努 力 程 度
一个人单干
小群体
大群体
活动方式
引导理论－ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样 一个试验：他找来两辆一模一样的汽车，把 一辆车牌拆掉，顶棚打开，结果这辆车一天 之内就被人偷走了。而另一辆过了一个星期 仍然安然无恙。后来詹巴斗用锤子把第二辆 车的玻璃也敲了个大洞，结果，仅过了几个 小时它就不见了。 后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯林依据 这项试验，提出了“破窗理论”。
建筑大师格罗培斯的经典之作
德国Atfeld工厂
麻萨诸塞州林肯市格罗佩斯住宅
组织管理现实中的人性体现
管理学第六章 人力资源管理PPT课件
思考：刘邦是如何从这样的一个卑微的平民出身， 在短短的八年时间内成为一位叱咤风云的开国皇 帝的呢？
.2020
3
刘邦的答案
“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外， 吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不 绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也， 吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范 增而不能用，此其所以为我擒也。”
唯亲、不唯派，按照人员的能力水平及特长配备到适
当的岗位上，使之既能胜任现有职务，又能充分发挥
内在潜力。
（3）因材使用原则。要根据现有每个人员具备的
不同素质、能力、特点等有针对性地进行安排，而且
要知人所长、用人所长，人尽其才、才尽其用。
27.11.2020
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（4）群体相容原则。组织中的群体相容度， 对人员的士气、人际关系、群体行为和部门风 气以及工作效率都有直接的影响。在人员配备 中，按照这个原则，不仅要强调人员与工作的 相互匹配，而且要注重群体成员之间的结构合 理和心态相容。
②人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。这 种能力又可分为已发挥出来的现实的劳动生产力 和尚未开发出来的潜在的劳动生产力；
③人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富
与提供劳务和服务的人。
27.11.2020
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二、人力资源管理的职能
人力资源管理的基本职能是：认识人与事对立 统一的规律，能动地推动人与事的各自发展与 优化配合。具体职能如下：
缺点：由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高， 甚至出现“逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来
进行培训和定位；可能挫伤有上进心、有事业心的内部
员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲
6人力资源管理.pptx
对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致
实践法 短期内可掌握的工作
典型事 可揭示工作的动态性，生动 例法 具体
不适用于需进行大量训练或危险 的工作
费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念
工作分析中的术语
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动，由一个或几个工
能运用到所在部门下属员工身上
他人员的工作，也不能做出最后
；直线经理处于对人进行管理的
的决策，他们仅仅发挥支持作用
一线，他们具体执行、控制和反
；人力资源经理或专家负责各种
馈各项人力资源管理政策，对本
人力资源管理政策的制定和阐述
部门所辖人员的人力资源管理负
，为直线人员提供服务与帮助。
主责。
对各部门的人力资源管理负服务
您在工作中是否遇到过类似问题？
我的电脑不能使用，今 天该交的报告也没完成， 老板不高兴，可我就是 觉得冤枉－－－
职责在谁？ 关键问题在于各个岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题， 相互推委责任，最后影响的还是工作效率和整体业绩。因而 解决这个问题的首要任务就是明确各个岗位的工作说明和工 作规范。
工作分析示例
公司给我换了台新电脑， 高兴了半天，发现没人帮 我安装，可我实在搞不懂 那些线该怎么接，我的老 板对我一上午没干正事已 经忍无可忍了
电脑工程师 部门秘书 采购人员
电脑是办公室分配 的，事前没人告诉 我今天要调试电脑， 业务部正急着要我 的解决方案
什么事都找我， 怎么忙得过来， 再说我也不懂电 脑
我只负责买， 安装应该找工 程师
招聘
招聘途径
内部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
人力资源管理师-4级第6章-劳动关系管理
约定条款
半年不超过15天
1.试用期限
1年不超过1个月
最长不超过6个月；按照合同期的1/12确定；包含在劳动合同期限之内
2.保守商业秘密条款
3.培训
4.保密事项（重复）
5.补充保险和福利待遇
