建筑企业施工项目部内部组织管理模式探讨
对建筑施工项目管理三大模式的比较分析与探讨
对建筑施工项目管理三大模式的比较分析与探讨摘要：建筑市场存在着多元化的市场主体，单一化的项目管理机制已经不能适应市场的需要。
为进一步提高企业整体项目管理效果，充分发挥项目管理功能，在对企业项目管理机制进行理论研究的基础上，还必须结合企业的实际，内外部环境的特征，进行项目管理机制的模式研究。
本文就针对建筑施工项目管理模式作出一番分析与探讨。
关键词：建筑，项目管理，模式1、项目经理责任制为主体的模式该种模式是国有大型施工企业改革发展初始阶段的产物。
基本模式如下:1)企业是市场行为的主体，项目经理部是企业根据项目的特征组建的一次性的施工生产临时性授权组织机构。
2)企业和项目部二者应是服务与服从，监督与执行的关系。
3)一般采用双矩阵(二级)或矩阵式的组织模式，呈现强矩阵，弱项目的特点。
4)项目管理的人员全部来自企业，项目部解体后，其人员仍回归企业各专业职能部门。
1.1结构特征1)按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理机构，既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势，多个项目组织的横向系统与职能部门的纵向系统形成了矩阵结构。
2)矩阵中的成员受职能部门和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目部服务，并可在项目部之间调配。
1.2适用范围1)大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合施工，不同施工阶段，对不同人员有不同的数量及搭配需要，宜采用矩阵式项目组织模式。
2)承担多个项目施工时，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求。
在矩阵式项目组织模式下，职能部门就可以根据需要和可能将有关人员派到一个或多个项目上去工作，可充分利用有限的人才资源对多个项目进行管理。
2、全责承包为主体的模式该种模式是施工企业传统的项目经理责任制进一步市场化的产物。
基本模式如下:1)企业仍是市场行为的主体，项目经理部是企业根据项目的特征授权项目经理组建的持续性的施工生产组织机构，部分独立面对市场，但受企业监督和约束。
建筑施工企业内部承包模式探讨
建筑施工企业内部承包模式探讨建筑施工企业实行内部承包经营是加强施工企业经营管理，提高经济效益的重要手段之一。
一种合理的承包模式应从资源投入、承担的风险、绩效水平这三个主要因素来考虑各成员的利益分配。
本文对建筑施工企业内部承包模式进行了探讨。
标签：施工企业；内部承包；模式建筑施工企业内部发包范围包括：土建、装饰、安装等单位工程和门窗、防水、保温等专业工程以及资金、劳动力组织、物资供应、设备采购或租赁等生产要素。
探讨内部承包模式就是要研究相互联系的内部组织或个人管理，重点研究各内部成员之间的利益分配问题。
利益分配是否公平合理直接关系到建筑施工企业的综合效益，关系到如何有效调动各成员的合作极积性，关系到企业总体利益与局部利益的和谐满意。
施工企业目前采用较多的内部承包模式有两种：第一种是责任承包责任承包的特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由企业组织并控制，项目部按照企业意图组织项目实施，企业对项目部进行绩效考核。
责任承包的优点：企业对项目部的管控力度大，可较全面掌握项目情况，在企业规模较小或企业的监督和考核机制完善的情况下能有较好效果。
责任承包的缺点：企业投入的管理成本高，项目部自主经营权较小，容易错失获利良机，出现管理失误责任不易划分。
容易出现“一管就死、一放就乱”的局面，很多国有企业都有由于监督机制不健全而出现较大管理漏洞的失败教训。
第二种是全额承包全额承包的特点：项目所需资金、物资、劳务及专业分包等生产要素由项目部按照市场化原理组织和控制，项目部承担项目全部风险和获取完成上缴后的全部收益。
全额承包的优点：企业投入的管理成本较低，收取固定回报，项目承担所有风险，能充分调动项目部的极积性。
全额承包的缺点：1、由于项目部承担的风险大，所以向企业上缴的回报低；2、不利于发挥企业优势组织各生产要素的供应链管理；3、不能真正做到风险转移，项目风险一旦超过项目责任人的承受能力，还得由企业承担项目风险，项目所获得的回报与承担的风险实际上是不对等的。
建筑施工企业项目管理组织探析
以在施工过程 中寻 求各种 降低消耗 、提高 工效 的新技术、 新材料 ，严把质量关 ，杜绝返工现 象，节省费 用开 支。此 外 ，还要加大工程决算和工程欠 款催 收力度 ，加快 资金流 通速度。
（ 三 ） 加 快 建 筑 施 工 企 业 项 目团 队 管理 、 培养 高 素 质
法才能保证施工的顺利进行 。主要 强化方法是优选项 目经 理 ，精 简调 度机构 ，配备职称 的调度人 员 ，努力使调 度工
作 更加 科 学 化 、信 息 化 。 （ 三） 施 工 项 目管 理 组 织 的建 立 原 则
１ ． 有 明确 的管理 目标和责任 制度。明确项 目管理 总 目 标 ，并 以此为出发点 ，将其分解 为各项分 目标 、各级子 目 标 。各部 门岗位 的设置 以及责任 分配 必须清 晰明了 ，与 目
织 能 力 、 灵 活 解 决 问题 等 能 力。 项 目经 理 与企 业 经 理 既是 上 下 级 关 系 ，又 是 经 济 合 同平 等 关 系。 ３加 强 团 队 企 业 文 化 建 设 。 企 业 文 化 是 企 业 的 灵魂 ，
机构创新 。选配项 目的管理班子时 ，应注意知识结 构、决
的管理 力量 ，组建精干的项 目管理班子 ，按 各 自职 责明确 相应责任 。项 目管理 机制创新 ，首先要 明确项 目管理 的性 质 ，将项 目部 建成 一次性的项 目管理经济组织 ，实现组织
表 ，代表企业对外履约。他们应该是企业通过精挑细选 而 来的专业人才 ，具备优异的领导能力 、沟通能 力、协调组
