OEC管理模式打造企业高效执行力
OEC模式案例研究铸造企业超级执行力课件
为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ 为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而无能为力？ 为什么员工抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？ 为什么他们在工作中不去付出多的能力？ 为什么他们不去思考如何将工作做的更好？ 既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？
职能日清含两部分： 一是：生产作业现场，按“5W1H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。 二是：各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”
●职能日清要解决 •找出问题的原因及改进措施； •分析责任； •变例外因素为例行因素； •测算职能人员的工资类别。
基础管理的危机 这种情况正在大多数企业中恶性循环
人人都有惰性——缺乏责任心和创新意识 敷衍/搪塞/马虎/得过且过； 散漫/不守纪律； 不善始善终/不了了之； 明日复明日，拖沓； 说话随意/不守信用/说了不算； 情绪用事，感情用事
身边常见工作伦理与工作性格的问题
日清日高管理模式是 做对、做到位的基础和保障
严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。 人本管理机制不见成效——企业凝聚力只能靠钱。 学习型组织——只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大——老板不敢动。 企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大； 绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。
人 类 管 理 学 史 上 一 次 杰 出 的 贡 献
企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前
OEC SST 管理创新
文化力
以消费者价值为核心的品牌力
OEC管理模式暨中高层执行能力提升1.doc
OEC管理模式暨中高层执行能力提升1OEC管理模式暨中高层执行能力提升浏览次数：69 发布时间：2011-06-17 08:39:17在企业经营过程中，管理者是否经常有这样的疑惑：老板说的很多，中层也知道如何做，就是效果不达标，老板不满意。
计划做的很好就是执行不到位，想法很好，就是不能持之以恒做下去，做好，做细，做到位。
……以上问题的原因很简单——企业的执行力差。
不是执行的人差，而是企业缺乏有效的执行管理的工具。
天下万物生于有，有生于无。
海尔的成功首先是管理和执行力的成功——海尔全面实施的OEC执行模式，铸造了企业强大的执行力。
在今天，企业和企业之间的差别不是制度的差别，而是管理粗细和执行力的差别。
天下难事必作于易,天下大事必作于细。
OEC管理其宗旨是“日事日毕，日清日高”，即“每天的事每天完成，每天都比昨天有提高”。
每天都把事情做好，做细，做到位。
OEC管理也是海尔的经营哲学。
它融合国内外企业管理思想以及中国传统文化中的管理精髓于一体，造就了一种实用、实效、有中国特色的本土化执行模式。
所以，学习本课程，对提升企业的管理水平，提升企业的执行力，具有很大的帮助。
课程内容:OEC管理模式暨中高层执行能力提升1、OEC管理的实质、过程、含义、特点；2、OEC管理的目标、日清、激励三大体系的分析和设计；3、OEC管理的推行要点、流程及问题纠偏。
4、打造企业超强执行力从小事抓起培训与咨询相结合，现场就对企业提出的问题进行互动研讨，现场解决实际问题，迅速创建执行能力！引发学员互动思考、积极参与到课堂中来，使学员保持好问、好学、好参与，让学员在学中有悟，悟中理解，实践落地,实用性指导性强适合对象：企业总经理、总监；各级的中高层领导及各部门经营管理人员课程内容：第一讲：引题：中国企业目前的现状1、企业执行力现象缺乏现状分析2、文化和执行力的关系3、对执行力的认识4、企业执行力构成要素——战略、系统、结构——人才、机制、文化5、为什么要执行力？——是企业成败关键！——是管理中最大的黑洞！——反映企业整体素质！