6.第二职业条款
不能与其他单位签订劳动合同，可订立劳务协议（兼职）
7.变更、解除合同的条件
第一，做出处理决定的时间不能超过处理时效
第二，以开除的形式解除劳动合同的应征求工会的意见
第三，劳动者涉嫌违法犯罪被限制人身自由且未被判决期间不能解除劳 动合同，用人单位也无须承担劳动合同规定的义务
第四，违纪和重大损失的判断可依法律，也可依企业的合法且公示的管
理规则
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二、劳动合同 的解除
（二）用人单位单方解除劳动合同（单方解除）
2.内容
法人授权书（代理证书）应包括： （1）代理人的姓名或名称 （2）代理事项、权限范围、有效期 （3）被代理人的签名、盖章。。。
3.法人机关（法人的权利能力和行为能力的行使者）
（1）意思机关——权力机关或决策机关 （2）执行机关——执行意思机关的决策 （3）代表机关——法人的法定代表人 （4）监察机关——实施监督的机关
9
三、劳动关系 的调整方式
劳动关系的调整方式依据调节手段的不同分为7种： （一）劳动法律、法规 1.是调整劳动关系应当遵循的原则性规范、最低标准 2.基本特点：体现国家意志
（二）劳动合同规范 1.是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务 的协议 2.基本特点：体现劳动关系当事人双方的意志
10
合同，但劳动者在事实上为用人单位提供有偿劳动的一种劳 动关系。
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四、劳动合同 的含义与特点
半年不超过15天
1.试用期限
1年不超过1个月
最长不超过6个月；按照合同期的1/12确定；包含在劳动合同期限之内
2.保守商业秘密条款
3.培训
4.保密事项（重复）
5.补充保险和福利待遇
6.第二职业条款
不能与其他单位签订劳动合同，可订立劳务协议（兼职）
7.变更、解除合同的条件
第一，做出处理决定的时间不能超过处理时效
第二，以开除的形式解除劳动合同的应征求工会的意见
第三，劳动者涉嫌违法犯罪被限制人身自由且未被判决期间不能解除劳 动合同，用人单位也无须承担劳动合同规定的义务
第四，违纪和重大损失的判断可依法律，也可依企业的合法且公示的管
理规则
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二、劳动合同 的解除
（二）用人单位单方解除劳动合同（单方解除）
2.内容
法人授权书（代理证书）应包括： （1）代理人的姓名或名称 （2）代理事项、权限范围、有效期 （3）被代理人的签名、盖章。。。
3.法人机关（法人的权利能力和行为能力的行使者）
（1）意思机关——权力机关或决策机关 （2）执行机关——执行意思机关的决策 （3）代表机关——法人的法定代表人 （4）监察机关——实施监督的机关
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三、劳动关系 的调整方式
劳动关系的调整方式依据调节手段的不同分为7种： （一）劳动法律、法规 1.是调整劳动关系应当遵循的原则性规范、最低标准 2.基本特点：体现国家意志
（二）劳动合同规范 1.是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利义务 的协议 2.基本特点：体现劳动关系当事人双方的意志
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合同，但劳动者在事实上为用人单位提供有偿劳动的一种劳 动关系。
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四、劳动合同 的含义与特点
第六章人力资源管理课件
通过医院护理人员的工作指导、教育和业务技 能培训，使护理人员在职业态度、知识水平、 业务能力和工作能力等方面得到不断提高和发 展的过程
12
4.绩效评价（Performance appraisal）
是组织采取特定的方法和工具对组织成员的工 作效果进行考查评价
13
5.护理人员开发及发展 减少人才流失 6.护理人员的薪酬管理和劳动保护
54
四、护理人员薪酬设计
工作岗位分析
工作岗位分析
工作岗位分析
薪酬体系实施 与调整
薪酬结构设计
薪酬分级定位
竞争力和成本 控制调整
薪酬范围和数 额的确定
薪酬设计流程图
55
56
1.护理人力资源规划（nursing human resources plan）
医院人力资源管理部门和护理职能部门根据组 织护理业务范围评估和确认护理人力资源需求 并作出策划的过程
10
2.招聘（recruitment）是组织及时吸引
足够数量具备应聘条件的个人与具体工作岗 位匹配的过程
11
3.人员培训
（一）培训形式 脱产培训 在职培训 岗前培训 护理管理人员培训 （二）培训方法 讲授法 演示法 讨论法 视听和多媒体教学法、角色扮演、案例学习等
46
第六节 护理人员职业生涯规划
一、职业生涯规划
1.职业和职业生涯 2.职业计划和职业发展 3.护理职业路径 4.职业期望和职业动机 5.护士职业素质
47
27
2．功能制护理：
是按照工作内容分配护理人员每人承担一个特定任务。 优点： 效率高、可以能力来分配工作，任务明确。 缺点： 未将病人视为整体。 护患之间缺乏沟通和理解。 护士长要负全责，导致与病人直接接触时间减少了。
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4.绩效评价（Performance appraisal）
