经盛管理企业文化战略咨询项目讲义
企业文化理念提炼与实施的流程及方法(共 41张PPT)
他们肯定也不会说做什么企业文化，但他们肯定要考虑怎样使同事开心工作，彼此之间应该以什
么样的心态来合作，老板还要考虑如何让大家工作感觉有希望，愿意同甘共苦，这就是企业文化 的内容。当然我们也要注意战略和文化的存在是有一定的界限的，他必需是一种群体的行为，如 一家杂货店，就只有店主一个人，那他可能有一些战略思维，却不一定有企业文化的思考，因为 文化毕竟是群体的行为，一个人是不可能构成企业文化的氛围的。
普泽智慧 经世盛国
中国企业文化理念
提炼与实施的流程及方法
课程大纲
主讲人：普智经盛管理咨询(中国)有限公司总裁 叶先生
Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.
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第一部分 核心理念：个性化的文化脉络
Ecoprity Consulting（China）Co., Ltd.
是先大后强还是先强后大
是以利润为导向还是以品牌为导向， 是风险为先还是攻击为先？ 是先有市场后有工厂还是先有工厂后有市场
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中国移动的新跨越战略
做世界一流企业
企业战略 定位
长期战略 目标
成为卓越品质的创造者 正德厚生 臻于至善 培育卓 越的人 创无限通信世界 做信息社会栋梁
3、贵司的愿景？
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登山理论
普智经盛首创中国“企业战略-文化-HR”SCH三环模式的先河！
向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝
聚人心，战略管理的三个基本底线。因此，我
们认为，战略管理就是企业对战略、文化和人
愿景
愿景一、愿景是什么？1、企业哲学框架中的愿景经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心，其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。
我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。
举两个例子。
比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。
在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。
中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。
这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。
圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克·利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。
让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。
人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。
愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。
只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
企业文化管理咨询.doc
企业文化管理咨询(精选多篇)第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇更多顶部目录第一篇：企业文化管理咨询项目的难点第二篇：普智经盛,企业文化管理咨询行业的创新者与引领者第三篇：易知行企业文化建设管理咨询第四篇：企业文化咨询之管理经验之谈第五篇：企业文化咨询之管理差异更多相关范文正文第一篇：企业文化管理咨询项目的难点企业文化管理咨询项目的难点发布时间:2014-11-11作者：葛网俊推荐 rss订阅企业文化，理论界众说纷纭。
至于定义，据不完全统计，有200多种。
但是有一点是明确的，企业(本站向您推荐)文化核心是要解决三个问题：为什么存在？要到哪里去？怎么去？即使命（宗旨）、愿景与核心价值观。
企业文化作为文化的一种，它与宗教之间存在着一定程度上的联系。
如日本的企业文化就与日本的宗教信仰有着千丝万缕的关系。
企业家往往也会想如何通过企业文化的作用，在企业中构筑一种精神上的信仰，使员工对企业形成一种高忠诚、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是这种希望的典型代表。
但是，所有的定义无论从什么角度出发，基本都离不开这几个方面：企业文化是企业在生存和发展过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。
而且在现实中，从价值角度分析，企业文化的特点必须要做到：清晰、简练、实用、有效！这既是企业文化的特点，也是从实际应用角度提出的要求。
很多优秀的企业家，把企业文化定义为“管理模式中的空气”，感觉不到其硬件，但是确又无处不在；这是比较切合企业文化的特点的。
也有人从企业文化的构成进行解释，企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络；现实情况中，存在很多这样的问题：企业文化“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，在企业文化项目中，客户方也存在这样那样的疑问，大家觉得企业文化就是老板文化，就是做作形而上学的东西，和实际的研发、生产、销售等等脱离的太远了，所以在项目的对接和配合上往往达不到企业文化提升项目组的要求。
