基于工作和能力的动态人力资源管理模式
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
人力资源六大模块分工管理模式及遇到问题
人力资源六大模块分工管理模式及遇到问题一、人力资源六大模块分工的人力资源管理模式人力资源六大模块的人力资源管理模式，也是通常说的基于职能分工的人力资源管理模式。
该模式用专业分工的方式，满足用人部门在人员招聘、培训发展、价值评估，薪酬分配、以及员工关系管理等方面的需求。
具体来讲，就是人力资源战略规划管理、招聘与配置、培训与职业发展、绩效管理、薪酬福利与员工关系等人力资源六大模块。
各模块内容介绍如下：(1)人力资源战略规划管理是指公司战略目标的多项内容中，将人力资源管理相关的工作内容落实到人力资源部，人力资源部以此为出发点，规划各模块的工作重点和方向，保持与公司战略目标的方向一致性。
(2)招聘与配置是指满足业务发展的人力资源需求，通过内外部招聘的方式，找到符合岗位能力需求的人员，实现人岗匹配。
这是用人部门最显性的HR需求，也是最能感觉到HR贡献产出的工作。
(3)培训与职业发展指的是员工入职到位后，需要开展基于当前岗位要求的培训和能力提升，并明确未来几年的职业发展路径，为此开展的一系列活动。
通过培训，帮助员工快速融入公司环境，上手工作，提高工作效率，同时可以帮助员工成长，促进员工追求更高要求的目标和自我实现。
(4)绩效管理这是人力资源管理的核心，也是难点，是指通过事先约定的目标，过程管控以及结果检查的方式来评价目标是否达成，同时对未达标目标进行分析，提出改进的方式。
通过绩效管理，可以明确工作方向，促进绩效的达成，同时为绩效改进与培训提供信息依据。
(5)薪酬福利指根据绩效评估的结果完成价值的分配。
薪酬福利有多种形式，包括广义薪酬和狭义薪酬，一般说的是狭义薪酬，更多基于公司的支付能力、市场竞争力以及岗位价值、绩效贡献确定薪酬福利水平和结构。
薪酬福利在结构上分为固定薪酬和变动薪酬，根据职位的绩效驱动特点，在薪酬福利结构上有所区分，销售类职位的变动薪酬占比更高，研发类职位的变动薪酬占比略低。
(6)员工关系一方面是指员工的入离职手续办理和劳动合同、人事关系等管理：另一方面是指增强员工关怀和员工沟通，创造和谐愉悦的工作环境和工作氛围，增强员工凝聚力。
人力资源管理的五大趋势与应对策略
人力资源管理的五大趋势与应对策略随着社会的不断进步和发展，人力资源管理也在不断演变。
如今，人力资源管理面临着各种挑战和变革。
本文将介绍人力资源管理的五大趋势及相应的应对策略，帮助企业更好地应对未来的发展。
一、技术创新的趋势随着科技的迅猛发展，人力资源管理面临着技术创新的趋势。
人工智能，大数据和云计算等技术正在逐渐渗透到人力资源管理的各个方面。
企业需要及时采纳新技术，以提高工作效率和数据分析能力。
应对策略：1. 对新技术进行及时的了解和学习，通过培训和引进专业人才来提高自身的技术水平。
2. 将新技术应用于人力资源管理的各个环节，如招聘、培训和绩效评估等，以提高工作效率和管理的准确性。
二、多元化的劳动力市场随着全球化的进展和劳动力市场的多元化，企业面临着更多样化的人才需求和管理挑战。
不同文化背景、不同年龄层次和不同专业背景的员工需要得到充分的重视和管理。
应对策略：1. 提倡多元化和包容性文化，鼓励员工的多样化表达和创新思维。
2. 定期组织员工培训和沟通活动，加强与员工的交流与合作，营造和谐的工作氛围。
三、职业发展的个性化需求现代员工对于职业发展的需求越来越多样化和个性化。
员工更加注重自我提升和成长的机会，而不仅仅满足于物质回报。
应对策略：1. 制定个性化的员工发展计划，为员工提供各种类型的培训和学习机会，满足其职业发展的需求。
2. 定期进行员工职业规划和发展评估，鼓励员工制定目标和提升自身的能力。
四、灵活的工作方式灵活的工作方式成为现代人力资源管理的重要趋势。
越来越多的员工追求更加自由和灵活的工作模式，如远程办公和弹性工作时间。
应对策略：1. 为员工提供灵活的工作制度，如弹性工作时间和远程办公等。
2. 加强对员工的信任和沟通，建立基于结果和能力的工作评估体系。
五、人才储备和人才发展人才储备和人才发展是人力资源管理的永恒主题。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要建立健全的人才储备机制和持续的人才发展计划。
人力资源管理的4P模型
人力资源管理的4P模型人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
下面小编给大家介绍一下人力资源4P模型。
希望大家喜欢。
人力资源管理4P模型的内容素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容：①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源;②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内;③素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。
由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。