是组织采取特定的方法和工具对组织成员的工 作效果进行考查评价
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5.护理人员开发及发展 减少人才流失 6.护理人员的薪酬管理和劳动保护
54
四、护理人员薪酬设计
工作岗位分析
工作岗位分析
工作岗位分析
薪酬体系实施 与调整
薪酬结构设计
薪酬分级定位
竞争力和成本 控制调整
薪酬范围和数 额的确定
薪酬设计流程图
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1.护理人力资源规划（nursing human resources plan）
医院人力资源管理部门和护理职能部门根据组 织护理业务范围评估和确认护理人力资源需求 并作出策划的过程
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2.招聘（recruitment）是组织及时吸引
足够数量具备应聘条件的个人与具体工作岗 位匹配的过程
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3.人员培训
（一）培训形式 脱产培训 在职培训 岗前培训 护理管理人员培训 （二）培训方法 讲授法 演示法 讨论法 视听和多媒体教学法、角色扮演、案例学习等
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第六节 护理人员职业生涯规划
一、职业生涯规划
1.职业和职业生涯 2.职业计划和职业发展 3.护理职业路径 4.职业期望和职业动机 5.护士职业素质
47
27
2．功能制护理：
是按照工作内容分配护理人员每人承担一个特定任务。 优点： 效率高、可以能力来分配工作，任务明确。 缺点： 未将病人视为整体。 护患之间缺乏沟通和理解。 护士长要负全责，导致与病人直接接触时间减少了。
《人力资源管理》第06章 绩效管理
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绩效沟通
绩效管理是在管理人员与被管理人员互动中实现的。在实施 绩效计划的过程中，管理人员与员工要定期面谈，进行动态 、持续的绩效沟通。 1．绩效沟通应注意的问题 （1）确定绩效沟通的主题与内容 （2）确定绩效沟通的方式。 （3）准备绩效沟通 （4）熟悉沟通的技巧。 （5）选择沟通环境。
20
绩效沟通
30
缺点
第一，360度绩效评估法属 于主观考核的方法，定性评估 的成分比重大，定量评估要素 相对较少，往往容易受人为因 素的影响；
第二，涉及的评估者比较 多，需要处理的信息多，工作 量大，成本相对较高；
第三，也可能助长或强化 非正式组织的形成，不利于组 织核心价值观的树立；
第四，如果对该方法运用 不当，可能会在组织内造成紧 张气氛，影响组织成员的工作 积极性，甚至带来组织文化震 荡、组织成员忠诚度下降等问 题。
21
绩效沟通
绩效沟通的成果
在绩效沟通结束后，管理人员和员工应该明确： 工作职责完成得怎样？哪些方面做得好？哪些方面做得不好？ 在帮助员工提高工作绩效方面，管理人员能做哪些工作？员工是否按照实现 目标和达到绩效标准的计划工作？ 如果偏离了计划，员工需要进行哪些改变才能回到预定计划上来？ 是否发生了影响工作任务或其优先顺序的变化？ 如果发生了，应该如何改变工作目标或工作任务？
6
绩效管理的六大基本要素
绩效管理的六大基本要素 （1）目标共享意味着与全体员工沟通整个企业的目标，然 后将这些目标转化为可实现的部门目标、团队目标及个人目 标。 （2）目标整合是指找到一种方法，使管理者和员工都能看 清在自己的目标与所在部门的目标及整个公司的目标之间存 在的联系。 （3）持续绩效监控通常涉及运用计算机化的系统对员工在 实现其绩效目标的过程中取得的进展情况进行评价，然后通 过电子邮件向他们发送进度报告或异常报告。 （4）持续性反馈涉及通过面对面的方式和计算机发送报告 的方式，对员工在实现目标的过程中取得的进展提供反馈。 （5）辅导和开发支持应当是整个反馈过程中不可分割的组 成部分。 （6）认可和报酬都有助于确保以目标为导向的员工绩效保 持在正确的轨道上
绩效沟通
绩效管理是在管理人员与被管理人员互动中实现的。在实施 绩效计划的过程中，管理人员与员工要定期面谈，进行动态 、持续的绩效沟通。 1．绩效沟通应注意的问题 （1）确定绩效沟通的主题与内容 （2）确定绩效沟通的方式。 （3）准备绩效沟通 （4）熟悉沟通的技巧。 （5）选择沟通环境。
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绩效沟通
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缺点
第一，360度绩效评估法属 于主观考核的方法，定性评估 的成分比重大，定量评估要素 相对较少，往往容易受人为因 素的影响；
第二，涉及的评估者比较 多，需要处理的信息多，工作 量大，成本相对较高；
第三，也可能助长或强化 非正式组织的形成，不利于组 织核心价值观的树立；
第四，如果对该方法运用 不当，可能会在组织内造成紧 张气氛，影响组织成员的工作 积极性，甚至带来组织文化震 荡、组织成员忠诚度下降等问 题。
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绩效沟通
绩效沟通的成果