督 控 制 、统 一 调 配 。制 定 先进 的 、经 济 合 理 的 施 工 方 案 ， 可 以达 到 缩 短 工 期 、提 高质 量 、 降低 成 本 的 目的 ，并 且 可
浅谈工程建设项目组织管理模式
因 为有 些 工 作 内容 是 由项 目组 织 以外 的部 门负 责
进 行及 时调 整 ，以 免影 响后 续 工 作 的完 成 。组 织 结 构调 整 要 坚 持 能不 调 整 则 不 调 、能小 调 则 不 大 调 的原 则 ，应 重 视组 织 形 式 调 整 对 项 目产 生 的影
响 ，且 调 整要 以项 目工作 和项 目 目标 为 中心 ，并
４ ． ２ ． ２ Ｐ ＭＣ的优 劣 分析
４ ＿ ２ ＿ ２ ． １ Ｐ ＭＣ的优 势
批 复后 建立 ，竣工 验 收及 资产 移交 后解 散 。
４ 工 程建 设项 目管理模 式
１ ）Ｐ ＭＣ 模 式适 用 于大 型项 目 由于 特 大 型 项 目投 资 额 大 、Ｔ 艺 复 杂 、工 程 管 理 界 面 多 、协 调 Ｔ 作 量 大 ，选 择 一 个 专 业 的 ４ ． １ 项 目前 期概 念 阶段项 目管 理 组织机 构
收 稿 日期 ：２ ０ １ ４ — １ ２ — ０ ３ 。
作者简 介 ：韩庆国 ，硕士 ，高级工程师 。１ ９ ９ ０ 年毕
业于大连理工大学土木系工业与民用建筑 专业 ，２ ０ １ ３ 年 毕业于吉林 大学管理学 院高级工商 管理Ｅ ＭＢ Ａ专
业 。现 从 事 Ｔ 程 项 目管 理 咨 询 工 作 。
注 意调整 的时机 问题 。
完成 的。明确 了目标 和任务后 ，再根据项 目自身
的特 点 以及 项 目的 内外 环 境 因素 、业 主上 层 对 项
目的 管 理要 求 ，选 择适 合 项 目工 作 开展 和 目标 实
现 的组织 架构 形式 。 ２ 工 程建 设项 目管理 组 织机构 适应 性
关键词 ：工程建设
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式【摘要】大型建筑施工企业面临着多项目管理的挑战，需要采取合适的组织模式来有效管理各个项目。
本文对大型建筑施工企业多项目管理的组织模式进行了浅析，主要包括集中式组织模式和分散式组织模式两种。
集中式组织模式通过统一的管理体系和资源配置，集中管理所有项目，提高了资源利用效率和项目之间的协同性；而分散式组织模式则通过独立的管理团队和资源配置，使各项目能够更灵活地独立运作。
在总结分析中，我们可以看到不同的组织模式各有优劣，企业可以根据实际情况选择合适的模式。
展望未来，随着建筑施工行业的发展，多项目管理组织模式也会不断完善，为企业管理带来更多可能性和机遇。
【关键词】大型建筑施工企业，多项目管理，组织模式，集中式组织模式，分散式组织模式，挑战，总结分析，展望未来1. 引言1.1 研究背景在今天竞争日益激烈的建筑施工行业中，大型建筑施工企业面临着诸多挑战。
其中一个重要挑战就是如何有效管理多个项目，确保项目的顺利进行并取得成功。
随着市场需求不断增长，大型建筑施工企业往往需要同时承担多个项目，这就要求它们具备高效的多项目管理能力。
研究大型建筑施工企业的多项目管理组织模式显得尤为重要。
在过去的研究中，学者们已经就大型建筑施工企业的多项目管理展开了一系列研究。
随着社会经济的不断发展和建筑行业的快速变化，现有研究所涉及的内容已经不能完全适应当前的需求。
有必要对大型建筑施工企业的多项目管理组织模式进行深入的探讨和分析，以适应当今建筑市场的发展趋势。
通过对大型建筑施工企业多项目管理组织模式的研究，可以帮助企业更好地理解多项目管理的挑战和机遇，为其提供有效的管理方法和策略。
研究结果还可以为相关领域的学术研究提供有益的参考，推动建筑施工企业多项目管理理论的进一步发展。
本文旨在对大型建筑施工企业的多项目管理组织模式进行深入分析，为相关研究提供新的视角和思路。
1.2 研究意义大型建筑施工企业在日常运营中存在着多个项目同时进行的情况，面临着诸多管理挑战。
建筑工程项目中的组织管理探讨
建筑工程项目中的组织管理探讨【摘要】建筑工程项目是以工程建设为管理对象的工程建设任务，在影响工程项目各种因素中，“人”是最关键的因素之一，因此工程项目中的组织管理水平在很大程度上决定了工程项目的施工质量和施工效率。
本文在分析工程项目特点的基础上，具体从建筑工程项目组织的建立、组织的运作和组织协调三方面展开探讨建筑工程项目中的组织管理。
【关键词】项目；建筑工程项目；组织管理组织管理是通过建立组织结构，规定职务、明确责权关系，以使组织中的成员能够协同合作，有效的实现组织目标的过程。
而工程项目管理是建筑公司盈利的基础。
随着行业内部竞争环境的恶化，建筑企业之间的竞争已经越来越倾向于组织和人才等“软实力”的竞争，建筑公司只有逐步转变经营管理理念，将工程项目组织的建立、运转放到工程项目管理中更加突出的位置，重视组织管理模式的创新与发展，逐步建立起一套适合工程项目管理要求、适应市场发展的项目组织管理体制，才能逐渐增强公司的竞争力，实现更好的进步与发展。
一、建筑工程项目的特点建筑工程项目一般采用项目经理部的组织形式对其进行管理，项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
根据工程项目的规模和特点，一般将其划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
二、建筑工程项目的组织管理（一）建筑工程项目组织的建立1. 组织机构的设置组织机构设置一般需要遵循以下原则：目的性原则，管理幅度适中原则，分工协作原则，分层统一原则，责、权、利相结合原则，执行与监督分设原则。
建筑工程项目组织设置的内容包括：确定目标、工作划分、确定机构和职责、确定人员和职权、检查和反馈和机构的运行。
直观的组织结构如图1所示2. 项目的组织形式一个项目的组织形式是项目经理工作的基础，也是项目能够成功实施的组织保障。
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式
浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式