案例:咨询企业中的问题和案例分享第二讲：OEC管理产生的背景1、海尔管理发展的四个阶段（1）从无序到有序（2）从有序到体系（3）从体系到高度（4）从高度到延伸2、应对全球三次管理革命的需要（1）第一次管理革命（2）第二次管理革命（3）第三次管理革命3、戴明管理思想的影响（1）PDCA循环（2）每天提高一点点4、德、日企业管理思想的影响5、海尔的学习的母本订单是天，专家母本是资源第三讲OEC管理的概念阐述1、定义和特点OEC管理----英文Overall Every Control and Clear 的缩写2、要点和实质3、思想基础4、内涵——“1339”（1）一个核心（2）三个基本原则（3）三个体系（4）九个要素5、OEC管理的10个核心思想6、推行的几个关键点7、OEC解决的问题具体案例分享第四讲：OEC管理的三大核心体系没有好的基础管理就没有好的执行力执行力来源于企业三大体系：目标体系、日清体系、激励体系1、目标体系：（1）目标的制定（2）目标的分解（3）目标的执行与控制（4）目标建立与分解的特征案例：海尔的目标管理体系解析某企业目标体系解析案例互动2、日清体系（1）、OEC管理的日清体系（2）、日清体系的两个方面（3）、日清的操作形式（4）、日清表（5）、日清的程序：3、激励体系激励源于体制，中国企业不缺激励，缺的是出人才的激励机制（1）、激励机制：海尔的三大法宝（2）、激励的多样化著名国际大公司的激励体系（3）、案例分享：海尔的激励体系和故事案例：海尔内部机制变革人力资源素质模型第五讲：OEC管理推行的原则和流程1、推行的四大原则2、推行的流程：6步曲（1）机构设立（2）文化先行（重点）（3）程序制定（4）确定试点单位（5）目视系统导入（6）模式推广案例分享3、企业文化先行（1）企业文化是什么（2）企业的DNA:丰田、IBM案例（3）企业文化的核心是创新：观念的改变（4）海尔的三大创新：战略、营销、服务第六讲：OEC管理实施过程可能出现的问题1、存在的问题：（1）、观念问题；（2）、不能持之以恒；（3）、日清成为日记；（4）、孤立的去推行OEC 2、OEC管理推行问题纠偏3、OEC管理内部体系认证（1）认证目的（2）认证机构设立（3）认证要求和标准（4）认证流程第七讲：OEC推行的10大指导思想（1）抓反复，反复抓（2）8020、1010 （3）做正确的事比正确地做事更重要（4）见数又见人（5）向“老大难”开炮（6）解决问题三步曲（7）三不放过（8）五要五不要（9）消灭“三胡”现象（10）PDCA 循环第八讲：企业的领导力和执行力文化1、执行的最高境界是让人们在文化中执行观念先行执行力也是一种企业文化企业家素质和执行文化如何建立执行力文化？——态度——比较优势——大、小事——对事不对人——把错的执行对——没有领导力就没有执行力——没有执行力就没有竞争力——企业的竞争力和核心能力2、如何打造超强执行？观念创新，思维改变——维基经济身体力行，以身作则——海尔案例团队建设，形成合力——某企业咨询案例天下大事，必做于细——青啤案例分享：OEC执行的N条原则海尔的执行力案例赏析第九讲：OEC管理模式延伸和升级1、OEC管理的工具：SST2、SBU经营：人人都是会算帐的小老板3、人单合一：每个人都有自己的市场订单4、信息化日清：系统自动帮你算帐5、流程再造1000天案例：海选、经营体第十讲：OEC管理带给企业的启示1、管理无小事2、管理无定式3、企业文化的哲学4、市场意识5、维基经济：世界就是我的一切6、海尔成功的秘诀探讨讲师介绍：孙老师：上海图班企管高级咨询顾问、资深海尔实战培训师、年度30强金牌培训师、IPTS国际职业培训师行业协会职业培训师；IPTS国际职业培训师协会专业委员，特约理事、协会专业职业讲师。
从海尔的OEC管理模式看企业的执行力
1引言好的思想靠行动,好的概念靠运作,好的制度靠实施。
企业的执行力,集中体现在员工对企业目标与环境的认知和业务运作及应变能力上。
市场竞争是企业执行力的竞争。
进入21世纪,执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用,它将是构成企业竞争力的重要组成部分,从而成为决定企业成败的一个重要因素。
如果没有执行力,无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法发挥其本身的威力。
在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。
为此,介绍知名企业的成功经验对探讨企业的执行力具有重要的启发意义。
2海尔的OEC管理模式海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的OEC(Overall Every Control Clear的缩写)管理模式“,O”即全方位“、E”表示每人、每天、每事“,C”表示控制和管理。
核心内容可以概括为五句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。
用一句话来概括就是“:日事日毕,日清日高”。
“OEC”管理法由3个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。
2.1目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,再进入发展中国家。