在绩效沟通结束后，管理人员和员工应该明确： 工作职责完成得怎样？哪些方面做得好？哪些方面做得不好？ 在帮助员工提高工作绩效方面，管理人员能做哪些工作？员工是否按照实现 目标和达到绩效标准的计划工作？ 如果偏离了计划，员工需要进行哪些改变才能回到预定计划上来？ 是否发生了影响工作任务或其优先顺序的变化？ 如果发生了，应该如何改变工作目标或工作任务？
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绩效管理的六大基本要素
绩效管理的六大基本要素 （1）目标共享意味着与全体员工沟通整个企业的目标，然 后将这些目标转化为可实现的部门目标、团队目标及个人目 标。 （2）目标整合是指找到一种方法，使管理者和员工都能看 清在自己的目标与所在部门的目标及整个公司的目标之间存 在的联系。 （3）持续绩效监控通常涉及运用计算机化的系统对员工在 实现其绩效目标的过程中取得的进展情况进行评价，然后通 过电子邮件向他们发送进度报告或异常报告。 （4）持续性反馈涉及通过面对面的方式和计算机发送报告 的方式，对员工在实现目标的过程中取得的进展提供反馈。 （5）辅导和开发支持应当是整个反馈过程中不可分割的组 成部分。 （6）认可和报酬都有助于确保以目标为导向的员工绩效保 持在正确的轨道上
高级人力资源管理师--第六章(新版课件)
贯彻“三方原则” 即：劳动行政部门代表、 同级工会代表、用人单位代表 国家的强制性 严格的规范性 P417
能力要求
一、《劳动合同法》关于劳动合同制 度的部分新规
（一） 关于劳动合同的订立、内容和期限
1、订立劳动合同的原则 合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用原则
2、书面劳动合同是劳资双方确立的形式要件 没有签订书面劳动合同，无论是否给员工造成实质的 损害结果，企业都必须承担双倍工资的赔偿责任； 赔偿的时间节点为：员工入职一个月后，满一年以前 （含一年），一共11个月的工资。
案 例
员工张天才于2011年3月1日入职某制衣厂，入职后企 业一直未与张天才签订劳动合同，直至2012年5月，企业在 做质量管理工作内审时，才发现部分员工没有及时签订劳动 合同。现员工张天才向当地的劳动争议仲裁机构申请了仲裁 诉求是：要求企业支付自2011年3月至2012年5月的双倍工 资共计15个月。
工会上限
A
实际交涉区
C 雇主坚持点
集体谈判的关键 在于双方坚持点的 确定。 谈判结果越接近 某一方的坚持点， 越能表明其对方将 会获得更大的利益
工会坚持点 B
D 雇主下限 工会 雇主
可以达成协议的范围论图解
工会上限
A
工会坚持点
无实际交涉区
B C 雇主坚持点
D 雇主下限 工会 雇主
不可以达成协议的范围论图解
一种交易如果使得至少一个人的境况 变得更好，同时又没有使任何人的利益受 损，那么这种交易就被认为是帕累托改进
帕 累 托 改 进
4、集体协商的特点
A、集体谈判的不确定性 a、谈判本身的不确定性 b、谈判未来的不确定性 B、集体谈判的复杂性
能力要求
集体协商的策略
能力要求
一、《劳动合同法》关于劳动合同制 度的部分新规
（一） 关于劳动合同的订立、内容和期限
1、订立劳动合同的原则 合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用原则
2、书面劳动合同是劳资双方确立的形式要件 没有签订书面劳动合同，无论是否给员工造成实质的 损害结果，企业都必须承担双倍工资的赔偿责任； 赔偿的时间节点为：员工入职一个月后，满一年以前 （含一年），一共11个月的工资。
案 例
员工张天才于2011年3月1日入职某制衣厂，入职后企 业一直未与张天才签订劳动合同，直至2012年5月，企业在 做质量管理工作内审时，才发现部分员工没有及时签订劳动 合同。现员工张天才向当地的劳动争议仲裁机构申请了仲裁 诉求是：要求企业支付自2011年3月至2012年5月的双倍工 资共计15个月。
工会上限
A
实际交涉区
C 雇主坚持点
集体谈判的关键 在于双方坚持点的 确定。 谈判结果越接近 某一方的坚持点， 越能表明其对方将 会获得更大的利益
工会坚持点 B
D 雇主下限 工会 雇主
可以达成协议的范围论图解
工会上限
A
工会坚持点
无实际交涉区
B C 雇主坚持点
D 雇主下限 工会 雇主
不可以达成协议的范围论图解
一种交易如果使得至少一个人的境况 变得更好，同时又没有使任何人的利益受 损，那么这种交易就被认为是帕累托改进
帕 累 托 改 进
4、集体协商的特点
A、集体谈判的不确定性 a、谈判本身的不确定性 b、谈判未来的不确定性 B、集体谈判的复杂性
能力要求
集体协商的策略
第6章人力资源管理
第二节 人力资源规划
❖ 一、人力资源规划的内涵 ❖ 二、人力资源规划的内容
一、人力资源规划的内涵
❖ 人力资源规划的英文是Human Resource Planning，简称HRP。
❖ 人力资源规划，也叫人力资源计划。
❖ 所谓人力资源规划，是指根据企业内外环境和条 件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需 求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从 而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人 力资源合理配置，有效激励员工的过程。主要工 作是制定必要的人力资源政策和措施。
人类体质与智能遗传 营养状况
教育（国民教育，早期成 人教育等）
文化观念以及经济与社会 环境等
2、人力资源的特征