某公司企业发展战略咨询全程(1)：背景陈述
金鼎公司企业发展战略咨询全程（1）：背景陈述企业发展战略第一节拯救夜幕中垂死的金鼎街——金鼎公司企业发展战略咨询全程背景陈述金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。
可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。
等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。
金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。
可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。
为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。
我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。
这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。
在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。
20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。
在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。
结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。
另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。
金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。
提出问题此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：1. 我们的核心优势在哪里？2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进？8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要？金鼎公司企业发展战略咨询全程（2）：澄清战略顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。
第三种管理模式-中国企业文化战略-经盛咨询
《第三种管理模式－中国企业文化战略》企业管理资料：/course/course.asp中国企业文化战略：企业哲学为道本文为经盛管理咨询即将出版的《第三种管理模式——中国企业文化战略》连载之一。
一、中国特色企业文化模式核心：企业哲学绵延数千年的中国文化，应然在吸纳世界先进管理文化的基础上，以中国特色企业哲学为核心，逐步建立中国式管理模式。
“越是民族的，就越是世界的”，严格来说，作为确立企业根本思考模式的企业文化，应当是中国传统文化的延伸；但对于兼容并蓄的当代中国来说，中西合璧，中学为体，西学为用是鸦片战争以来的主要思潮定位。
作为国内企业文化的企业哲学主流代表，在我们的企业哲学模型中，结合了西方点性直线型与中国面性横向型思维模式，并以传统哲学来统筹核心理念，宏观与微观、抽象与具象相结合，经纬穿梭，编织中国企业特色文化。
我们认为：企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。
企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。
核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲学思想的最集中体现。
企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。
通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什么”“为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心价值观三个概念。
支撑上述企业文化三大哲学概念的是处理企业矛盾的辨证思维模式，不掌握这样的辨证思维模式，就难以运用企业文化的核心要素来指导企业运作，三大哲学概念最终将成为空中楼阁；不站在这样的哲学高度看问题，就难以突破企业文化研究的瓶颈，要不就是就文化表层而论文化，企业文化永远都只是装饰得非常漂亮而摆设于企业一角的盆花——这样的视觉最大的例子就是仅仅从CI企业形象战略来看文化；要不就是陷入组织行为学的怪圈，就行为而论行为，企业文化永远都只是那些缺乏足够支撑的数据模型，只能是拿着西方企业的量化指标对着中国企业往里套；要不就是以点带面的文化实操方式，只局限于价值观、愿景或者学习型组织的研究，这样的方式更无助于真正构建企业文化战略管理的体系，当然，他们可以认为那就是企业文化。
谈第三种管理模式(doc 5页)
人性回归，第三种管理模式本文是经盛咨询公司12月份即将由机械工业出版社出版的《第三种管理模式－中国企业文化战略》书中的部分内容连载之三，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。
本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。
什么是管理模式？管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。
一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。