大型的建筑施工企业面对着多个项目的施工需要进行高效的管理，只有合理的多项目管理组织模式才能确保项目按时按量质量保障地完成。
接下来，笔者将从多个方面来分析该模式。
1. 集中式管理模式
该模式下，将不同项目的管理人员和资源集中管理，从而保持公司对所有项目的控制和熟练的沟通渠道。
这种模式容易引起对项目的密切关注和对特定问题的快速应对，因此适用于具有紧急性的大型大型项目。
同时，要求项目管理能力化，高效，且公司层次结构明显。
2. 分散式管理模式
该模式下，不同项目的管理人员和资源相互独立，主要依赖于各个项目的管理团队，他们需要确保自己项目的进展和问题及时解决。
这种模式适用于非常大规模或较复杂的项目，因为细节问题很多，需要更完全的控制。
此外，该模式的缺点在于易于忽视对所有项目的全面把握。
3. 混合式管理模式
该模式采用集中式和分散式管理模式的优点，形成混合化的管理模式，解决了集中式和分散式管理模式的缺点。
它可以集中管理传统的信息管理和财务控制，同时也保持了项目的自主性和一定的独立性。
总的来说，这三种多项目管理的组织模式各有其自身的优点和不足。
大型建筑施工企业应该根据自身的实际情况，结合项目数量和重要性，灵活选择最适合的组织模式。
但不管采用何种模式，一定要严格执行标准化的流程，保证项目的顺利进行，实现高效的利润增长。
建筑施工企业项目管理组织探讨
中国科技期刊数据库 工业C2015年39期 27建筑施工企业项目管理组织探讨张士成盱眙方正建设工程质量检测有限公司，江苏 淮安 211700摘要：随着我国经济社会的不断发展，建筑施工企业项目组织管理也成为了建筑工程中的重点，并且在实际的工作中，也存在一些不足之处，下面本文首先对建筑施工企业项目组织管理中所存在的问题进行分析，然后总结出相应的解决方法，进而对建筑施工企业项目提高管理组织效率。
关键词：建筑施工；施工企业；工程项目；管理组织 中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1671-5810(2015)39-0027-01随着当今我国企业项目管理的发展，企业项目管理质量的问题已经引起了全社会的普遍关注。
本文从实际出发，对现在的企业项目管理进行了深入研究，全面的阐述了搞好企业项目管理质量对各方面的意义，并针对企业项目管理的现状提出了企业项目组织管理在进行企业项目管理中的重要意义，从而更好更全面地加强项目组织管理在企业项目管理中的应用，从而促进我国的现代化企业项目管理建设。
1 建筑工程企业项目管理组织的重要作用 1.1 促进人员专业化对于建筑工程，人们的需求逐步多样化，建筑基地建设也日趋复杂和特殊，存在较多困难的同时，所需的专业工作人员的种类也在不断增多，此时，项目管理的有效控制、管理、协调分配十分必要。
一方面，实施项目管理即需要通过安排、分配专业管理人员作为项目管理小组，进而对项目施工现场进行重点负责、协调指挥和统筹管理，以保证施工建设的安全和有序进行，同时，管理人员的丰富经验也必然会增进彼此的默契与配合，优化项目管理过程。
另一方面，专业的项目管理人员还可促进建筑工程计划、施工、监管等过程的人员分配与调动，进而优化项目人力资源配置，增进工作人员的专业化水平。
1.2 可以实现对建筑施工的质量控制工程质量反映了整个企业的技术水平与管理水平。
工程质量的关键取决与对质量的管理和控制，按照相关的法律法规、技术标准规范和设计文件，制定正确的施工方案，合理组织施工是确保施工质量的保证。
浅谈建筑企业管理模式
浅谈建筑企业管理模式建筑企业管理模式是指建筑企业在运营和管理过程中采用的一套组织、协调和控制的方法和制度。
一个良好的管理模式能够提高企业运营效率，降低成本，提升竞争力。
本文将从组织架构、沟通协调、人力资源管理和质量控制等方面，浅谈建筑企业管理模式。
首先，组织架构对于建筑企业的管理至关重要。
一个合理的组织架构能够明确各部门的职责和权力，实现人员之间的有效协同合作。
建筑企业通常采用传统的垂直型组织结构，即按工作职能划分部门。
这样的组织结构有利于实现职责分工，但也容易造成部门之间信息不畅通，决策效率低下等问题。
因此，建筑企业可以考虑引入水平型组织结构，即根据项目性质或客户需求组建跨部门的团队，以加强跨部门协作和信息共享。
其次，沟通协调是建筑企业管理模式中的一个关键环节。
建筑项目的复杂性决定了沟通协调的重要性。
建筑企业需要建立起高效的信息传递和反馈机制，保证各级管理层之间、不同项目组之间、各职能部门之间的沟通顺畅。
同时，建筑企业还可以运用现代科技手段，如云办公、在线协同工具等，提高沟通效率和质量。
第三，人力资源管理是建筑企业管理模式中的另一个关键要素。
建筑项目需要大量的工程师、设计师、施工人员等技术人才，因此，建筑企业需要建立一个完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效评估和激励机制等。
此外，建筑企业还应注重员工的职业发展规划和培训，提高员工的素质和能力，为企业的可持续发展奠定基础。
最后，质量控制也是建筑企业管理模式中的一项核心任务。
建筑项目的质量要求非常高，涉及到安全、工艺、设计等多个方面的考量。
因此，建筑企业需要建立一系列质量控制制度和流程，确保质量问题能够及早发现和解决。
此外，建筑企业还可以通过建立质量管理体系，如ISO9000认证等，提升项目质量，并根据项目特点制定相应的质量控制方案。
综上所述，建筑企业管理模式对于企业的发展具有重要影响。
在实际运营中，建筑企业应根据自身情况和项目需求，建立合理的组织架构，加强沟通协调，完善人力资源管理体系，并严格控制项目质量，以提高企业竞争力和市场地位。
建筑施工企业项目管理组织结构的探讨
建筑施工企业项目管理组织结构的探讨现代管理的基本任务之一就是正确而有效地处理各种要素及其相互关系，以达到管理目标。
为达到管理目标，首先要对管理进行系统分析，形成子系统，然后形成有机的、统一的大系统，从而实现总目标。
这种将系统理论运用到对管理组织结构设计，能够最大限度地使组织层次清晰、重点突出，协调一致。
企业的施工建设本身就是一个大的系统，参与建设的单位构成了项目建设系统的子系统。