目前,产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
概括起来,海尔在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征。
(1)指标具体,可以度量。
在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
(2)目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。
构建企业高效执行力体系
构建企业高效执行力体系构建企业高效执行力体系企业的高效执行力是企业成功的关键要素之一，对于企业来说，拥有一个高效执行力的体系意味着能够有效地实施各项战略和目标，并能够在竞争激烈的市场中快速做出决策和应对变化。
下面将介绍构建企业高效执行力体系的关键要素和方法。
首先，明确战略和目标。
企业高效执行力的体系必须与企业的战略和目标紧密相连。
企业领导层要明确企业的长期和短期战略，将其转化为具体的目标和行动计划，并将其传达给全体员工。
明确的战略和目标能够为企业的执行力提供明确的方向和动力。
其次，塑造明确的组织结构和职责。
企业的组织结构和职责分配必须清晰明确，使得每个员工都知道自己在组织中的角色和职责。
组织结构应该具有合理的层级关系和适当的部门划分，同时要建立流程化的工作流程和决策机制，以确保信息的流通和决策的高效。
再次，建立有效的沟通机制。
沟通是高效执行力的关键，只有通过沟通才能将战略和目标传达给每个员工，并使每个员工理解和接受。
企业应该建立多样化的沟通渠道，包括定期的员工大会、团队会议和一对一沟通等，以及利用现代科技手段进行在线沟通。
通过沟通，能够增强员工的凝聚力和认同感，并使他们对企业的战略和目标有更多的理解和支持。
另外，培养高效的团队和人员。
高效的执行力体系需要具备高效的团队和人员。
企业应该注重员工的培训和发展，通过学习和不断提升自己的能力，使员工具备适应变化和应对挑战的能力。
同时，企业还要注重团队的建设，培养团队合作精神和高效的工作方式，营造良好的工作氛围。
此外，建立有效的绩效管理体系。
绩效管理是高效执行力的重要保障，通过对员工的绩效进行定期评估和激励，可以促使员工充分发挥潜力，并为他们提供明确的目标和动力。
企业应该建立科学和公平的绩效评价标准，并将绩效与奖惩机制相结合，使员工能够明确自己的工作目标和要求。
最后，持续改进和学习。
企业的高效执行力体系应该是一个不断改进和学习的过程。
企业要不断总结和评估执行力的效果，发现问题并及时解决，同时也要不断学习和引入新的管理理念和方法，以适应市场的变化和激烈的竞争。
OEC管理与企业执行力提升
海尔的执行理念
在一个管理好的企业没有激动人心的事发生。 重复出现的问题是作风上的问题。 所有问题都是有原因的，但都是没有理由的。
只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只 要强调 一样的。 安排了‡听明白了‡记住了‡懂了‡认同了‡做了‡ 做对了‡习惯了‡落实到体系上了‡做好了
（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展， 止档也要跟着提高。
OEC管理的定义
❖ OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多 年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的管理 方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石。 1995年获“国家级企业管理现代化创新成果” 一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在全国 推广。
（6）管理者朝令夕改，出台的管理制度不严谨。 （7）管理者不能以身作则，带头执行。
（8）管理制度本身不合理，缺少针对性与可行 性。 （9）只有业务流程，没有管理流程。 （10）缺少科学的监督考核机制，没人监督。
-
制度制定的流程
制定初稿 责任部门
审核批准 领导层
会签意见 相关部门
修改 责任部门
发布实施 相关部门
❖ “千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” 海尔集团CEO 张瑞敏
OEC管理的含义
❖ OEC管理的含义：OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
❖ OEC管理的内容：O----Overall 全方位
E----Everyone 每人
Everyday 每天
中国企业缺少的是什么？
中国企业缺少的不是执行的理念，而是 有效的执行力工具。
我们不缺脑袋，缺的是手和脚。
中国式执行——OEC管理暨海尔执行力模式
12.07.2020
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第六板块 案例及总结