岗位管理(position management)岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。
4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理的模式(Human Resource Management Model)目录[隐藏]∙ 1 什么是人力资源管理模式[1]∙ 2 人力资源管理模式划分的基础[1]∙ 3 人力资源管理模式选择的因素[1]∙ 4 各国人力资源管理模式的新视觉o 4.1 美国的人力资源管理模式o 4.2 日本的人力资源管理模式o 4.3 德国的人力资源管理∙ 5 我国人力资源管理模式的发展∙ 6 参考文献[编辑]什么是人力资源管理模式[1]什么是人力资源管理的模式呢？目前还很难找到一种明确的解释，但是从国内最近几年发表的相关文献中，主要有多种观点。
第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统，认为西方的人力资源管理模式主要有哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种。
哈佛模式由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反馈圈6个部分构成；盖斯特模式包括人力资源管理政策、人力资源管理结果、组织结果和系统整合等4个部分；斯托瑞模式包括信念和假设、战略方面、直线管理与关键杠杆等4个方面。
第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资源管理模式变量上得分差异的一种分类，认为西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式与现代的提高员工承诺模式两种。
我们国家的人力资源管理模式可以划分为降低成本导向的控制型模式与提高员工承诺导向的承诺型两种模式。
第三种观点认为，人力资源管理模式，是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。
认为人力资源管理模式存在最佳与非最佳2个类别。
在最佳人力资源管理模式中，还存在承诺型、控制型、内部发展型、市场导向型、利诱型、投资型与参与型等不同形式。
[编辑]人力资源管理模式划分的基础[1]人力资源管理模式，作为人们对于人力资源管理实践或者系统的一种认识与理论概括，显然是客观存在的。
那么目前的人力资源管理实践中究竟存在哪些类型的人力资源管理实践或者系统的呢？从现有的文献资料来看，目前被国外学者称谓的人力资源管理实践或者系统，大约有数十种。
人力资源管理六大模块体系详解
人力资源管理六大模块体系解读人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
岗位职责的动态调整与管理策略
岗位职责的动态调整与管理策略在一个组织中，岗位职责的动态调整与管理策略是确保员工能够适应变化环境和提高工作效率的重要手段。
本文将从不同的角度来探讨岗位职责的动态调整与管理策略。
一、人力资源规划在进行岗位职责的动态调整与管理策略时，首先需要进行人力资源规划。
人力资源规划可以帮助组织明确当前和未来的岗位需求，以便合理安排人员。
通过对人力资源的调查和分析，可以发现组织内部的技能缺口，并提前制定相应的培训和发展计划。
二、岗位职责的分析岗位职责的动态调整需要对各个岗位的职责进行全面的分析。
分析岗位职责的内容、要求和职责范围，可以确保员工的工作能力与职责相匹配。
在分析中，可以根据工作内容、岗位标准和组织需求来制定一份详细的岗位描述，以便员工明确自己的职责和任务。
三、员工培训和发展为了适应工作环境的变化和提高工作效率，组织需要不断提供培训和发展机会。
员工培训和发展计划应根据岗位的要求和员工的需求来制定。
相应的培训需要覆盖新技能和知识的学习，同时也应关注员工职业生涯的发展。
四、工作流程的改进对于一些重复性、机械性工作，可以通过改进工作流程来提高工作效率。
通过引入新的技术和工作方法，可以减少员工的工作量和人为错误。
同时，还可以优化工作流程，使工作按照更加合理和高效的方式进行。
五、激励与奖励机制为了激励员工更好地履行岗位职责，组织需要建立激励与奖励机制。
这些机制可以通过薪酬体系、绩效评估和晋升机会来体现。
有针对性地给予奖励以及提供晋升机会，可以激发员工的积极性和工作动力，使其更好地履行岗位职责。
六、跨部门的合作岗位职责的动态调整和管理策略需要组织内外部的密切合作。
各个部门之间的协调和合作可以促进岗位职责的转移和调整。
合作可以通过交流、协商和分享经验来实现，并通过建立有效的沟通机制来保持信息的流通。
七、沟通和反馈在岗位职责的动态调整中，沟通和反馈是非常重要的环节。
组织需要保持与员工的良好沟通，了解员工对岗位职责的看法和建议。
基于业绩能力的人力资源管理方案