能 作动用两性的重高到： 因性增 1唯 素9:既值9一5是性能年投：起统资挪到计的威创测结1造算9果0，0，对年 (其能同动时固性又定体能资现创产在造、：财普富通。劳动者 自积我极或又强劳者 是和每应加化动说 消智 增 的 0、时 各).， 费2力 加 社选效 阶%既 者再 无 自 持投 会1择、性 段%是 。生 形 我 续资生社社职0：体，生性磨更开.的产会会7业人能则产：损新发6额量性环、%的和与者存，，度分：境和生智其，在自自分别受影1命能相有我我.8别增民响周不对%形补丰族期同磨偿富文损，，化和和
❖ 工作说明书包括两个部分：工作说明和工作规范 ❖ 工作说明（job description）也叫工作描述，指
作条件和环境说明； 关于员工方面的： 对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工
作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。
工作分析是人力资源管理的基础工作
观察法
2、工作分析的方法
能较多、较深刻地了解工作 要求
《人力资源管理》第6章员工招聘管理2010
第六章员工招聘教学引导案例1、招聘选拔中的新挑战当你打开一张最常见的报纸，你会发现其中大大小小的招聘广告；当你走进人才招聘大会的会场，你会看到鳞次栉比的公司摊位和来来往往的人群；在每年的十一、十二月份走进大学校园，你会看到各处布告栏里贴满招聘的启事和专场招聘会的广告，而各个复印室则常常忙于印刷制作精美的简历。
人员招聘与选拔的活动似乎无处不在，无时不在。
那么，人们是不是总是能够成功地招聘和选拔人才呢?事实往往不总是那么如人所愿。
下面，让我们看看几家公司在人员招聘和选拔中遇到的问题和他们的抱怨。
为什么总是找不到合适的人?大中公司在招聘方面可谓是投资不菲，她在最著名的一个招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型人才招聘会上。
每天，人力资源部的招聘专用信箱中都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或传真来的简历。
每次招聘会上，工作人员都应接不暇，展台前面被应聘的人群围得水泄不通，最终以几大袋简历满载而归。
看上去这些招聘活动的效果还是很明显的。
但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却不那么多。
特别是在这些简历中，应聘财会人员、文秘、行政助理、基层的销售人员的简历占了80％以上，而一些专业要求较强的技术人员和中高级管理人员的简历则很少，能够满足要求的则更是少得可怜。
真是贫富不均!业务部门的领导在抱怨：“为什么总是找不到我们想找的人?我们想找一位市场部经理，可是现在这些简历中没有一份真正合适的。
”人力资源部的人也很苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求?”他并不像所想像的那么好市场总监周一呜上个月刚刚招聘了一名高级市场经理，此人是美国某大学MBA毕业，以前做过市场部经理，有过管理十余个下属的经验。
初见面时，给人的感觉是十分干练、一表人材、足智多谋，因此周总非常满意地招聘他进来。
但一个月之后，周总则感到有些困惑了，这位高级市场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足，特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对团队成员的领导力。
人力资源管理第06章
时，工作集体可能会有不满和不服的情 绪，这使新主管不容易建立领导声望。第 三，如果组织已经有了内部补充的惯例， 当组织出现劳动力新需要而急需从外部招 聘人才时，就可能会遇到现有员工的抵制， 损害员工工作的积极性。第四，不易吸收 优秀人才，自我封闭，可能使社会组织缺 少活力。
(3) 内部招聘的方式。内部招聘的主要做法 有：第一，提升。第二，工作调配。第三， 内部人员重新聘用。第四，推荐。第五，
❖ 录用比=录用人数/应聘人数×100%
❖ 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
❖ 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
❖ 一般来说，录用比越小，相对来说，录用者的素质越 高；反之，则可能录用者的素质较低。如果招聘完成 比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完 成了招聘计划。应聘比越大，说明发布招聘信息的效 果越好，同时说明录用人员的素质可能越高。
外部信息分析主要是指对外部人才市场条件的分析。 应分析人才市场供求关系、竞争者对同种人员的需 求，该需求将影响人才市场的供求状况等。
❖ 4. 挑选和培训招聘人员
❖ 应挑选有经验、对内部情况和岗位十分了解，且 表达能力强、形象较好的人员作为招聘者，还可 以针对每次招聘的具体要求加以培训，确保招聘 工作顺利进行。
第三节 招聘的渠道和方式
❖ 一、招聘渠道
❖ 1. 内部招聘
(1) 内部招聘的优点。第一，得到招聘的员工会 认为自己的才干得到了组织的承认，他的积极性 和绩效都会提高。第二，内部员工比较了解组织 的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训 练会比较多，离职的可能性也比较小。第三，选 拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度， 使他们在工作中，能做比较长远的考虑。第四， 上级对内部员工的能力比较了解.