目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。
不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。
而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。
管理由不同的文化所决定什么是管理？“管理就是利用别人将事情办成”，这种定义代表了实用主义的看法，他们将管理看成是怎么利用别人来替自己办事的一种方法；“管理就是如何指导人，激励人的方法与技术”，这种价值观基本代表了人本理论的观点，将管理看成是发挥人的积极的方法；“管理就是如何使资源收益最大化”，这种价值观是典型的效益最大化的代表。
从不同人对于管理定义的区别可以看出不同的管理定义其实是不同信仰和价值观对于管理理解的角度不同所形成的。
管理根植于不同的文化、社会、传统、风俗、信念及各种制度中，由于文化背景的差异，决定了不同国家不同的管理价值观，最明显差别是东西方的管理差别。
所以，管理的本质是一种文化。
文化管理是管理对人性的回归19世纪末，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理基本假设是将人当做机器一样看待，他要求人和机器达到一种最佳的匹配，最终使人成为机器流水线的一部分。
备企业文化培训：企业文化理念提炼与实施学员版02
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战略与文化的悖论，鸡与蛋的问题
“是先有战略还是先有文化”是一个管理悖论，这个悖论使得战略和文化的关系更为复杂， 到底是哪个为先，不同的学派有不同的看法，我们认为任何一个组织的成立，从一开始就肯定有 战略的思维，这个战略思维中有一部分内容是属于企业文化的范畴，这就是企业的愿景、使命和 战略目标，这三者并不是任何一个组织都可能同时具备，但起码有一个是必需涉及的。
三、共赢的使命
1、什么是使命？ 2、使命举例 3、贵司的使命？ 4、使命提炼应当注意什么？ 5、如何进行提炼使命？
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使命谣
不要给我衣服，我要的是迷人的形象。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。 不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是 想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请——不要给我东西。
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中国企业文化理念
提炼与实施的流程及方法
课程大纲
主讲人：普智经盛管理咨询(中国)有限公司总裁 叶先生
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第一部分 核心理念：个性化的文化脉络
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HONDA哲学
尊重个性（尊重每个人）
人本来就是拥有梦想和希望，并为实现它们而思考而创造的自由且富有个性 的存在。所谓尊重个性，是指这样一种观念：就是互相尊重各自独立的个性，以 平等的关系互相信赖，发挥各自拥有的力量，并以此共同分享喜悦。
企业文化咨询说明cszn
随着企业规模的不断发展壮大，文化的传承不能仅依靠核 心领导团队的言行引导，而应该靠有吸引力的发展目标及 核心价值理念等构成的文化体系凝聚人
企业规模小，领导下属相对较少 ，管理层次少，领导带领员工一 起工作，对员工非常了解，可以 用言行影响员工、激励员工、培 养员工，领导的言行直接奠定企 业的文化基因。
经营之道
企业理念与经营战略相结合 以人为本
培育企业精神
企业规章制度 企业作风 企业道德
塑造企业形象
产品形象 服务形象 员工形象
国内流派—以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建 模式
它从企业的理念识别 系统、行为识别系统 和视觉识别系统三个 层面，。根据我国市 场经济和企业发展的 需要，许多企业还出 现了将CIS的营销战 略提升为企业文化战 略的趋势。
《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕•斯卡尔和安东尼• 阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管 理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型，
即“7S”管理模式
日本企业的成功因素是重视三个硬性S 的同时，更加重视四个软性S；而美国 企业在管理中过分偏重三个S，忽略了
四个软性S
战略 STRATEGY
隐性 显性
物质层产品：质量、形象、服务 •企业容貌、环境：建筑、5S •技术设备：先进、规范
行为层： •规章制度：强制性标准文件 •管理模式：组织结构、流程 •决策方式：评价软标准 •团体活动：娱乐、学习、工作 •典型个体行为：
精神层： •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
国际流派——洋葱模型
物质文化:
生产产品、提供服务 工作环境、企业建筑 企业标识、报纸刊物 企业广告、企业画册
行为文化:
经盛国际-金三峡企业文化战略咨询报告
经 盛 管 理 咨 询 ( 中 国 ) 公 司 EPI Consulting (China) Ltd.
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湖北金三峡印务有限公司 企业文化战略咨询项目
企业文化哲学报告
二00三年二月
EPI Consulting (China) Ltd.