12.07.2020
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道合求索大漠行， 俱怀逸兴壮思飞。
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企业文化的三个层次
物质文化
制度行为文化
核心文化（价值观文化）: 包括企业使命、企业精神、 企业作风、企业价值观等
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企业文化的最终体现 ——企业竞争力
员工行为：企业文化的每一个字，每一句
话，都应该转变为员工的行为。
产品：人性化+个性化 服务：零距离+亲情化
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市场链管理的出发点——
主要是指把市场经济中的利益 调节机制引入企业内部，围绕 企业战略目标，把企业上下流 程、上下工序和岗位之间的单 纯的行政机制，转化为平等的 买卖关系、契约关系；通过新 型关系把外部市场定单转化为 一系列的内部市场定单，形成 以定单为驱动力、通过定单使 上下流程、上下工序和岗位之 间相互咬合、自行调节的业务 链。不再通过行政计划指令的
12.07.2020
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第二，共有价值观：共同价值高 于个体价值，共同协高于独立单 干，集体高于个人。
（卓越的企业所倡导的团队精神， 团队文化，其本质就是倡导一种整体 高于个体的价值观。）
12.07.2020
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98年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说：
一个基于个人利益增长而缺乏
合作价值观的社会，在文化意义上是 没有吸引力的，这样的社会在经济上 也是缺乏效率的， 以各种形式出现 的狭隘的个人利益的增进，不会对我 们的福利产生任何好处。社会是如此， 企业也是如此。
3、文化走出去
——本土化
中国式执行OEC管理暨海尔执行力模式
海尔文化的核心是创新。
学习一家企业主要学习他的创新的精神。
1、创新就是自我超越
2、创新就是借力
1、技术观——
发明不是创新，满足市场需求的发明才是创新整合力=竞争力，通过整合形成自己的核心技术
2、资源观——
企业最大的资源是什么？
3、问题观——
1、发现不了问题就是最大的问题。
2、终端的问题就是领导的问题。
海尔执行力的决定性因素——
强执行力的企业文化中层干部队伍管理自主创新的全员SBU战略高绩效的管理模式——OEC
第二板块执行工具1
——企业文化
企业文化是什么？
在企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。
国家的繁荣靠经济，经济的繁荣靠企业，企业的发展靠管理，管理的关键在文化。——于光远
海尔简介
第一，人的价值高于物的价值，卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。
第二，共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协高于独立单干，集体高于个人。
（卓越的企业所倡导的团队精神，团队文化，其本质就是倡导一种整体高于个体的价值观。）
98年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说：
一个基于个人利益增长而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的， 以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对我们的福利产生任何好处。社会是如此，企业也是如此。
市场链管理的出发点—— 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。不再通过行政计划指令的调整和安排。
海尔的OEC管理模式
海尔集团OEC方法的实际运用一、海尔集团OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
（一）目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随后又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。
目前，海尔产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有以下几个重要特征：（1）指标具体，可以度量。