因此，在组织结构设计时，既要考虑到适应外部大系统的需要，又要与自身管理内容相适应，从而实现高效管理。
标签施工企业；项目管理；组织结构进入21世纪后，信息技术已经从根本上改变了人类社会的面貌，新的技术正逐渐渗透到组织设计、流程、战略和组织与外部环境的关系中，企业之间的竞争更加激烈、竞争手段更加高明，使得组织内部的运作与整个组织的运行机制以及组织的外部环境均发生了剧烈的改变。
因而，企业的组织结构适应内外部环境的能力受到了来自企业内外部环境的极大挑战。
企业的组织结构模式能否为企业对市场需求做出快速反应，能否加强企业间的进一步合作，能否充分利用知识经济时代的新技术，能否更好地降低成本，提高企业产品的竞争力等等，这些问题都是在新时期进行企业组织结构设计时应该考虑的新问题，同时也是对处于统治地位的传统官僚组织结构形式提出的质疑。
1 组织结构和流程当前，在复杂多变的外部环境条件下，许多企业因未能建立与之相适应的组织结构而面临运营困难，建立适当的组织结构是组织正常运营的先决条件。
随着项目型企业的发展，进行多项目管理已经成为项目型企业的必然选择，这对它们的组织结构提出了更高的要求。
选择企业组织结构的模式以及相应的决策体制，始终是企业经营者要考虑的大事。
企业的决策体制需要根据项目数量的变化进行变化，进行决策体制的转换。
在一定规模的组织里，决策和功能运作分布在组织成员之间，成员通过协作来实现他们的共同目标。
由于个人的能力是有限的，必须确保在组织中分布在每个决策者之间的信息、资源和行为都没有超过每个决策者的应付能力。
企业施工项目内部管理体制探析
企业施工项目内部管理体制探析引言：俗话说，无规矩不成方圆。
这句俗语从千年流传下来，并被各个时代所肯定其内在意义。
管理体制对于企业来说，不仅有着严肃的约束作用，同时也是促进企业和谐有序发展的关键因素。
由此可见，企业管理体制的正面与负面作用极其突出。
作为一把双刃剑，企业必须制定科学合理的管理体制，方能发挥其预期的作用。
而企业管理体制，并不是一朝一夕就能够落实的，必须根据企业自身的特点，在实践中不断尝试与改革，方能贴合企业实际的特点，适应企业的发展方针。
一、企业内部管理体制房地产企业作为建筑施工型企业的一个分支，其内部管理体制与一般商业贸易型企业有着极大的差异。
房地产行业企业内部的管理，包括内部环境的管理、企业运营风险的评估、预测与控制、获取信息与沟通、内部监督四个方面。
房地产项目的启动与实施，需要企业投入极大的人力与物力，对内部人员的专业素质要求极高。
房地产行业人才不仅要有专业技能，对建筑、预算、材料、施工工艺等了解透彻，同时还需具有高度的专业情操，对企业拟定的施工项目严格保密。
企业运营方面，各个部门之间需紧密协作。
部门之间在信息获取与信息沟通方面需及时，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通，企业决策着才能获取关键信息，并提出相应的方案对策。
二、企业施工项目管理体制对于地产行业来说，企业施工项目管理体制的实施，可以从建立现代型企业管理制度、发挥项目经理的衔接作用、实施项目经理的责任制三个方面体现。
2.1建立现代管理制度建筑工程项目，随着社会经济体制的飞速发展，在其设计与施工技术方面，均有着质的飞跃。
对于房地产企业而言，其管理制度不仅要科学合理，还需要符合现代化主义社会的需求。
现代型企业管理制度，是适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学。
首先，房地产企业在施工项目管理方面，应将工程项目作为企业销售的产品，贴合社会经济发展体制，施工项目的管理应适应市场经济交易行为，以市场经济作为背景基础进行施工项目的组织与管理。
浅谈企业施工项目管理与内部管理体制
浅谈企业施工项目管理与内部管理体制一个工程项目从立项、规划、设计、审核到施工，及至竣工验收，资料归档管理，整个流程，环环相扣，任何环节都不能有丝毫闪失，否则其所引起的损失均是难以估量的。
其中，作为施工这一至关重要的一环，是一个将设计意图转换为实际的过程，在此过程中，许多设计中考察欠缺，或是同实际情况有出入的都会一一凸现出来，甚至同以后使用维护相关的问题也会有所暴露，值得重视，更何况其任一道工序均会对整个工程质量产生致命的缺陷。
因此，对于项目的现场施工管理，必须百分之百的重视、投入。
【标签】现场施工；施工项目管理；项目经理；管理体制改革1 施工项目管理的实施1.1 建立现代企业制度现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。
1.1.1 建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。
施工项目管理要以市场为“舞台”。
建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则运行，让市场在企业资源配置上起基础作用。
1.1.2 建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。
企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。
1.1.3 建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性。
1.2 确立项目经理的地位1.2.1 建立施工项目经理部项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。
项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。
建筑工程项目的项目组织与管理模式研究
建筑工程项目的项目组织与管理模式研究一、引言建筑工程项目的成功与否，往往取决于项目组织与管理模式的合理性与有效性。
本文旨在通过对建筑工程项目的项目组织与管理模式进行研究，探讨如何提高项目的效率和质量，以及如何应对项目中的挑战和风险。
二、项目组织与管理模式的重要性项目组织与管理模式是建筑工程项目成功的基石。