基于绩效能力的人力资源管理方案基于绩效能力的人力资源管理 基于能力的人力资源管理人力资源系统对形成企业核心能力的贡献使命追求 使命追求 企业文化 企业文化经营战略 经营战略 个人需求与自我实现 个人需求与自我实现企业对员工的要求 企业对员工的要求人力资源开发与管理体系 人力资源开发与管理体系企业核心能力 企业核心能力人力资源开发与利用效益评价与改进系统员工任职资格要求 组织目标 战略目标组织结构素质要求行为能力行为方式业务运作流程非财务目标财务目标•动机 •个性 •兴趣绩效改进•知识 •技能 •经验•工作活动 •工作规范 •工作质量业务运作模式•客户 •内部经营 •学习与成长•收入 •利润 •成本绩效评价弄清楚所处的企业发展阶段与规模发展阶段发育阶段 萌芽阶段企业类型与企业人力资源管理模式的选择• 基于档案的人力资源管理系统• 基于职位的人力资源管理系统• 基于能力的人力资源管理系统价值理念 基于档案的人力资源 管理系统 基于职位的人力资源 管理系统以年功为中心，评价 和判断员工的价值管理特征以年龄、工龄和司龄等为主要标准判断员工对企业 的价值和贡献，员工的待遇（工资、奖金、培训、 晋升和调配）都以年功为依据，结构简单，操作也 简单。
以职位为中心来判断职位中的员工对企业的价值和 贡献。
强调责任明确，权力与责任对等，待遇以职 位高低和责任大小而定。
不符合职位要求的人直接 辞退，有利于人工成本控制。
体系运行的外部人才 环境要求较高。
以人为本，按员工承担责任的能力和潜能来判断员 工对企业的现实价值和未来价值。
能充分发挥员工 现有能力，同时注重培养和开发员工潜能，从而促 进企业员工职业化水平的提高和管理变革，促进企 业竞争力的提升和人力资本的增值。
以企业赋予职位的责 任为中心，评价和判 断职位中的员工的价 值 以承担责任的能力和 潜能为中心，动态的 评价和判断员工的价 值，注重现在和未来 的价值基于能力的人力资源 管理系统基于能力的人力资源管理模式的框架与基础以关键业绩指标(KPI) 为导向的绩效管理系统战略性人力资源规划职能工资+薪点制 的薪酬管理系统任职资格系统基于素质模型的 潜能评价系统培训开发和 职业生涯规划系统基于能力的人力资源管理业务模式职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。
事业单位人力资源配置的动态管理
事业单位人力资源配置的动态管理引言事业单位作为国家机关和公共组织，为各领域的发展提供了重要支持和服务。
为了确保事业单位的高效运作和可持续发展，人力资源的合理配置和动态管理尤为关键。
本文将探讨事业单位人力资源配置的动态管理方式，并提出相关建议和措施。
动态管理的概念动态管理是指基于事业单位实际需求和发展变化，随时调整和优化人力资源配置的过程。
其核心目标是适应外部环境的变化，保持组织的竞争力和适应性。
人力资源配置的重要性人力资源是事业单位的核心资产，合理的配置对组织的发展至关重要。
以下是人力资源配置的重要性：1.提高业务效率：通过合理配置人力资源，将人员与工作任务相匹配，可以提高工作效率和执行力。
2.促进员工发展：适当的人力资源配置可以帮助员工发挥其专长和潜力，提升工作技能和个人能力。
3.强化组织竞争力：合理配置人力资源可以提高组织的竞争力，使其能够更好地应对外部竞争和市场变化。
动态管理的原则在进行动态管理时，需要遵循以下原则：1.灵活性：人力资源配置应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和组织内部需求的变化。
2.连贯性：动态管理应与组织的战略目标相一致，并与其他管理活动相互关联，形成一个完整的管理体系。
3.公平性：在进行人力资源配置时，应依据公正的原则，充分考虑员工的能力、贡献和发展需求，不偏袒任何一方。
4.透明度：动态管理应具备一定的透明度，让员工了解和理解人力资源的配置原则和过程，增强员工对管理决策的信任和认同。
动态管理的实施步骤为了实现事业单位人力资源的动态管理，可以按照以下步骤进行实施：1.信息收集：了解组织内外环境的变化，获取相关人力资源需求的信息。
2.需求分析：对收集到的信息进行分析，确定组织的人力资源需求和缺口。
3.配置优化：根据需求分析结果，制定合理的人力资源配置方案，包括岗位设置、人员调整等。
4.实施监控：对配置方案的实施进行监控和评估，及时调整和完善。
5.绩效评估：对动态管理的效果进行评估，分析人力资源配置对组织绩效的影响。
管理中的人性假设及其相应的人力资源管理模式
01
02
03
利用大数据和人工智能技术 进行人力资源分析和管理。
实施灵活的工作安排和远程 工作，适应员工需求和市场
变化。
04
05
强调组织文化和价值观，培 养员工归属感和忠诚度。
03
不同人性假设下的管理实践
传统人性假设下的管理实践
命令与控制
强调权威和层级关系，管理者 通过命令和指示来推动员工执
5
强调管理层权威，决策多由上层领导做出，员工参与 较少。
基于现代人性假设的人力资源管理模式
总结词：以人为本，关注 员工需求与发展，强调团 队合作与沟通。
重视员工个人成长和职业 发展，提供培训和晋升机 会。
详细描述
鼓励员工参与决策，重视 团队建设和跨部门合作。
人力资源管理模式的创新与发展
详细描述
总结词：适应变化，灵活调 整，结合技术与数据驱动的
兼顾个体与组织目标
既关注员工的个人需求和发展，也强调组织 的整体目标和利益。
平衡稳定与变革
在保持组织稳定的同时，鼓励必要的变革和 创新。
持续改进与发展
通过不断学习和改进，促进员工的个人成长 和组织的持续发展。
04
人性假设与人力资源管理的关系
人性假设对人力资源管理的影响
激发员工潜能