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我们的愿景
我们将用十年时间将金三峡打造成中国 印刷业的一流企业。 我们保障永续经营的核心竞争力是动态 系统的竞争力组合，并以企业战略、企业文 化以及人力资源为公司品牌战略提供运行保 障，最终形成印刷技术专家、全面管理专家、 资本运营专家及品牌建设专家四种综合核心 能力。 我们必须全力开拓市场，同时在质量工 艺的基础上构筑服务、成本的竞争优势。我 们的目标市场定位在中高档印刷产品上，并 以技术领先为核心进行差异化战略。
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我们的核心价值观
在否定中创新，在创新中超越。 ——我们必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀， 才能在肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。
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战略与文化
哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本 假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学 辨证和内在动力。我们的企业文化绝不是钉在墙上的标语、 发在手里的传单，而是以战略为导向的制度、机制、流程整 个系统的实施保障。
研究工具： 研究工具： PCIS企业文化 PCIS企业文化 诊断问卷工具 PHS企业文化 PHS企业文化 调查访谈工具模型
战略咨询手册PPT
TCQ011129BJGB
使命 远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后;在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景 对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识;战略发展将是无效的
公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导
战 略
概述与基本框架
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料 拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制 散发或采取任何方式为第三方所用包括我们的客户 在您离开McKinsey公司时;有义务归还本文件
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TCQ011129BJGB
目录
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构行为绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
增长价值
投资收支差额ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+*Biblioteka TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
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TCQ011129BJGB
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TCQ011129BJGB
价值方案清晰 简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格 价值方案可被认为是清晰 简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理 做任何选择时;顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格 利益是那些顾客认为是重要的东西 同样;价格是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西 如果顾客发现某个产品或服务的总利益超出价格;这就代表了一个正的价值经济学表述为消费者剩余 即价值等于利益减价格 顾客选择客户的产品或服务;是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的 经营单元提供给消费者一定的价值;即利益和价格的组合;这就是价值方案
企业文化战略管理咨询报告(ppt 53页)
第一章 选择价值
企业哲学 我们的主张
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我们的哲学
我们认为企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式， 是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核 心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾 的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证 方法论。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企 业文化的大本大源。
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变革与稳定
在变革中求稳定是现阶段我们的主要动力来源，为此， 我们绝不姑息惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取， 为了我们共同的事业，必须根据企业发展的实际情况不断 进行变革以保持企业焕发活力，但在变革过程中必须确保 一段相对稳定的时间使变革顺利实施并取得成效。
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开放与封闭
作为一家追求一流的印刷企业，只有融入到经济全球化的进程中、 融入到开放的更为广阔的文化环境中，才能使自身系统获取不断发展 的动力与活力。我们应以“以我为主，海纳百川”的高姿态，最大限 度地淡化地域文化色彩，建立兼容并蓄的开放文化。
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激进与保守
在市场的搏击中，经常存在着“激进与保守”两种思 想势力，二者经常处于矛盾对立状态。在企业高速发展阶 段，我们赞赏基于市场敏锐嗅觉、准确判断而勇往直前的 魄力，我们需要逆流而上、不进则退的气概。因为胆量来 源于自信，激进来源于危机，否定来源于勇气。激进并批 判保守将是我们的主流，但批判保守并不是放弃保守，在 激进的主流中维系部分的保守是公司平衡发展的保障。