《人力资源第六章》PPT课件
实现劳动过程中所发生的关系。 ——企业和劳动者均为享有经济主权的市场主体。
企业是用工主体，后者是劳动主体。 ——工资作为劳动力这一生产要素的均衡价格是连
接雇主与雇员两者的桥梁。 ——劳动关系所反映的是一种特殊的经济关系——
劳动付给与工资的交换关系。
精选PPT
3
二、劳动法律关系的含义和特征
（一）含义
效）；有异议，签约双方在５日内重新报送审核。 （五）集体合同的公布
精选PPT
14
三、集体合同的履行、监督检查和责任 *（一）集体合同的履行 集体合同的关系人：是指由集体合同的订立而获得利益，并且受集体合
同约束的主体，包括全体劳动者、用人单位所代表的所有者和经营者。 集体合同的履行遵循实际履行和协作履行原则。 *（二）履行的监督检查 １、工会承担更多的责任 ２、建立集体合同履行联合监督检查制度 ３、职工代表大会实行民主监督 *（三）违反集体合同责任 １、企业违反，承担法律责任，２、员工违反，承担合同规定责任。 四、应用案例Ｐ２８３
附件—专项集体合同（主要是工资协议）
（二）期限——定期合同，1-3年
*（三）内容
1、劳动条件标准部分—核心地位：劳动报酬、工作时间、休息休假、保 险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、 劳动管理、奖惩、裁员等项条款。
2、一般性规定（履行规则）：有效期限、集体合同条款的解释、变更、 解除和终止等。
3、过渡性规定：集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等。
4、其他规定：劳动条件标准部分的补充条款。规定在集体合同的有效期
内应当达到的具体目标和实现目标主要措施。不作为合同内容，只是
一种义务，随目标实现而终止。精选PPT
13
*二、签订集体合同的程序——定主体、协商、行政部门审核、审核期限 和生效、公布
企业是用工主体，后者是劳动主体。 ——工资作为劳动力这一生产要素的均衡价格是连
接雇主与雇员两者的桥梁。 ——劳动关系所反映的是一种特殊的经济关系——
劳动付给与工资的交换关系。
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二、劳动法律关系的含义和特征
（一）含义
效）；有异议，签约双方在５日内重新报送审核。 （五）集体合同的公布
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三、集体合同的履行、监督检查和责任 *（一）集体合同的履行 集体合同的关系人：是指由集体合同的订立而获得利益，并且受集体合
同约束的主体，包括全体劳动者、用人单位所代表的所有者和经营者。 集体合同的履行遵循实际履行和协作履行原则。 *（二）履行的监督检查 １、工会承担更多的责任 ２、建立集体合同履行联合监督检查制度 ３、职工代表大会实行民主监督 *（三）违反集体合同责任 １、企业违反，承担法律责任，２、员工违反，承担合同规定责任。 四、应用案例Ｐ２８３
附件—专项集体合同（主要是工资协议）
（二）期限——定期合同，1-3年
*（三）内容
1、劳动条件标准部分—核心地位：劳动报酬、工作时间、休息休假、保 险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、 劳动管理、奖惩、裁员等项条款。
2、一般性规定（履行规则）：有效期限、集体合同条款的解释、变更、 解除和终止等。
3、过渡性规定：集体合同的监督、检查、争议处理、违约责任等。
4、其他规定：劳动条件标准部分的补充条款。规定在集体合同的有效期
内应当达到的具体目标和实现目标主要措施。不作为合同内容，只是
一种义务，随目标实现而终止。精选PPT
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*二、签订集体合同的程序——定主体、协商、行政部门审核、审核期限 和生效、公布
人力资源管理第最新版中文版教学课件第6章
6-27
回顾
• 诚实性测试 • 笔迹分析 • “人类谎言探测者” 4• 体检/药物滥用筛查 • 遵守移民法 • 人力资源信息系统
（HRIS）
6-28
改进巴黎酒店国际集团的绩效
1. 提供一个详细的关于前台接待员的工作样本测试 的例子
2. 提供两道可以用于人4格- 测试的具体题目，并说明 你为什么推荐使用这两道题目
6-29
改进巴黎酒店国际集团的绩效
3. 还有什么别的测试你推荐莉萨使用，为什么？ 4. 莉萨试图证明上面出现的这些重大改进确实得
益于测试项目，而不是4- 其他变革行动。你会给 出什么建议？
6-30
Hotel Paris Strategy Chapter 6
4-
6-31
o 提问
o 倾听
4-
o 信用、雇用和相关背景核查
o 测试
o 政策
6-25
背景调查
• “人类谎言探测者” • 体检 • 药物滥用筛查
4-
o 一些现实性的考虑 • 遵守移民法
o 就业资格证明
6-26
回顾
• 为什么要核查? • 有效性 • 法律风险
4-
• 如何核查 • 利用社交网络中的信息 • 利用雇用前信息收集服务
6-19
回顾
• 情境判断 • 评价中心 • 情境测试 • 计算机
• 小型工作培训
• 实际工作预览
• 选择一种甄选方法
4-
6-20
描述改善企业背景核查程序的
四种方式
4-
6-21
背景调查
• 为什么要核查?