人性假设理论认为员工具有自我实现和成长的需要 ，通过人力资源管理措施，如培训、晋升和激励， 可以激发员工的潜能，提高工作绩效。
02
人力资源管理模式
基于传统人性假设的人力资源管理模式
0
95% 85% 75% 50% 45%
10 20 30
总结词：以任务为导向，强调权威与控制，关注组织 目标而非个人需求。
某科技阿里案例分享全新人力资源管理模式
品牌形象受损
不良的管理模式影响公 司的口碑和形象，对公 司的长期发展造成负面
影响。
03
阿里的人力资源管理新模 式
员工职业发展规划
职业发展路径
阿里为员工提供清晰的职业发展 路径，包括管理、技术、业务等 不同方向，满足员工的个人发展
需求。
培训与学习
阿里鼓励员工不断学习和成长，提 供丰富的培训课程和资源，帮助 工提升技能和知识。
阐述某科技公司实施 全新人力资源管理模 式的必要性和意义。
分析传统人力资源管 理模式存在的问题和 挑战。
案例概述
某科技公司是一家专注于云计算 、大数据和人工智能领域的创新
型企业。
公司规模不断扩大，员工数量逐 年攀升，传统人力资源管理模式
已无法满足企业发展的需求。
某科技公司决定引入全新的人力 资源管理模式，以提高员工满意 度、降低人才流失率、提升企业
THANKS
感谢观看
对其他企业的启示与借鉴意义
重视员工成长
01
企业应将员工的个人发展与成长作为人力资源管理的重要目标
，为员工提供更多的培训和学习机会。
优化人力资源配置
02
企业应根据自身的发展战略和市场环境，合理配置人力资源，
实现人岗匹配。
强化企业文化建设
03
通过构建积极向上的企业文化，增强员工的归属感和凝聚力，
提高企业的整体竞争力。
加强绩效过程的监督和管理，及时发现和解决员 工在工作中存在的问题，提高工作质量和效率。
绩效结果应用
将绩效评估结果与员工的晋升、薪酬、培训等方 面挂钩，激发员工的工作积极性和创造力。
设计合理的薪酬福利制度
市场调查
了解同行业和市场的薪酬福利水平，为制定合理的薪酬福利制度 提供参考依据。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理模式是一个组织的人力资源管理策略和实践的整体。
它包括了管理人员和员工的角色、职责、招聘和培训、薪酬管理、员工关系和绩效评估等一系列的方面。
在不同的组织中，使用不同的人力资源管理模式，以适应该组织的特定需求和文化。
本文将详细讨论人力资源管理模式，以及其对组织的重要性。
1. 传统模式传统的人力资源管理模式着重于执行基本任务。
主要职责是提供行政支持，包括员工档案维护、薪资和福利管理、招聘和培训等。
此外，它还关注员工的纪律和监管，管理人员通常是由人事部门单独承担。
这种模式注重行政规章和制度，通常没有灵活性，使得员工很难充分发挥自己的才能与技能。
2. 精简模式由于市场竞争加剧，许多组织需要在人力资源管理方面进行精简和调整。
这种模式强调组织的经济效益，更加注重员工的能力和价值。
管理人员逐渐把聚焦点转向招聘高素质员工和精心培养员工的角色。
同时，组织逐渐舍弃传统的人事采购体系，实现了人力资源信息化，并将管理从人事部门扩展至每个部门。
而这也给员工带来了更大的自主性和更好的工作成果。
3. 平台化模式平台化人力资源管理模式是一个基于云计算，人才云平台，通过“自主人才”的建立来构建对员工的整个循环流程管理。
重点是通过建立一个平台以集中管理所有人力资源相关信息，包括员工档案、职位发布、薪酬管理、绩效管理、培训管理、福利管理等，而实现动态管理的目的。
这种模式把高质量的人力资源都集中在同一平台上，能够更好地管理和促进组织人力资源的配置和分配。
4. 推广模式推广模式重在通过充分发挥员工的特点和能力，着力发展优秀的人才，通过员工满意度来推动业绩的提高。
推广模式注重提高员工积极性和主动性，建立良好的企业文化和合理的激励机制。
在这种模式下，管理人员会给员工更多的自主权和更多的工作空间，以提高员工的创造力和自主性活动的能力，从而推进组织的发展而不是被动地适应组织的发展。
人力资源管理模式对组织的重要性1. 有助于组织的长期规划不同的人力资源管理模式可以帮助组织更好地规划自己的未来，从而避免在人力资源上浪费时间和资源。
人力资源管理(第三版)-彭剑锋
K公司是北京一家著名的高科技企业。企业建立起一套人力资源管理制度。但他们发現这一套人力資源 管理制度在实际的运行过程中仍然存在很多问题。人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排 ,无法与企业的战略和行业的特点相匹配。
人力资源的内涵与特点
彼得・德鲁克
03
麦肯锡
核心能力是组织内部一系列互补的知识和技 能的组合。它由洞察预见能力和一线执行能 力构成
企业核心能力的来源
人力资源的价值有 效性
• 核心人力资源是企业价值 创造的主导要素
• 人力资源能够为企业持续 性地赢得客户、蠃得市场
人力资本
人力资源的稀 缺性与独特性
人力资源的组 织化特征
组织资本
企业核 心能力 的来源
2019
人力资源管理概论（第三版）
01
人力资源管理与企业核心能力
通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下问题