一个良好的项目组织与管理模式可以帮助项目团队协调各个环节，提高工作效率，减少成本，降低风险。
相反，一个不合理的项目组织与管理模式可能导致项目延期、超预算、质量问题等一系列困扰。
三、传统项目组织与管理模式的弊端传统的建筑工程项目组织与管理模式往往存在一些弊端。
首先，传统模式下的项目组织结构划分不够清晰，责任不明确，导致项目团队协作不畅。
其次，传统模式下的项目管理方式较为僵化，无法灵活应对项目中的变化和风险。
此外，传统模式下的沟通方式较为繁琐，信息传递效率低下。
四、现代项目组织与管理模式的探索与应用为了克服传统项目组织与管理模式的弊端，现代项目管理学提出了一系列新的组织与管理模式。
例如，矩阵式组织模式、网络式组织模式、敏捷项目管理等。
这些新模式通过合理划分项目团队的职责与权限，提高项目团队的协作效率。
同时，灵活的项目管理方式和高效的沟通工具也有助于项目的顺利进行。
五、项目组织与管理模式的选择与实践在选择适合的项目组织与管理模式时，需要考虑项目的规模、复杂程度、时间限制等因素。
同时，还应根据项目的特点和需求，灵活运用各种管理工具和技术，如项目管理软件、信息化系统等。
此外，建立良好的沟通机制和信息交流平台，加强团队合作也是非常重要的。
六、挑战与风险的应对策略建筑工程项目中常常面临各种挑战和风险，如工期压力、质量控制、供应链管理等。
为了应对这些挑战和风险，项目团队应加强风险管理，制定详细的风险应对计划，并及时调整项目组织与管理模式。
此外，建立有效的监控机制和反馈机制，及时发现和解决问题，是确保项目成功的关键。
建筑施工企业工程项目部组织管理及绩效管理方案
建筑施工企业工程项目部组织管理及绩效管理方案
建筑施工企业工程项目部的组织管理和绩效管理方案应该包括以下内容：
一、组织管理方案：
1. 建立科学合理的组织架构：根据项目的规模和复杂程度，合理划分各个职能部门和工作组，并明确各部门之间的职责和协作关系。
2. 设立项目部总控制室：建立一个集中管理和协调各个职能部门工作的总控室，负责项目的整体组织和协调，及时解决各种问题。
3. 项目经理负责制：明确项目经理的职责和权限，由项目经理对项目的实施负全面责任，包括工期、质量、成本等方面的管理。
4. 建立健全的沟通机制：建立定期的工作会议和报告制度，确保各部门之间的信息交流畅通，及时协调解决各种问题。
5. 培养团队协作精神：通过团队建设和培训，提高员工的团队合作意识和能力，促进项目团队的协作和沟通。
二、绩效管理方案：
1. 设立目标和指标体系：根据项目的需求和目标，制定科学合
理的绩效目标和指标体系，包括工期、质量、安全、成本、利润等方面。
2. 建立绩效考核制度：制定绩效考核标准和方法，明确每个岗位的绩效指标和权重，实行定期的绩效评估和考核。
3. 激励和奖惩机制：建立激励和奖惩机制，对绩效优秀的员工给予适当的奖励和晋升机会，对绩效不佳的员工进行纠正和考核。
3. 培训和提升机制：建立培训和提升机制，定期组织技术培训和管理培训，提高员工的专业能力和综合素质。
4. 建立绩效反馈机制：制定绩效反馈机制，定期对绩效进行总结和分析，及时提出改进措施，不断提高绩效水平。
通过以上的组织管理和绩效管理方案，可以有效提高工程项目部的组织和管理水平，确保项目的顺利进行和取得良好的绩效。
建筑工程施工项目部管理
建筑工程施工项目部管理随着城市建设的快速发展，建筑工程的需求量也持续增加。
为了保证建筑工程的质量和进度，项目部的管理显得尤为重要。
本文将从项目部组织架构、人员管理、资源协调等多个方面探讨建筑工程施工项目部的管理。
一、项目部组织架构建筑工程施工项目部可以根据项目规模和任务分为若干个施工作业组，每个施工作业组负责相应的施工任务。
项目经理是项目部的核心管理者，负责整个项目的组织、协调、控制和决策，同时要做好与其他参与方的沟通和协调工作。
项目经理下设技术负责人、现场施工负责人以及质量、安全、进度等专业管理人员，形成一个相对完善的组织架构。
二、人员管理1. 人员招聘和培训项目部的人员招聘应根据项目的特点和要求进行，对人才的专业背景、经验、素质等进行综合评估。
同时，项目部应定期进行培训，提高员工的专业技能和管理能力，以适应项目的需要。
2. 人员分工和协作人员分工合理，确定每个人员的职责范围和工作任务，建立明确的工作目标。
同时，加强部门之间的协作和沟通，形成有利于工作高效完成的团队协作氛围。
3. 绩效考核和激励机制建立科学的绩效考核体系，根据员工的工作贡献和绩效情况进行评估和奖惩。
同时，建立激励机制，激励员工积极主动地参与项目，提高工作积极性和效率。
三、资源协调建筑工程施工项目部在工程实施中需要合理协调各种资源，包括人力资源、物资资源、设备资源等。
1. 人力资源协调合理安排各类施工人员的数量和时间，确保项目的施工过程有足够的人力支持，同时要根据施工进度和需要进行人员调配。
2. 物资资源协调项目部应根据物资需求提前做好采购计划，并与供应商保持密切的合作和协调，及时提供所需的物资，确保施工进度不受物资问题的影响。
3. 设备资源协调根据项目需求，合理选择和配置设备，确保设备的及时提供和维护，保障施工进度和质量。
四、质量控制建筑工程施工的质量关系到工程的安全和可持续发展。
项目部应制定科学合理的质量控制方案，并实施相应的检查和验收机制，确保施工过程和成果的质量达到预期标准。
建筑施工企业项目施工管理组织探讨
建筑施工企业项目施工管理组织探讨摘要】项目施工管理是建筑企业日常管理工作的重要内容，每一个企业都是由多个工程项目单元组成，只有提高工程项目施工管理的水平，才能够有效促进项目投资收益的提高，进而提升企业的经济效益，现阶段使用的项目管理方法中存在着许多问题，已经难以满足实际的使用需求，本文将这些问题进行简单归纳，主要探讨建筑施工企业项目施工管理组织方法。
【关键词】建筑施工；项目施工管理组织；存在问题项目法施工是促进我国建筑行业改革发展的重要途径之一，现阶段基本上所有的建筑施工单位都采用这种施工方法，促进了建筑企业经营机制的转变，并按照项目管理的实际需求，建立的完善的项目管理责任体系，不断优化生产要素，通过动态管理有效地提升了建筑企业的经营管理水平以及工程施工质量，促进了企业经济效益以及社会效益的提高，目前来说，建筑行业已经形成了一种新的生产运营体系，该体系的核心即项目管理。