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第二章 创造价值
仁本精神 体系保障
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我们的人力资源愿景
成为中国印刷行业人才最向往的舞台，为中国印刷业培养国 际一流的人才。你的能力有多强，金三峡就能给多大的平台。
建立以能力为基础的人力资源发展平台，通过各种有效方式， 最大激活人力资本潜在价值，通过引进一批人，带动一人，淘 汰一些人的优胜劣汰机制，最快提升公司人力资源能力与价值。
(培训管理)经盛国际培训制度
（培训管理）经盛国际培训制度经盛国际培训制度1总则第壹条为配合公司的发展目标和战略规划，提高员工的专业素质和职业修养，经盛机构将实施内部培训计划，且特制定本规定。
第二条培训以签到为证，将培训学员的上课记录登记于员工培训记录卡上，且由人力资源部归入员工人事档案中保存。
第三条凡本公司于职员工的教育培训及关联事项均按本规定办理。
2培训的目标和原则第四条公司培训的目标是增加员工专业知识，提高员工的工作技能，发动员工的积极主动性，满足员工岗位需求，同时为企业提供合格的各岗位需求的人员。
第五条公司培训的原则是最大限度的提供培训机会，全员参加，满足各级员工岗位需求的原则。
第六条公司培训是自我培训和传授培训相结合，岗位培训和专业培训相结合。
第七条员工内部培训将按计划、分批分阶段进行，按不同的部门和岗位需要针对性地进行培训，授课时间灵活，力求有计划地、实效地、不断提高员工的综合素质。
3培训的内容和形式第八条公司将对不同岗位的员工进行不同内容的培训，其中涉及管理类、市场营销类、品牌策划类、培训类、形象礼仪类、职业修养及其他类。
第九条公司的培训形式包括内部培训、外派培训和员工自我培训。
第十条培训的形式以光盘培训为主，参加公开课、内部讲师授课为辅。
4受训者的权利和义务第十壹条于不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。
第十二条培训的目的是最大限度的利用公司内部资源，加强内部的沟通和交流，于公司内形成良好的学习氛围，丰富员工的业余学习生活，因此各部门的员工对培训有权利和义务适时地、适当地提出合理的意见或建议。
第十三条公司将提前公布培训的内容，若未安排到特定培训内容的员工，如希望参加培训该次培训，可向培训专员申请，公司将尽可能满足员工的合理要求。
第十四条于培训活动对其工作不产生重大影响下，被指定员工有义务参加公司培训，且坚持到培训结束。
第十五条本公司员工均有接受关联培训的权利和义务，所有员工应根据本职工作的实际需要遵从公司的安排参加相应的培训，如俩次无故缺席，将罚款100元；若安排到培训的员工无故迟到5分钟之上(含5分钟)、早退以及于培训现场大声喧哗，将扣1分，每分10元。
(经济管理)企业文化46
念 本章学习目标1.企业文化的含义2.企业文化
的结构3.企业文化的影响因素4.企业文化的类
型与分类方法 本章学习内容1.1企业文化的内涵与结构
1.2企业文化的影响因素1.3企业文化的类型1.1企业文化 的内涵与结构 狭义的理解，认为企业文化是意识形态范畴，仅 仅包括组织的思想、意识、习惯、感情领域。广义的理解，认
企业名称、企业外貌、产品的特色/式样/外观/包装、技术工艺 设备特征、厂徽/长旗/长歌/长服/长花、文化体育生活设施、企
业造型和纪念性建筑、 企业纪念品、文化传播网络1.1企业文 化的内涵与结构（续）企业文化与企业思想政治工作1.1企
业文化的内涵与结构（续）企业文化与企业形象 企业形象是企 业重要的竞争要素，良好的企业形象是企业不可忽视的无形资 产。 企业形象是企业文化的外化， 是企业文化在传播媒介上的 映射，企业文化则是企业形象的核心和灵魂，企业形象与企业文
运作。它完全摆脱了旧式过于性别化的管理方式，创立了无性别
之分、刚柔结合、有血有肉的灵活形象。三种类型企业文化的
具体特征教材表1.2。1.3企业文化的类型（续）基于方格
理论的分类1.3企业文化的类型（续）梅泽正和的分类 第二 章 企业文化与企业竞争力一一企业管理的软化趋势本章学习
目标1.管理发展的三阶段2.文化竞争力的内容3.
断地发展变化，优良的企业文化也会对民族文化的发展起到积极 推动的作用。制度文化因素 我国的政治制度和经济制度决定
了我们区别于其他国家、 具有中国特色的企业文化， 同时也为我 国企业文化发展提供了广阔的生存和成长空间。1.2企业文化
的影响因素（续）外来文化因素 随着世界市场的融合和全球经 济一体化进程的加快，各国间经济关系日益密切， 不同国家之间 在文化上的交流和渗透日益频繁。从国内其他民族、地区、行
某公司企业发展战略咨询全程(1)：背景陈述
金鼎公司企业发展战略咨询全程（1）：背景陈述企业发展战略第一节拯救夜幕中垂死的金鼎街——金鼎公司企业发展战略咨询全程背景陈述金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。
可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。
等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。
金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。
可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。
为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。
我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。
这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。
在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。
20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。
在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。
结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。
另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。
金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。
提出问题此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：1. 我们的核心优势在哪里？2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进？8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要？金鼎公司企业发展战略咨询全程（2）：澄清战略顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。