企业核心党争力的来源是什么? 什么是企业的核心能力与核心竞争力? 什么是人力资源?人力资源具有哪些特征? 关于人力资源管理的发展历程主要有哪几种观点? 人力资源管理是如何形成和维持企业的被心能力的? 人力资源管理者在现代企业中扮演着什么样的角色？ 作为一个优秀的人力资源管理者,应该具备哪些素质?
综合战略人力资源管理概念界定
的各种不同观点,本书认为
战略人力资源管理是根据组织战略发展和个人职业发展的 需要,将人力资源视为组织的核心能力的源泉,通过具有战 略意义的人力资源管理相关实践活动形成组织党争优势并 支撑企业战略目标实现的过程
企业核心能力的价值
对外部机会的把握
• 外部行业的选择 • 对行业竞争要点的把握 • 对外部机会和威胁的正确处
人力资源动态管理模式探索与实践论文
人力资源动态管理模式探索与实践论文人力资源动态管理模式探索与实践论文现代企业的核心竞争，说到底是人力资源优化配置的竞争。
会引才、用才、合理配置人力资源的企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
传统的人力资源管理模式，疲于应付人事等琐碎事务性工作，人力资源管理处于静态管理状态。
企业管理机制死板缰化，没有活力，不能留住人才，造成企业人才流失严重。
山东能源鲁新煤矿创新思路，积极探索，创新了人力资源动态管理模式，取得了良好的效果。
一、传统人力资源管理现状。
1、重事务，轻创新的错误观念。
在传统的人力资源管理模式中，人力资源部门的员工大都忙于应付人事、档案、工资、保险等事务性工作。
他们为这些事务性工作耗费了大量的精力，然而由于没有创新思路，没有掌握人力资源管理工作的本质是盘活人力资源，导致了人力资源管理工作的局限性。
2、业务分散，各自为战的传统模块工作模式。
人力资源部门大都根据人员配置将业务划分为工资、保险、人事、档案、培训、人才管理等模块。
这样的划分固然提高了效率，减轻了工作量，然而由于缺乏互动和合作，各自为战，无法积聚人力资源的合力，发挥最大的效率。
二、人力资源动态管理模式的探索与实践。
1、完善人员进出机制，实现人员管理的良性循环。
充分挖掘和有效发挥人力资源的效能，鲁新矿主要靠“开源节流”。
“开”，即公开，让企业需要的人员放开进来；“源”，即源头，让企业员工成为创造企业财富之源；“节”，即盘活，把人才用到最能发挥效能的地方去；“流”，即流动，让人员内部流转、外部退出，激发全员活力。
立足矿井长远发展和企业搭建的既定平台，制定人才需求计划，依据梯队管理和层次搭配的客观要求，按照“面向社会、公开招聘、择优录用”的原则，严格请示、报批、招聘、体检、考试、政审、培训等流程，对实行就业准入制度的工种，须持有相应资格证书，女职工必须由计生办提供查体合格证明。
同时，根据《劳动合同法》、集团公司劳动合同管理暂行规定要求，新招聘的职工要求签订劳动合同，约定试用期，并明确职工社会保险、职业健康、劳动保护等各项福利待遇，保证了企业劳动用工的规范化管理及职工的利益。
基于工作要素的人力资源管理专业教学模式改革
2018 -09 -15第20卷第3期陕西广播电视大学学报SHAANXI RTVU JOURNALSep.15,2018VH20 No.3【教学研究】基于工作要素的人力资源管理专业教学模式改革。
杨延冰\焦传震2(陕西广播电视大学公共管理学院，陕西西安710119)[摘要]职业高等教育的培养目标是要培养技能型人才。
高职教育大众化的背景下，不断加强教学模式改革是提升学生就业能力、提高学生质量、实现技能人才培养的关键。
为此，以人力资源管理专业为对象，通过对岗位工作内容以及岗位工作环境的研究，提出人力资源管理人员的岗位工作要素，确定人力资源管理人员工作的构成要素，最后根据岗位工作要素特征从专业教学理念、专业分类管理、工作要素整合等几个方面提出人力资源管理专业教学模式改革的具体设想。
[关键词]工作要素;人力资源管理专业;教学模式；改革[中图分类号]G718.5 [文献标识码]A[文章编号]1008 -4649(2018)03 -0021 -04Teaching Mode Reform of Human Resource ManagementSpeci^Uy Based on Work ElementsYang YanbinU,Jiao Chuanzhen"(Shaanxi Radio andTVUniversity，Xi’an710119)Abstract :Thegoal of vocational higher education is totrain skilled talents.Under the background of hig vocational education becoming more popular，strengthening the reformof teaching mode is the students’employability，to improve the quality of students and to realize the cultivation of skilled personnel.Therefore，taking the specialty of human resources management as the object，studying the post work content and the postwork