随着市场经济的不断变化，建筑单位在实际的经营管理过程中面临的竞争也在逐渐加剧，以往的项目管理方法渐渐难以适应企业实际的发展需求，因此本文就建筑施工企业项目施工管理组织方法进行简单的讨论分析。
一、现阶段建筑施工企业项目管理存在的问题（一）战略布局与资源配置不匹配建筑施工企业在进行战略布局时需要深入研究当前的建筑市场，但大多数企业在实际的施工过程中都没有真正落实这一内容，战略布局与资源配置不协调，没有真正发挥资源的作用，项目规模与企业的经济收益出现严重的不对等现象，危害了企业的经济效益。
（二）施工管理重视程度不足，项目管理模式混乱施工质量是建筑工程的生命线，工程施工管理涉及内容十分广泛，与工程质量息息相关，工程建设过程中严抓工程施工管理才能保证建筑工程的施工质量，但当前许多施工单位对于工程施工管理的重视程度严重不足，施工过程中大部分施工单位更重视施工规划设计，施工设备、施工材料、人员的选择，施工成本核算等等工作，忽视了建设施工各个阶段的管理工作的重要性，因此，许多建筑项目施工的过程中施工管理制度不够完善，管理部门不够健全，现场管理人员在施工管理过程中缺乏相应的管理制度，企业与项目之间的职责权限不清晰，项目管理模式混乱，管理措施难以贯彻落实，导致有些人员对于工程施工管理有心无力，施工单位组建的施工管理部门大多数情况下都只是一个摆设，难以发挥真正的作用。
建筑企业施工项目部内部组织管理模式探讨
建筑企业施工项目部内部组织管理模式探讨——专业项目法模式及其在高速铁路施工项目部的应用一意飞行摘要：职能分工法模式是建筑企业施工项目部目前普遍采用的一种内部组织管理模式。
本文分析了这种模式存在的不足，并提出了一种新的组织管理模式，即专业项目法模式，作为对职能分工法模式的补充。
本文还介绍了专业项目法模式在高速铁路施工项目部的具体应用。
关键词：建筑企业施工项目部内部组织管理模式职能分工法模式专业项目法模式及其应用1 前言职能分工法模式是建筑企业施工项目部目前普遍采用的一种内部组织管理模式。
这种模式，有其优点，对项目部内部部分职能管理适用性好，但同时存在自身的先天不足，对项目部内部部分职能管理适用性差。
职能分工法模式的不足，在大型综合性施工项目部，如高速铁路施工项目部，尤为突出。
为了解决职能分工法模式的不足，笔者提出了一种新的组织管理模式，即专业项目法模式，并以高速铁路施工项目部为例，介绍了这种模式的具体应用。
建筑企业施工项目部应同时采用职能分工法模式和专业项目法模式，使两种管理模式相辅相成，即使各自的优点得以充分发挥，而缺点得以相互弥补。
2 职能分工法模式的优点、缺点和适用范围职能分工法模式采用职能分工法建立项目部内部管理组织机构的项目部内部组织管理模式，即为职能分工法模式。
职能分工法，是项目部在建立内部组织机构时，把其管理活动，从管理的专业的层面（而不是工程技术和施工的层面），划分为若干个类，每一类管理活动即为一类管理职能。
每一类管理职能，对应组建一个负责的部门，即职能部门。
某一类管理职能，可能是由对应的职能部门独立负责，即职能部门为该职能唯一的管理部门，也可能还有其它职能部门协同管理。
协同管理的部门，称为协管部门。
具有协管部门的，协管部门对职能部门负责。
职能部门代表项目部行使权利，对项目经理负责。
建筑企业施工项目部一般把内部管理职能分为：1）、征地拆迁管理是项目部对外联系之一，提供施工场地等施工条件，具有施工服务保障的特点。
建筑工程项目管理组织模式探析
建筑工程项目管理组织模式探析摘要：近年来，随着社会的不断发展，以及国家经济水平的不断提高，建筑行业的整体规模在不断扩大，其整体的发展趋势相对较为稳定。
在建筑工程中，项目管理组织是十分重要的一大工程要素，对于整体工程的质量以及效益会造成直接的影响。
但结合行业发展现状分析来看，在一项工程中，项目管理组织模式还存在较多的问题，需要得到相关工作人员的高度关注以及处理。
本文将针对性地展开探讨，并设立合理的优化措施。
关键词：建筑工程；项目管理；组织模式前言：结合我国建筑工程行业发展现状分析来看，虽然其整体的发展状态相对稍微的稳定，整体的效益与能力也在不断提高，但其中仍旧存在些许漏洞。
而漏洞就在于工程项目管理组织模式。
例如信息传递与沟通不顺畅，集体管理能力严重缺乏，项目管理人才能力不足等。
这些问题的存在，制约了建筑工程质量与效益的提高，同时也会影响到行业的整体发展状态。
一、构架渗透创新理念，提供科学指导创新理念是优化建筑工程项目管理组织模式的重要前提保障。
正所谓，理念决定行为，只有理念创新工作人员才能够在行动上展开创新，在指导上呈现创新。
所以建筑工程内的相关部门需要及时转化自身的工作思想，能够主动的打造创新性理念体系，借助创新理念优化组织模式[1]。
除此之外，需贯彻取其精华去其糟粕的思想，能够合理根据自身的实际情况，借鉴国内外的先进经验以及案例经验，为整体创新理念打造工作提供合理的切入点。
建筑工程内部需营造良好的创新氛围，能够有意识强化各岗位工作人员的创作思想创作认识。
必要时，可对工程人员加以适当的培训引导，使之了解到理念创新对于整体工程所形成的积极影响，并能够主动参与到相关的组织架构工作中。
最后，在优化管理组织模式时，需要设定完整的管理制度，并严格按照制度或计划实施操作，全面落实以实际为主的工作原则，切实满足不同环节工程需求。
二、完善调整项目内构，加强信息公开建筑工程项目管理组织模式发展过程中，最大的问题就在于沟通不顺畅，信息不协调。
建筑施工企业项目管理组织探讨
建筑施工企业项目管理组织探讨建筑施工企业中，项目管理组织是非常重要的环节。
一个好的项目管理组织能够指导整个项目的工作流程，提高工作的效率和质量。
本文将就建筑施工企业项目管理组织进行探讨。
1、项目管理组织的组成及职责有效的项目管理组织应该是由项目经理、项目助理、项目工程师、财务人员、安全管理人员等组成。
其中，项目经理是一个团队的核心，需要对整个项目进行计划、组织、控制和协调。
项目助理则负责对项目的各个部分进行协调，并向项目经理进行汇报。
项目工程师则需要对施工工作进行监督和对施工现场的管理。
财务人员则负责项目的预算安排和资金的支出。