如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（3）做到管理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
中国式执行——OEC管理暨海尔执行力模式
2021/1/11
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海尔管理的真经——OEC管理
▪ OEC管理的含义：
▪ OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写
▪ “OEC”内容：O----Overall
全方位
E----Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
2、细节管理
——每人每天每件事
3、执行的工具
——日事日毕日清日高
4、自我经营的基础
——外王（目标）内胜（日清）
2021/1/11
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2021/1/11
OEC管理推行指导思想
1、抓反复，反复抓 2、干部承担80%的责任 3、做正确的事比正确地做事更重要 4、见数又见人 5、向“老大难”开炮 6、解决问题三步曲 7、三不放过 8、五要五不要 9、消灭“三胡”现象 10、PDCA循环
是指以海尔文化和OEC管 理模式为基础，以定单信息流 为中心，带动物流和资金流的 运行，实施“三个零”（质量 零缺陷、资金零占用、服务零 距离）目标的业务流程再造。 通过市场链同步流程的速度和 SST的强度，以市场链工资激 励员工将其价值取向与用户需 求相一致，创新并完成有价值 的定单，构筑核心竞争力，不 断创造需求、创造市场。
2021/1/11
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第二板块
执行工具1
——企业文化2021/1/11 Nhomakorabea9
企业文化是什么？
在企业发展过程中形成的 员工共同的价值观念和行 为准则。
2021/1/11
10
国家的繁荣靠经济， 经济的繁荣靠企业， 企业的发展靠管理， 管理的关键在文化。
——于光远
2021/1/11
打造高效执行力、实现组织高绩效
打造高效执行力、实现组织高绩效打造高效执行力、实现组织高绩效随着竞争的加剧和全球市场的变化，企业需要更高效的执行力，以取得更好的业绩。
高效执行力是组织成员充分发挥潜力、有效完成任务并取得结果的能力，是组织实现高绩效的关键。
首先，打造高效执行力的前提是激发组织成员的积极性和主动性。
领导者应该鼓励积极思考和行动，给予自主决策的权力，并赞赏成员的优秀表现。
同时，组织应该提供良好的学习和成长机会，通过不断培养和发展人才，提高组织成员的能力水平。
只有在积极主动和自我驱动的基础上，才能实现高效的执行力。
其次，为了实现高效执行力，组织需要建立明确的目标和策略。
目标是组织前进的方向，策略是实现目标的步骤和方法。
领导者应该与组织成员一起制定目标，确保目标的可实现性和可衡量性。
同时，领导者也应该与组织成员共同制定策略，确保策略能够有效地实施，并及时调整策略以适应外部环境的变化。
明确的目标和策略能够帮助组织成员明确任务和责任，提高执行效率。
第三，为了提高执行效率，组织需要建立高效的沟通和协作机制。
沟通是信息传递和理解的过程，协作是共同努力以实现共同目标的行为。
有效的沟通可以避免信息丢失和误解，减少冲突和误导，提高执行效率。
为了实现高效的执行力，组织应该建立开放和透明的沟通渠道，确保信息能够及时传递到每个成员，并且可以相互理解。
同时，组织也应该鼓励协作和团队合作，通过共同努力来实现组织的共同目标。
此外，组织成员的自我管理和时间管理能力也是高效执行力的重要方面。
自我管理是指组织成员主动规划和控制自己的行为和思维方式，时间管理是指合理安排和有效利用时间。
组织成员应该具备自律和自我激励的能力，能够合理安排和分配任务，避免拖延和浪费时间。
领导者也应该给予成员适当的自主权，让成员在工作中有一定的自主决策权和发言权，从而提高执行效率。
最后，为了实现组织的高绩效，领导者应该树立榜样，以身作则。
领导者的言行举止会影响组织成员的行为和态度，所以领导者应该展示出高效执行力的表率。
OEC管理模式打造企业高效执行力
干部要求走动式管理 逃离高笼的袋鼠故事 日产公司戈恩：战略在现场
7、三不放过原则
问题原因没有查清楚不放过； 责任人和周围人员没有受到教育不放过；
没有落实有效的整改措施不放过。
◆工作不细，做不到
位
胡弄
9、消灭“三胡” 现象
•有标准不按标准去干 •有标准但不对照逐项确认，想当然认为符合 标准了 •以种种借口掩饰自己的错误或问题真相
有一则报道，韩国三星集 团中国总部社长领着8位公 司高层给300多位经营商 下跪的故事： 没有定单一 切等于零 引申：并非所有的定单都 是天，只有有价值的定单 才是天（海外推案例）
德鲁克说：一个管理好的公司没有激动人心的事发生