environment，putting forward the post work elements of the junior human resources management personnel，and determining the constituent elements of the junior human resources management personnels cording to the characteristics of the post work elements，putting forward the concretevision about teaching mode of the human resources management specialty fromseveral aspects，such as the concept，the professional classified management，the integration of the work elements，and so on.Key word:Work elements;Human resource management；Specialty teaching mode;Reform高职教育在国外开展的比我国要早且各具特色，其中较为典型的实践教学模式是德国的“双元制”模[收稿日期]2018 -06 -07[作者简介]1.杨延冰（1973—)，女，浙江省湖州市人，陕西广播电视大学公共管理学院副教授。
人力资源管理中的人力资源弹性管理
人力资源管理中的人力资源弹性管理随着市场经济的发展，企业的外部环境变化加快，企业管理将更多地依靠员工的自我引导、自我管理。
因此，传统的人力资源管理模式已不再适应新的管理理念和新的管理手段，而人力资源弹性管理则是一种新的管理模式。
一、人力资源弹性管理的概念人力资源弹性管理是相对于刚性管理而言的，它更注重管理的柔性化、灵活化。
它强调的是一种以人为中心的人性化管理，它以充分研究人的心理、行为和需求为特点，以激发员工的自觉性和创造性为原则，从而最大限度地发挥员工的潜能，给企业在激烈竞争的市场中求得生存和发展注入强大活力。
它的实现，取决于人力资源个体在工作中遇到的情境变化的适应程度以及能够利用的资源状况。
它在工作过程中提倡员工应对各种变化灵活多变，并能通过调动自身资源有效地处理各种矛盾冲突。
这一管理模式承认并尊重员工的个性和思想，使得管理不再是领导强制性的、粗暴的“推”，而变成员工自发的“拉”，企业也更倾向于通过引导、激励和满足员工需求来实现管理目标。
二、人力资源弹性管理的特点1.灵活性：人力资源弹性管理强调管理的灵活性，要求管理者根据企业内外环境的变化以及员工需求的多样性及时调整管理策略，以适应动态的管理过程。
2.主动性：人力资源弹性管理强调员工的主动性和创造性。
它要求员工在工作中积极主动，发挥主观能动性，积极思考问题，寻找解决问题的最佳方案。
3.有效性：人力资源弹性管理强调管理的有效性。
它要求管理者在管理中注重员工的实际需求，制定切实可行的管理措施，并确保这些措施得到有效执行，以达到预期的管理目标。
三、人力资源弹性管理的实施1.建立弹性的用人机制首先，企业应建立一种灵活的用人机制，能够根据企业内外环境的变化以及员工需求的多样性及时调整用人政策。
其次，企业应注重员工的个人发展，为员工提供培训机会和晋升空间，激发员工的积极性和创造性。
此外，企业还应注重员工的团队合作能力，建立良好的团队合作氛围，促进员工之间的交流和合作。
人力资源管理bridge模型
人力资源管理bridge模型嘿，朋友们！今天咱们来聊聊人力资源管理的 Bridge 模型。
您想想，这人力资源管理啊，就好比是一场精彩的演出。
那 Bridge 模型呢，就是这场演出的幕后导演，掌控着全局。
Bridge 模型中的“B”代表着“Business Strategy”，也就是商业战略。
这就像一艘大船的航行方向，要是方向错了，再怎么努力划桨也到不了目的地，您说是不是？企业得清楚自己要往哪儿走，要达到啥目标，这才能让人力资源管理有的放矢。
“R”是“Role”，角色。
这就好比一部戏里每个演员的角色设定。
每个员工在企业里都有自己独特的角色，得清楚自己该干啥，能干啥，不能像个没头的苍蝇乱撞。
再看“I”，是“Individual Competency”，个人能力。
这就像战士手中的武器，能力强，武器就锋利，才能在战场上冲锋陷阵，为企业打胜仗。
要是能力不足，那可就麻烦啦！“D”指的是“Desired Behaviour”，期望行为。
这就像是一个团队的规矩，大家都得遵守，才能和谐共处，共同前进。
“G”是“Group Dynamics”，团队动态。
一个团队就像一个大家庭，成员之间的关系、合作、竞争，那都是动态变化的。
得时刻关注，就像关注家里孩子的成长一样。
“E”代表“Environment”，环境。
这就好比是植物生长的土壤，环境好，人才才能茁壮成长。
企业的文化、制度、氛围，那都是影响人才发展的重要因素。