安全管理人员则需要负责项目安全方面的工作。
2、项目管理组织的重要性建筑施工项目的管理是整个施工企业保证项目质量和进度的重要环节。
而项目管理组织则承担着监督和管理整个项目的责任。
通过完善的项目管理组织，可以确保项目的进度安排合理、质量有保障、费用可控等。
同时，项目管理组织也可以帮助企业有效地管理人员的运作、监督供应商的配合以及提高项目工作的效率。
3、影响项目管理组织的因素影响项目管理组织的因素非常多，其中最重要的因素之一就是项目所处的环境和市场发展状况。
不同的环境和市场对于企业的管理方式和策略都会造成不同的影响。
此外，在项目管理组织中人员的技能和工作经验也是非常重要的因素。
因为这些人员需要在项目管理中承担重要的责任，所以必须要具备丰富的工作经验和专业知识。
4、项目管理组织的改进措施项目管理组织的改进措施需要考虑到诸多方面因素。
为了提高项目管理组织的效率，建筑施工企业可以通过加强内部流程的规范化来提高管理效率。
另外，对于人员的培训和引入也是非常重要的措施。
企业可以通过引进高素质人才或通过培训和选拔来提升人员的工作能力和管理水平。
此外，还可以利用信息化技术对项目进行管理，提高管理的精准度和效率。
综上所述，建筑施工企业项目管理组织是企业运作中非常重要的一环，有效的项目管理组织可以提高项目管理的效率和控制成本，提高企业的核心竞争力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
建筑企业施工项目部内部组织管理模式探讨——专业项目法模式及其在高速铁路施工项目部的应用一意飞行摘要：职能分工法模式是建筑企业施工项目部目前普遍采用的一种内部组织管理模式。
本文分析了这种模式存在的不足，并提出了一种新的组织管理模式，即专业项目法模式，作为对职能分工法模式的补充。
本文还介绍了专业项目法模式在高速铁路施工项目部的具体应用。
关键词：建筑企业施工项目部内部组织管理模式职能分工法模式专业项目法模式及其应用1 前言职能分工法模式是建筑企业施工项目部目前普遍采用的一种内部组织管理模式。
这种模式，有其优点，对项目部内部部分职能管理适用性好，但同时存在自身的先天不足，对项目部内部部分职能管理适用性差。
职能分工法模式的不足，在大型综合性施工项目部，如高速铁路施工项目部，尤为突出。
为了解决职能分工法模式的不足，笔者提出了一种新的组织管理模式，即专业项目法模式，并以高速铁路施工项目部为例，介绍了这种模式的具体应用。
建筑企业施工项目部应同时采用职能分工法模式和专业项目法模式，使两种管理模式相辅相成，即使各自的优点得以充分发挥，而缺点得以相互弥补。
2 职能分工法模式的优点、缺点和适用范围2.1 职能分工法模式采用职能分工法建立项目部内部管理组织机构的项目部内部组织管理模式，即为职能分工法模式。
职能分工法，是项目部在建立内部组织机构时，把其管理活动，从管理的专业的层面（而不是工程技术和施工的层面），划分为若干个类，每一类管理活动即为一类管理职能。
每一类管理职能，对应组建一个负责的部门，即职能部门。
某一类管理职能，可能是由对应的职能部门独立负责，即职能部门为该职能唯一的管理部门，也可能还有其它职能部门协同管理。
协同管理的部门，称为协管部门。
具有协管部门的，协管部门对职能部门负责。
职能部门代表项目部行使权利，对项目经理负责。
建筑企业施工项目部一般把内部管理职能分为：1）、征地拆迁管理是项目部对外联系之一，提供施工场地等施工条件，具有施工服务保障的特点。
2）、技术管理特指设计阶段的技术管理，负责提供施工的目标对象及其各项指标要求。
对施工项目部而言，主要是临建工程设计、设计院提供的主体工程图纸的审核、临建和主体工程技术交底、培训等。
3）、施工管理是产品实现的策划和监督、控制。
主要是：（1）、施工组织设计。
主要是施工技术、施工工法、施工工艺、施工标准、施工保证措施（包括质量、安全、环保等保证措施）和工期的确定，以及施工所需人力、设备、材料、工器具等资源计划的编制。
（2）、施工组织设计交底和施工培训。
（3）、现场施工指导。
（4）、施工进度控制。
4）、测量管理包括对测量活动的管理和测量的具体实施，是一种高度专业化的施工管理。
测量机构（测量队）兼有管理层和作业层的特点。
5）、试验管理包括对试验活动的管理和试验的具体实施，也是一种高度专业化的施工管理。
试验机构（试验室）也兼有管理层和作业层的特点。
6）、质量管理（1）、质量体系管理。
指质量管理体系的建立、维持、评价和改进。
（2）、质量控制。
主要是对施工过程质量控制人员（施工员、质检员）的培训、指导，施工过程质量巡检，产品质量监督性检查（抽查）、质量事故分析及处理等。
7）、安全管理（1）、安全体系管理。
指安全管理体系的建立、维持、评价和改进。
（2）、安全控制。
主要是对施工过程安全控制人员（施工员、安全员）的培训、指导，施工过程安全巡检，安全事故分析及处理等。
8）、环境保护（简称环保）管理（1）、环保体系管理。
指环保管理体系的建立、维持、评价和改进。
（2）、环保控制。
主要是对施工过程环保控制人员（施工员、环保人员；环保人员一般由安全员兼）的培训、指导，施工过程环保巡检，环保事故分析及处理等。
9）、经营管理也称为合同管理，但并不只是合同管理（合同管理实际上是销售环节的管理），还包括成本控制。
经营管理包括对内经营管理和对外经营管理两个方面。
对内经营管理包括：工程变更、调概和索赔资料的收集整理，验工，成本控制。
对外经营管理包括：计价（根据验工量计算工程结算款），联系业主进行工程变更、调概、索赔，结算。
由于对内经营管理离不开设计和施工，其中的成本控制又与各个部门有关，故经营管理具有技术管理、施工管理和全面管理（全企业、全过程、全员）的特点。
经营管理的实质是效益管理。
效益来自于对内经营管理，所以，对内经营管理也就是效益管理。
10）、财务管理11）、物资设备管理从物质资源供应保障的角度看，物资（指工程主体所需材料、施工周转性材料、工器具和价值低于设备管理范围的小型设备）和设备管理，主要是采购、运输、保管等管理，具有施工服务保障的特点；从施工管理的角度看，材料和设备都属于施工过程要素（指：人、机、料、法、测、环，共六项），它们都直接影响工程产品质量、施工过程的安全和环保。