”3”、OEC三个基本原则
闭环原则：一切工作都要有实施、检查、闭环、 不断提高
OEC产生的背景（下）
• 全球的三次重要管理革命： • 第一次：科学管理－效率。20世纪初开始 • 第二次：全面质量管理－质量。20世纪50年代开始 • 第三次：企业流程再造－满足用户个性化需求。20世纪90 年代开始
OEC产生的背景（下）
• • • • • 定单是天，质量是地，母本专家是资源 海尔树立的母本企业就是海尔学习的标杆 母本1：德国利渤海尔 母本2：日本松下 母本3：美国GE
◆三胡现象：糊弄、
胡干
胡干
◆工作目标执行飘移，
大企业病，员工不听 管理
•没有标准的干 •明知道标准有问题仍按照执行而不提出
海尔2005年发展概况
从高速度增长到高质量增长
1200 1000 800 600 400 200 0
单位：亿元
1039亿 128亿美元
￥2005年，海
尔实现利税 36亿元。
63%
中国式执行——OEC管理暨海尔执行力模式(1)
2021/1/11
SBU分类
➢S级SBU ➢B级SBU ➢U级SBU ➢SBU团队
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SBU要素
➢市场目标 ➢市场定单 ➢市场效果 ➢市场报酬
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2021/1/11
SBU经营的平台搭建
1、 组织结构平台——零管理层 2、 管理平台——人人都要OEC 3、 文化平台——理念先行 4、 学习平台——人人都是CKO 5、 用人平台——赛马不相马 6、激励平台——公平、公正、公开 7、 分配平台——彻底的成果主义 8、 信息化平台——计算机取数
市场链管理的出发点——
主要是指把市场经济中的利益 调节机制引入企业内部，围绕 企业战略目标，把企业上下流 程、上下工序和岗位之间的单 纯的行政机制，转化为平等的 买卖关系、契约关系；通过新 型关系把外部市场定单转化为 一系列的内部市场定单，形成 以定单为驱动力、通过定单使 上下流程、上下工序和岗位之 间相互咬合、自行调节的业务 链。不再通过行政计划指令的
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3、问题观——
1、发现不了问题就是最大的问题。 2、终端的问题就是领导的问题。 3、重复发生的问题就是作风的问题。
2021/1/11
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4、素质观—— 干部两个基本素质：
1、同心同德 2、独挡一面
2021/1/11
你给他一块沙漠，他还你一座花园。
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2021/1/11
海尔员工6项心路修炼
的考评标准是5年之后怎么样）
7. 是好印象的来源。（好印象来源于好事、好人、好产品、好服务、
好形象、好沟通……）
8. ……
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企业—— 一年获利靠机遇 三年不败靠领导 五年成功靠制度 百年发展靠文化
OEC管理与执行力
P A
D C
企业通过“PDCA 上台阶 企业通过“PDCA”上台阶
案例一： 案例一：
„’€‡对 „’€‡对 ，结果为
地 时 xx北京路 点：xx北京路 2005年 间：2005年3月 地 时 点：xx北京路 xx北京路 间：2005年9月 2005年
？
竞争双方： 药房与B 竞争双方：A药房与B药房 双方距离：200米 双方距离：200米 场 结
案例二： 案例二：
、
地 时 点：江苏省 江阴市 2005年 18日 间：2005年6月18日
，结果为
地 时 点：江苏省 江阴市 间：2005年6月25日 2005年 25日
？
竞争双方： 竞争双方：A店与某药房 双方距离：一街之隔 双方距离： 店开业，早上5 场 景：A店开业，早上5点顾 客开始排队， 客开始排队，销售创该市历史之 对手抵制，门前冷清。 最；对手抵制，门前冷清。
总结：打造有效执行力的48字真经
执行文化8个字： 1、执行文化8个字： 认真第一， 认真第一，聪明第二 执行方针16个字： 16个字 2、执行方针16个字： 结果提前，自我退后； 结果提前，自我退后； 锁定目标，专注重复。 锁定目标，专注重复。 流程保障24个字： 24个字 3、流程保障24个字： 决心第一，成败第二； 决心第一，成败第二； 速度第一，完美第二； 速度第一，完美第二； 结果第一，理由第二。 结果第一，理由第二。
OEC管理与执行力 OEC管理与执行力
管理是一座宝库， 管理是一座宝库，可以从里面挖出 很多金子来。 很多金子来。 ——原上海宝 原上海宝
钢集团董事长黎明
执行力是企业管理学最大的黑洞。 执行力是企业管理学最大的黑洞。 ——《执行力》 《执行力》