比如说，一家创业公司，一开始制定了宏伟的商业战略，可员工不清楚自己在其中的角色，不知道该怎么发挥自己的能力，也没有明确的期望行为规范，团队内部关系混乱，再加上糟糕的工作环境，您觉得这公司能发展好吗？反过来，要是一家企业把 Bridge 模型的各个方面都考虑周全，让员工清楚方向，明确角色，提升能力，规范行为，关注团队动态，营造良好环境，那岂不是就像一辆加满油、保养好的跑车，在发展的道路上一路飞驰？所以啊，朋友们，人力资源管理的 Bridge 模型可不是纸上谈兵，那是实实在在能帮助企业打造优秀团队，实现战略目标的有力武器！咱们可不能小瞧了它！。
人力资源管理新模式的3大方面
人力资源管理新模式的3大方面传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。
到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。
在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式无疑有了重大的飞跃。
而21世纪，对人事管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。
只有对人事管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人事管理成为整个企业管理的轴心。
后台式的人力资源管理现状目前的人事管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。
这种后台式的人力资源管理，是指人事部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。
因此，人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。
这种滞后于实践的管理模式，也注定了人事部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。
只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应，它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。
外部环境对人力资源管理提出的新需求Internet的出现，信息高速公路的不断延伸，使地球变得更小，更像一个信息化的村庄。
在信息时代，企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。
唯有变化才是Internet时代唯一不变的。
动态的变化的时代必然需要有与之相应的前瞻性的动态企业管理模式。
这种外部环境的巨大变化，已经直接影响到了企业的基础管理。
基于岗位的胜任力模型(整理版)
基于岗位的胜任力模型（整理版）人力资源管理―胜任力模型胜任力模型的概念从20世纪70年代初开始在美国兴起，并在20世纪80年代逐渐成为管理领域的一个流行概念。
美国电话电报公司（at&T）和IBM等许多世界知名公司，以及华为（Huawei）和中集集团（CIMC）等国内企业，都建立了胜任力模型，并将其应用到组织的人力资源管理系统中。
三十年的商业运作和实践使这一概念和方法得到广泛应用。
目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。
其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。
因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。
介绍探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。
高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。
适当的素质知识、技能、态度、价值观、社会角色、人格动机、有效行为、高绩效、特定的行为方式；输出结果工作任务和活动产品质量客户满意度市场份额投资回报适合什么？我该怎么办？你做了什么？不同层次的人的素质包括：1、知识：某一职业领域需要的信息。
（冰山上）2、技能：掌握和运用专门技术能力。
（冰山上）3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。
5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。
6.品质：或特质，某人的特征或典型行为。
7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。
在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。
冰山模型认为，深层次的质量比表面知识和技术更能影响最终的性能结果。
胜任力模型研究高绩效人员的特征，这些特征表现为不同的行为风格。
最终目标是通过合理利用高绩效特征来提高组织绩效水平。
更重要的是，胜任力模型作为一种传达组织高绩效的通用“语言”，反映了组织战略对员工的影响行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。
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基于工作和能力的动态人力资源管理模式
作者：李国栋
来源：《进出口经理人》2017年第06期