所以，物资设备管理，尤其是设备管理，主要是其中的安装、拆除、操作运行，又具有高度专业化的施工管理的特点。
12）、综合管理包括党政工团、人力资源、后勤等管理。
13）、创新管理包括技术创新和管理创新。
对应以上管理职能，一般设置以下职能部门：征地拆迁办公室、技术部、施工部、测量队、试验室、质量部、安全环保部（通常安全管理和环保管理由同一个部门负责）、经营部（或合同部）、财务部、物资设备部、综合部等。
有时将部分相近职能合并，由同一个部门负责。
如把技术部和施工部合并，叫工程部；把质量部和安全环保部合并，简称质量安全部。
需要说明的是：1）、上述职能部门，只列出了部门级别的部门，总工程师办公室、总经济师办公室、总会计师办公室、质量总监办公室、安全环保总监办公室、分管职能部门的副总经理等副总经理级别的部门或人员，没有包括。
2）、对某项管理职能，主管部门不一定比协管部门负责更多的具体工作，主管可能只是指导、督促、检查。
比如经营管理由经营部主管，但经营管理中的工程变更，其协管部门——技术部和施工部，负责工程变更资料的提供，经营部只是负责联系业主进行工程变更。
又比如安全环保管理，安全环保部是主管部门，物资设备部是协管部门，但对于与设备有关的安全环保管理，具体如设备保养、修理、装拆、操作运行过程的安全环保管理，主要由物资设备部负责。
3）、协管部门之间可以是平行关系，共同协助主管部门，也可以彼此之间也存在主管和协管关系。
后一种情况，比如质量管理，主管部门是质量部，物资设备部和实验室都是协管部门，但材料进场质量检验管理，物资设备部是主管部门，实验室是物资设备部的协管部门。
4）、在具体工作中，职能主管部门可能是协管部门的协助者。
比如安全环保部是安全环保管理的职能部门，但设备安装、拆除和操作运行过程的安全检查工作，由物资设备部牵头，由安全环保部协助。
2.2 职能分工法模式的优点及适宜采用该模式管理的项目部内部管理职能2.2.1 职能分工法模式在项目部内部职能管理中共性的优点1）、职能部门各自负责各自职能，职责明确，对人员要求也相对较低。
2）、职能主管部门对协管部门具有横向监督作用。
3）、职能部门人员参与整个工程或大部分工程对应职能的管理，对工程有相对全面的学习了解，有利于个人职称评定和个人职业发展。
4）、职能部门人员有职业归属感。
5）、由于业主、监理等项目部外部单位组织机构的建立基本都是采用这种方法，所以便于对外对接。
2.2.2 职能分工法模式在项目部内部具体职能管理方面的优点——适宜采用职能分工法模式管理的项目部内部管理职能征地拆迁管理、测量管理、试验管理、质量体系管理、安全体系管理、环保体系管理、对外经营管理、财务管理、物资设备管理和综合管理，或者具有业已高度专业化的特点，或者具有施工服务保障的特点，它们独立性强，职能部门与协管部门之间职责分工简单，采用职能分工法模式对这些职能进行管理，职能部门职责清晰，管理效能高。
2.3 职能分工法模式的缺点及不适宜采用该模式管理的项目部内部管理职能2.3.1职能分工法模式在项目部内部职能管理中共性的缺点1）、每个部门只是对整个工程项目负部分责任，使得：（1）、项目总体目标得不到重视。
各部门在决策时，常常是出于职能导向，即倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策。
对本部门有利的都想管，不利的都不想管，缺乏主动沟通，遇事则常常推诿扯皮。
最终很可能导致部门管理割据化。
（2）、部门难免强调各自的重要性，以自我为中心，可能发展到专业管理行政化。
（3）、难以把部门业绩与工程效益挂钩，部门的效益考核缺乏指标，效益管理缺乏内在的动力机制。
同时，由于创新管理的最终目的是提高效益，效益缺乏考核指标，也就直接影响到创新管理。
2）、从项目部的宏观角度看，项目管理权力高度集中，惟有项目经理才能纵观项目全局。
所以，对项目经理要求高，项目经理的水平直接决定项目的成败，项目管理风险大。
2.3.2 职能分工法模式在项目部内部具体职能管理方面的缺点——不适宜采用该模式管理的项目部内部管理职能不适宜采用职能分工法模式管理的项目部内部管理职能是技术管理、施工管理、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理（即对内经营管理），原因分析如下。
1）、对于创新管理，由于与各个部门都有关，很难确定职能部门。
即使指定了主管部门，如由施工部主管创新管理，实际中其职责也难以落实到位。
在2.1节介绍的按职能分工法模式组建的部门里，整个项目部就没有创新管理的职能部门。
2）、对于效益管理，如2.1节所述，由于具有技术管理、施工管理和全面管理（全企业、全过程、全员）的特点，由合同部主管，实际中其职责也难以落实到位。
3）、技术管理和施工管理，是从产品设计和实现的阶段的角度来划分的。
而质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理，是从项目管理的目标（直接目标和间接目标）、考量的角度来划分的。
这样划分的结果是技术部和施工部与质量部、安全环保部和经营部职能主管和协管关系复杂，实际工作中容易导致职责主次颠倒、职责不明、职责重叠和职责盲区。
4）、技术管理与施工管理由不同部门负责，使得设计与施工分离，不利于设计和施工的相互促进。
对于施工单位，技术管理的主要任务还是对设计院提供的主体工程图纸的审核、主体工程技术交底、培训等，是为施工服务的。
所以，设计与施工的分离，对施工尤为不利。
5）、进度、质量、安全、环保、创新和效益，是同一施工过程的六个属性，是对同一施工过程从六个不同角度进行的考量，可谓六位一体。
进度控制、质量控制、安全控制、环保控制、创新管理和效益管理，其结果，相互促进或制约。
比如：质量存在隐患，那么安全就可能存在隐患；产品的返工修复和安全事故的发生，都会直接影响进度和效益；创新可以降低成本，但前期的试验阶段，需要资金的投入，会增加成本。
所以，进度、质量、安全、环保、创新和效益，对施工企业而言，同等重要。
说质量第一、安全第一、创新第一、效益第一，都是正确的，并不矛盾。