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细节管理
• 细节决定成败，细节管理需要一种工具
• 过程管理
• 要效果不要借口
• 绩效管理
• 目标体系、计划体系、控制体系、有机结合，真正做到绩效挂钩
• 问题管理
第二讲：OEC的概念（下）
斜坡球体论
来自个人自身 努力的自动力： Ｆ动 1 来自个人自身 的主观阻力： Ｆ阻１ 来自企业竞争环境 争做先进的激励 力：Ｆ动３ 和机遇的促动力： Ｆ动２
2、80/20原则
洗衣机插头错插、漏检案例－－责任人的上级应该负什么责任
10／10原则
以10/10原则做指导，每 月1号集团中层干部考评会， 讲评表扬批评，竞争上下岗。 2005年75多位中高层管理 人员里有12位被淘汰。观 念冲击太大 企业就像一艘船，战略 是船上的罗盘，这个船只有 能够顺利达到目的而不能保 证船上的人不晕船。 团队上不去，就是s级 SBU的问题 张智春的案例 马国军的案例
创新工作
10%在新的例行 工作中创新方法
4、见数又见人
解决问题工作思路
步骤 先有数 后有事 含义
反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必 须有差异，差距最大的数就是有问题的事。
不是事有问题，而是做事的人有问题。 一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的。错 误的激励机制导致错误的观念。 用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可 教育人的数，才会有震撼。
• OEC管理法也可表述为：“日事 日毕，日清日高”
第二讲：OEC的概念（上）
2、OEC管理的要点：
可以概括为五句话：
• • • • 总帐不漏项、事事有人管、人人都管事，管事凭效果，管人凭考核 前三句是彼得圣吉系统思考的概念 拆墙论： 把企业内部各部门之间配合的效率障碍与沟通障碍比喻成为“墙”， 把企业外部在资源合理配置、互利共赢上的障碍也比喻成“墙”，要 成为无边界企业，必须拆掉这两堵墙。
提高整个团队的市场效果
3、做正确的事比正确的事更重要 日清工作思路
干部
工作
例行工作
基层
中层 20%对例行工作的 验收
高层 10%检查终端的 符合性
70%遵守规定
问题工作
20%发现,并报告
60%分析,查找根源, 20%批准方案,提 提出解决方案及需 供资源 要的资源 70%新的思路、 20%不走样的复制 方向、路线，否 创新工作,并转化为 定自己过去，并 可操作的程序 试验。
上升力是创新
∑F提升 ∑F止动
来自外部环 境的客观阻 力：Ｆ阻２
∑F阻
止动力是基础管理
Ａ＝
斜 坡 球 体 论
∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻 Ａ：个人成才的加速度 Ｍ
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻 ∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
……
海尔
……
海尔连续四年蝉联 “中国最有价值品牌” 冠军。2005年海尔品 牌价值702亿元。
执行力的概念共识
• • 联想柳传志：执行力就是让合适的人到合适的岗位工作！任用会执行的人 戴尔:执行力就是在每一环节都力求完美,切实执行
• 杰克· 韦尔奇:赢在执行——卓越执行。认真百分百，不打折扣,踏踏实实， 一步一个脚印
◆三胡现象：糊弄、
胡干
胡干
◆工作目标执行飘移，
大企业病，员工不听 管理
•没有标准的干 •明知道标准有问题仍按照执行而不提出
1991 1992 1993 1994 1995 1996
1997 1998 1999 2000 2001 2002
●2005年是1984年的29800倍。其中海尔品牌出口和海外生产海外销售额28亿美元，同 比增长40%。
2003 2004 2005
创造资源 美誉全球
英国《金融时报》评选全球 最受尊敬的商业领袖，张瑞 敏CEO是惟一两度获选的中 国企业家。
• • • • •
做别人做不到的事 人人都创新，事事都经营 根据既定的标准和流程来考核，不存在人为的问题 透明的人际关系：良好的用人机制 思考问题：OEC管理到底是什么？
第二讲：OEC的概念（上）
• 3、OEC管理的实质
• 基础管理
• 因素：企业目标管理、计划管理、激励考核、企业文化体系 海尔市场链控制模型：基础OEC
”9”、九要素（5W3H1S） （1）What（问题）标准
（2）Where：地点
（3）When：进度 （4）Who：责任人 （5）Why：原因 （6）How Many：数量 (7）How Much Cost：成本
(8）How：方法
（9）Safety：安全
第三讲:OEC推行的原则和流程
• 1、推行的原则：