摘要：当今世界是一个知识经济时代，企业内部的人力资源管理工作已经逐渐成为企业管理过程中的一个关键环节。
当前社会的竞争已经变得越来越激烈和严重，企业间的竞争也变成了人才的竞争。
企业采取有效的人力资源管理模式能够提高企业的竞争力，进而促进企业的有效发展。
文章对基于工作和能力的人力资源管理模式进行了有效的研究，以供参考。
关键词：工作和能力；动态人力资源管理；模式
管理是人类社会生产活动永恒的主题，任何一项集体活动或者用今天的话来讲——“团队活动”都离不开管理。
但随着社会的发展和技术的进步，人类活动本身也越来越复杂，所以管理的模式、方法乃至管理哲学也要随之不断地进行调整和变革。
基于此，结合自身多年的工作经验，本文就针对基于能力的人力资源管理新模式展开探究。
希望本文能起到抛砖引玉的作用。
一、基于工作的人力资源管理模式弊端
（一）不同经济状态下的工作内容
工业革命时代，企业使用专业化设备，人员的工作流程简单而且标准，其生产的产品批量大、型号单一，尤其体现在从事劳动密集的工业操作中。
改革开放以来，国家不断的进行体质改革，企业的经营环境发生了巨大的变化，导致企业战略也做出相应的调整。
周期缩短、产品多样化、批量小的工作流程已经不能适应企业原有战略的发展，因此，传统的基于工作的人力资源管理体系开始逐渐消亡。
（二）全球经济下的工作目标
在经济全球化的市场上，人力资源管理方面重视工作任务的落后模式已经不能适应社会的发展。
企业要适时满足世界范围内消费者需求的不断变化，不能单一的认为员工只是招聘过来填补工作空缺的，因此，基于工作的人力资源管理模式必将淘汰。
（三）知识性经济环境下的工作模式
基于工作的人力资源管理模式，要求所有工作必须根据工作岗位要求进行，企业员工缺少对工作知识深入了解，只是按部就班的工作。
由于明确的工作岗位职责，清晰的岗位间界限，使得企业员工在工作中没有互动交流。
现代企业要想适应经济环境的变化，不能只局限于以工
作为基础的工作方法，企业要创新，必须通过企业员工的知识积累以及对企业所处环境下的了解。
因此，基于工作的人力资源管理模式已不能适应新形式下的工作环境，逐渐被新的管理模式所代替。
二、基于工作和能力的动态人力资源管理的模式
随着社会的发展，经济环境的转变，科学技术的不断创新，企业在人力资源管理方面要进行调整，要将工作与能力相结合，采用基于工作和能力的动态人力资源管理模式，根据企业的实际需求，在市场竞争环境中，对企业的人力资源进行有效地配置，进而促进企业人力资源管理工作发挥积极的作用，才能利于企业的持续发展。
（一）建立健全人力资源管理制度
企业在发展过程中要适应社会发展与科技发展的需求，不断调整企业的组织结构，在新形势下，企业实现动态的人力资源管理，要精简管理，促进其组织结构更加科学化、精简化；同时企业要根据经济环境的变化，采用富有弹性的制度，进行动态管理，让员工积极发挥其作用，主动参与企业的管理，促进企业战略目标的实现。
在企业动态人力资源管理模式的采用过程中，企业要建立健全人力资源管理制度，通过制度化、规范化的管理，促进企业人力资源管理工作的有效开展，如：岗位责任制，明确工作内容与责任；奖励机制，调动员工工作的热情；考核机制，促进员工综合素质的提升；薪酬机制，满足员工的物质需求。
企业通过健全人力资源管理制度，将实现企业的科学化、现代化管理。
（二）建立基于企业需求的动态人力资源管理模式
企业在人力资源管理模式的应用过程中，要根据企业的需求进行动态的管理，不同行业具有不同的特点，企业要建立基于行业特点的动态人力资源管理模式，通过不同的模式将利于工作效率的提升，利于管理能力的提高。
随着企业的发展，要适时地调整企业人力资源管理模式，才能提高企业的核心竞争力。
（三）建立基于市场需要的动态人力资源管理模式
在市场经济的环境中，企业要根据市场的需求，建立相应的动态人力资源管理模式，企业要对人力资源进行合理配置，通过对人才的综合分析，给予相应的工作岗位，不仅利于工作任务的有效完成，还利于个人价值的实现与能力的提升；同时，企业不仅要重视员工的物质需求，还要重视其精神需求，企业建立动态的双向奖励机制，更利于调动员工工作的热情。
（四）培养员工的忠诚感
调查发现，员工对企业的忠诚度不是来自企业对员工工作保障承诺，企业员工忠诚度来源于企业是否能够提供给员工工作学习的机会以及员工是否能够在企业工作中得到职位的升迁和对其工作的认可。
而能够为企业员工提供机会的，必然会使员工安心留在企业努力工作，忠实于自己所属的企业。
（五）管理对象注重具体，注重员工的组织发展能力
基于能力的人力资源管理的对象是注重员工的能力，即能力与潜力，企业管理不是为工作而制定的，是针对员工的组织发展能力，并且在这种能力下所产生的工作效益。
基于能力的人力资源管理充分的掌握了员工的根本。
三、结语
企业在激烈的市场竞争下，基于能力的人力资源管理将成为一个新的潮流。
它会根据不同企业、不同的行业特点制定企业管理方向，灵活地、妥善地解决企业在发展中所面临的困难，通过对企业的组织结构、企业工作内容分析、企业员工的绩效评价来调动工作人员能力。
参考文献：
[1]赵曙明，席猛，蒋春燕.人力资源管理重要性与能力对企业雇佣关系模式选择的影响[J].经济管理，2016，04：83-92.
[2]吴晋.银行人力资源管理采用动态能力评价的探索[J].经营管理者，2015，16：164.。