• 有效性
• 法律风险
4-
o 诽谤
o 隐私
• 如何核查
回顾
• 诚实性测试 • 笔迹分析 • “人类谎言探测者” 4• 体检/药物滥用筛查 • 遵守移民法 • 人力资源信息系统
（HRIS）
6-28
改进巴黎酒店国际集团的绩效
1. 提供一个详细的关于前台接待员的工作样本测试 的例子
2. 提供两道可以用于人4格- 测试的具体题目，并说明 你为什么推荐使用这两道题目
6-29
改进巴黎酒店国际集团的绩效
3. 还有什么别的测试你推荐莉萨使用，为什么？ 4. 莉萨试图证明上面出现的这些重大改进确实得
益于测试项目，而不是4- 其他变革行动。你会给 出什么建议？
6-30
Hotel Paris Strategy Chapter 6
4-
6-31
o 提问
o 倾听
4-
o 信用、雇用和相关背景核查
o 测试
o 政策
6-25
背景调查
• “人类谎言探测者” • 体检 • 药物滥用筛查
4-
o 一些现实性的考虑 • 遵守移民法
o 就业资格证明
6-26
回顾
• 为什么要核查? • 有效性 • 法律风险
4-
• 如何核查 • 利用社交网络中的信息 • 利用雇用前信息收集服务
6-19
回顾
• 情境判断 • 评价中心 • 情境测试 • 计算机
• 小型工作培训
• 实际工作预览
• 选择一种甄选方法
4-
6-20
描述改善企业背景核查程序的
四种方式
4-
6-21
背景调查
• 为什么要核查?
• 有效性
• 法律风险
4-
o 诽谤
o 隐私
• 如何核查
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思考：内部招聘与外部招聘的各有什么优缺点
员工招聘的原则
因事择人； 公开 平等竞争 用人所长；
员工选拔的方法
1申请表 2心理测验 3面试 4评价中心 5体检 6背景调查
员工的录用
应聘者经过几轮的选拔之后，就是录用。
通知录用者
公布录用名单
办理录用手续 签订合同 员工安排与试用 正式录用
二、人力资源管理的职能与内容
1、人力资源管理的概念
根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略 规划，并为实现组织的战略目标而进行人力 资源的获取、使用、保持、开发、评价与激 励。 人力资源管理是人事管理的发展
2、人力资源管理职能 识人：需要什么 样的人才？
选人：如何甄选
育人：人员的 考核、培训
岗位评价的方法
1、排序法 2、分类法 3、因素评分法 4、因素比较法
第四节 人力资源管理各环节
一、人力资源的获取 二、绩效管理 三、薪酬管理 四、员工培训与开发
一、人力资源的获取
人力资源获取的工作流程
员工招聘的渠道与方法 员工招聘的原则 员工选拔的方法 员工的录用
关于工作方面的： 分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工 作条件和环境说明； 关于员工方面的： 对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工 作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。
2、工作分析的方法
问卷调查法 观察法 面谈法 关键事件分析法
各种工作分析方法的优缺点
年、未成年人、老年人 经济活动人口：实际就 业人口、待业人口 潜在人力资源：就学人 口+现役军人+家务劳动 者+其他人口
成人教育等） 文化观念以及经济与社 会环境等
2、人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造 高增值性：挪威1900年 两重性:既是投资的结果， 作用的因素 到1995年统计测算，对 同时又能创造财富。 (其能动性体现在： 固定资产、普通劳动者 再生性：存在有形磨损和 时效性：人的生命周期 和智力投资的额度分别 或者说，既是生产者， 自我强化、选择职业、 无形磨损，自我补偿， 每增加1%，则与其相对 各阶段体能和智能不同 又是消费者。 社会性：受民族文化和 积极劳动) 自我更新，自我丰富， 应的社会生产量分别增 社会环境影响 持续开发 加0.2%、0.76%和1.8%
人力资源规划的英文是Human Resource Planning，简称HRP。 人力资源规划，也叫人力资源计划。 所谓人力资源规划，是指根据企业内外环境和条 件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需 求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从 而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人 力资源合理配置，有效激励员工的过程。主要工 作是制定必要的人力资源政策和措施。 思考：当人力资源供给和需求不平衡时，企业应 该制定什么样的政策？
工作说明书示例
部门 办公室 职等 七 职位 工作内容：负责公司人事及总务管理事项
办事员
职系
行政管理
1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 员工请假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活动与员工福利事项办理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 书报杂志的订购与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。
关键事 件法
费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念
3、工作分析的应用——工作说明书