有一则报道，韩国三星集 团中国总部社长领着8位公 司高层给300多位经营商 下跪的故事： 没有定单一 切等于零 引申：并非所有的定单都 是天，只有有价值的定单 才是天（海外推案例）
德鲁克说：一个管理好的公司没有激动人心的事发生
”3”、OEC三个基本原则
闭环原则：一切工作都要有实施、检查、闭环、 不断提高
OEC产生的背景（下）
• 全球的三次重要管理革命： • 第一次：科学管理－效率。20世纪初开始 • 第二次：全面质量管理－质量。20世纪50年代开始 • 第三次：企业流程再造－满足用户个性化需求。20世纪90 年代开始
OEC产生的背景（下）
• • • • • 定单是天，质量是地，母本专家是资源 海尔树立的母本企业就是海尔学习的标杆 母本1：德国利渤海尔 母本2：日本松下 母本3：美国GE
• • • • • 德鲁克思想——管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”， 其验证不在于逻辑在于成果。 美国西点军校的校训： 没有任何借口（言必行，行必果） 海尔的执行力： 日事日必，日清日高 ；人人都有单，单单有人管
执行，是实现既定目标的具体过程，而执行力是完成执行的手段和能 力
第一讲：OEC产生的背景（上、下）
排名 1 2 3 企业家 比尔· 盖茨 （创始人） 杰克· 韦尔奇
（前董事长）
英国《金融时报》评 选中国十大世界级品 牌，海尔荣登榜首。
国家质检总局评选公布 首批三个中国世界名牌， 海尔包揽前两名。
企业 微软 通用 电气 尼桑/ 雷诺
NO.001
卡洛斯· 格恩 （CEO）
…
…
NO.002
26
……
张瑞敏 （CEO）
第二讲：OEC的概念阐述（上、下） 第三讲: OEC推行的原则和流程 第四讲：OEC管理的创新 第五讲：OEC推行的十大指导思想 第六讲：OEC推行的目标体系建立
第七讲： OEC推行的日清体系建立
第八讲： OEC推行的激励体系建立 第九讲： OEC的延伸 第十讲： OEC管理的启示和海尔成功 的秘密
第四讲:OEC管理的创新
• 1、OEC管理的创新 • 创新的目标：创造有价值的定单：有利润盈利的定单 • 创新的本质：创造性的破坏，破坏阻碍有价值订单的 枷锁 • 创新的途径：模仿和借鉴－借力
第四讲:OEC管理的创新
• • • • • • • • • 2、海尔的创新3大核心理念 观念创新是先导 1)资源观： 2)人才观：人人是人才 3)问题观：发现不了问题就是最大的问题 4)生存观：永远战战兢兢 永远如履薄冰 5)服务观：用户永远是对的 6)营销观：先卖信誉后卖产品 7)质量观：有缺陷的产品就是废品
• 1）、工作目标分解
• 目标体系、计划、日清、激励企业文化等体系做的工作要进行分解
• 2）、继承＋创新
• 保留企业精华和精髓的地方
• 3）、从简－繁－简
• OEC管理是个庞大的工程，要有试点
第三讲:OEC推行的原则和流程
2、推行的流程：6步曲 • 1）、结构 • 2）、企业文化现行 • 3）、程序制定： • 4）、试点 • 5）、目视化管理 • 6）、模式推广
优秀员工
日清日高解决加速发展问题
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有 个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不 一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。
2、OEC管理的1339
“1”——一个核心 • 根据永远在变的市场不断提高工作目标 “3”——三个基本原则 • 闭环的原则 比较分析的原则 不断优化的原则 “3”——三个体系 • 目标体系 日清体系 激励机制
干部要求走动式管理 逃离高笼的袋鼠故事 日产公司戈恩：战略在现场
7、三不放过原则
问题原因没有查清楚不放过； 责任人和周围人员没有受到教育不放过；
没有落实有效的整改措施不放过。
◆工作不细，做不到
位
胡弄
9、消灭“三胡” 现象
•有标准不按标准去干 •有标准但不对照逐项确认，想当然认为符合 标准了 •以种种借口掩饰自己的错误或问题真相
第一讲：OEC产生的背景（上）
• • • • 1、从无序到有序－从“13条说起” 全方位优化管理84-88年 创业初期：不得天时、不得地利、不得人和 从13条开始延伸到抓质量：砸冰箱的案例 采用泰勒的科学管理模式：强化管理，强制提高
• 2、从有序到体系－全面质量管理（TQM) 通过9001认证88-90年 • 3、从体系到高度－OEC管理法 90-92 形成OEC管理模式
第五讲：OEC推行的10大指导思想
• • • • • • • • • • 1、抓反复反复抓 2、80/20原则，1010原则 3、做正确的事比正确的事更重要 4、见数又见人 5、向老大难开炮：企业最短板的问题 6、解决问题三步曲 7、三不放过的原则 8、五要五不要 9、消灭“三胡”现象 10、PDCA
海尔2005年发展概况
从高速度增长到高质量增长
1200 1000 800 600 400 200 0