工作说明书包括两个部分：工作说明和工作规范 工作说明（job description）也叫工作描述，指 用书面形式对组织中各种岗位的工作性质、工作 任务、工作职责与工作环境所作的统一要求。 工作规范（job requirement）指任职者要胜任该 项工作必须具备的资格与条件。如知识、经历、 能力、职业道德等方面的要求。
招聘计划 Hjkljjkn 人力资源计划 职务说明书 时间 岗位 人数 任职资格 评价 程序 技能 效率 录用 作出决策 发出通知
招募
了解市场 发布信息 接受申请 选拔 初步筛选
笔试
面试
其他测试
员工招聘的渠道与方法可以分为两大类，即组织内部渠道与 方法和组织外部渠道与方法。 内部招聘渠道与方法主要有5种，即内部提升、工作调换、 工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。 外部招聘渠道与方法主要有7种，即刊登招聘广告、招聘会、 校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推荐、网上招聘等。
是指推动经济和社会发展的劳动 者的能力，是一种特殊的资源。 能够推动经济和社会发展的具有 脑力和体力劳动能力的人的总和。
人力资源的数量与质量
数量：具有劳动能力的 人口数量。包括：
实际就业人口：适龄青
质量：指身体、文化、 思想道德素质和专业劳 动技能。决定于：
人类体质与智能遗传
营养状况 教育（国民教育，早期
观察法
能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致
面谈法
效率较高
问卷调 查法
费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 可揭示工作的动态性，生动 具体
安徽工业大学管理学院 41
外在薪酬的形式和范围
三、人力资源管理的基本作用
1、获取：解决人力资源的从无到有问题
2、整合：解决人力资源的从外到内问题
3、保持与激励：解决人力资源行为积极性问题 4、控制与调整：解决行为方向问题 5、开发：解决人力资源的数量与质量问题
第二节 人力资源规划
一、人力资源规划的内涵
二、人力资源规划的内容
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划的工作程序 环境 分析 需求 预测 供给 预测 确定 净需求 编制 与实施 评估
第三节 工作分析与岗位评价
一、工作分析
二、岗位评价
一、工作分析 1、内涵
工作分析又叫职务分析，就是对组织中某项工 作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。 工作分析包括两个方面的内容：
（四）结果法
思考：绩效考核可以由谁来进行？
三、薪酬管理
薪酬及相关概念
影响薪酬的因素 薪酬体系设计的原则和程序 基本工资制度
薪酬及相关概念
薪酬有广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪
酬（指那些给员工提供的不能以量化的货币形式 表现的各种奖励价值）和外在薪酬（主要是指为 受聘者提供的可量化的货币性价值） 。狭义的 薪酬指得是外在薪酬。 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或 实物。 思考：请举例说明内在薪酬
二、人力资源规划的内容
1总体规划 2配备计划 3退休解聘计划 6培训发展计划 7职业计划 8绩效与薪酬福利计划
4补充计划
5使用计划
9劳工关系计划
10人力资源预算
人力资源规划及其各项业务计划
计划项目 主要内容 预算内容
总体规划 配备计划
人力资源管理的总体目标和 配套政策 中、长期内不同职务、部门 或工作类型的人员的分布状 况 因各种原因离职的人员情况 及所在岗位的情况
用人：人员的调配
留人：薪酬、激励
3、人力资源管理具体内容 （1）职务分析与设计。对企业各个工作职 位的性质、结构、责任、流程，以及胜任 该职位工作人员的素质、知识、技能等， 在调查分析所获取相关信息的基础上， 编写出职务说明书和岗位规范等人事管 理文件。 （2）人力资源规划。把企业人力资源战略 转化为中长期目标、计划和政策措施，包 括对人力资源现状分析、未来人员供需预 测与平衡，确保企业在需要时能获得所需 要的人力资源。
（6）员工激励。采用激励理论和方法， 对员工的各种需要予以不同程度的满 足或限制，引起员工心理状况的变化， 以激发员工向企业所期望的目标而 努力。
（7）培训与开发。通过培训 提高员工个人、群体和整个 企业的知识、能力、工作态 度和工作绩效，进一步开发 （8）职业生涯规划。鼓励和关 员工的智力潜能，以增强人 心员工的个人发展，帮助员 力资源的贡献率。 工制订个人发展规划，以进 （9）劳动关系管理。协调和改 一步激发员工的积极性、 善企业与员工之间的劳动关 创造性。 系，进行企业文化建设，营 造和谐的劳动关系和良好的 工作氛围，保障企业经营活 动的正常开展。
工作分析 关键绩效指标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效 目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效； 提供反馈； 时间：整个绩效期间
2、绩效管理的过程系统
绩效管理循环
绩效评估： 活动：评估员工的绩效
时间：绩效期间结束时
评估结果使用 员工发展计划、培训、薪酬 调整、人事变动……
3、绩效考核的方法
（一）比较法 （二）特征法：关注雇员多大程度上具有对企业成功有利的特性，
并根据这些特性对雇员进行绩效评价
（三）行为法：试图对雇员为完成工作必须显示出来的行为进行
界定的方法。
二、岗位评价
在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准， 对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所 需资格条件等方面进行系统评比与估价。 中心是“事”而非人。 是对企业各类岗位相对价值进行衡量的过程。