8组织

直线与参谋的关系： 参谋建议、 直线与参谋的关系： 参谋建议、直线指挥 直线与职能的关系：直线有大权， 直线与职能的关系：直线有大权，职能有特权
执行董事 执执执人总总 人事董事 A单单单总 运营董事 采采执人 B单单单总 财财执人 其他董事
其其 人人 运营 采采 人人 运营 采采 其其
9、合理幅度
管理幅度 一个领导者可以直接而有 直接而有 效地领导和指挥下属的人数 问题：管理幅度宽和窄，哪个更好？ 问题：管理幅度宽和窄，哪个更好？ 管理层次与管理幅度的关系： 管理层次与管理幅度的关系：反向相关
如图：假设一个部门操作工人数一定，为4096人
A
锥 形 结 构
1 4 16 64 256 1024 4096 =4 层次=7 1~6
（4）确立监控权
工厂 财财 人人 生生 采采 销销
车车车车 车车车车 车车车车
（四）事业部制
实行集中政策、分散管理，集中决策、分散经营 事业部是一个独立的利润中心，自主经营、自负 独立的利润中心， 独立的利润中心 自主经营、 盈亏， 盈亏，独立核算 优点：能够实现集权 优点： 与分权的有效结合 缺点： 缺点 （1）容易产生本位主义 （2）管理部门重叠设置， 管理费用增加 适用于： 适用于：经营多样化，规模大，市场覆盖广的企业
（二）管理层次：管理幅度 二 管理层次： 1、扁平行组织 、
优点： 优点： 缺点： 缺点：控制效果下降，对 下属人员素质要求高。 （1）信息传递快 （2）节约管理费用 （3）有利于授权，激发下属工作 积极性，并培养下属管理能力
2、锥形组织 、
优点： 优点： 易实现严格的监督 和有效的控制
缺点： 缺点： 控制效果下降， 对下属人员素质 要求高。
第八章
组 织
学习要点: 学习要点 什么是组织 组织 组织的基本概念 基本概念 组织设计的原则 权变因素 设计的原则和权变因素 设计的原则 组织结构 结构 组织的运行 运行
一、什么是组织? 什么是组织 (一)组织的含义
共同的 目标 人的集合体 一定的框架 结构
(二)三种核心要素
1、复杂性： 、复杂性 细致的劳动分工 劳动分工 纵向等级层次 等级层次 组织单位的地理分布 地理分布 2、正规化: 、正规化 规则和程序
• 决策权比执行权更为重要
•人权、财权比一般业务权更为重要 •最终决定权比建议权、过程参与权更为重要
授权过程 （二）授权过程
（1）分派任务 （2）授予权力 （3）明确责任 完成任务的责任 不滥用权力的责任
•受权人所负的只是工作责任 工作责任，授权者对受权人的 工作责任 行为负最终责任 最终责任 •授权过程中要注意职、责、权、利相当，做到： 有职有权、有权有责、 有职有权、有权有责、有责有利
事业部制结构示意图
总总 人人人 开开人 财财人 投投人
人事人 A 人事人 B 人事人 C 采采人 销销人 工工A 工工B 技技人 会会
（五）矩阵制结构
按管理职能设置的纵向组织系统和按产品、 项目、任务等划分的横向组织系统 结合起 来，形成矩阵结构 项目执行期间，来自各职能部门的人员共 同组成项目小组。项目一旦完成，职能人 员便返回原职能部门，具有“临时性”特 征 缺点： 缺点：存在多头领导， 项目组负责人对小组成 员无法有效控制
3、集权与分权 、
(三)两种组织模式： 两种组织模式： 两种组织模式
机械式组织 （官僚行政组织） 官僚行政组织） 有机式组织 （适应性组织） 适应性组织）
二、组织设计
(一)什么的结构进行规划，构造，创新或再创新， 规划 以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现
职权可以向下委让，授予下属管理人员一定的 职权可以向下委让， 权利
职权和执行职责可以下授， 职权和执行职责可以下授， 但最终责任不能下授
组织成员所拥有的 向管理者提供咨 提供咨 询和建议的权利 直线权力、参谋权力、 直线权力、参谋权力、职能权力
上级指挥下级工 指挥下级工 作的权利
某一人员或部门根据 高层管理人员的授权 授权 而拥有的对其他部门 而拥有的 或人员直接指挥的权 力
四、常见的组织结构形式
（一）直线制
只有垂直 垂直管理系统， 垂直 不设专门的职能管理部门
工厂
适用于： 适用于： 产品单一，工艺技 术简单，业务规模小 的企业。
车车车车 车车车车 车车车车 班班厂 班班厂
（二）职能制
设置职能部门行使专门的职能管理 各职能部门一方面服从上级行政领导的指挥， 同时有权直接向下级垂直系统发号施令。
工厂
缺点： 缺点： 多头领导， 政出多门
财财
人人
生生
采采
销销
车车车车 车车车车 车车车车
（三）直线职能制
职能部门只是上级直线管理人员的参谋， 对下级机构可以进行业务指导，无权指挥 无权指挥 优点： 优点：既保证了集 中统一的领导， 又发挥了职能专 家的作用 适用于：产品和技术 适用于 较为简单的中小企业
适用于： 适用于： 创新性任务较多的组织
矩阵制组织结构示意图
总经理 销 售 部 部 产 购 发 部 部 生 采 开
A B C D
组 组 组 组
（六）网络结构
独立的研究 开发咨询公司 经理班子 中国的工厂 代理经销商 广告代理
五、权利的配置
(一)决定集权与分权的关键——
在于所集中或分散的权力的类型与大小
层次 1 2 3 4 5 6 7
1 8
B
扁 平 行 结 构
64 512 4096 =8 层次=5
1~4 =585 =1365
管理幅度的决定因素： 管理幅度的决定因素：
1、管理者的能力 2、下属的成熟程度 3、工作的标准化程度 4、工作条件 5、工作环境
高层<中层 基层 高层 中层<基层 中层
问题：不同层次的管理幅度是否相同？ 问题：不同层次的管理幅度是否相同？
帕金森定律
三、组织设计的基本过程 组织结构设计一般包括以下几个步骤： 组织结构设计一般包括以下几个步骤： 1、岗位设计 岗位设计：工作的专门化 岗位设计 2、部门化 部门化：工作的归类 部门化 3、确定组织层次和管理幅度 组织层次和管理幅度 4、人员配备 人员配备
（一） 部门化
对实现组织目标所必须的 职能和活动进行分组的过程 常见的部门化的方法如下
1、职能部门化 、 根据不同的工作性质和职能活动进行分类
如图：
总总总总 营销 市市市市 营销会营 广广广广销 销销销总 销销 工工设会 总裁 人人 生生 生生会营 工事工工 生生工生 采采 洗机机机 综综生生 财财
2、产品部门化 、 根据不同的产品种类来划分部门， 如图：
总经理 营销 人人 财财 采采
电电电中中中 洗洗洗中中中 电电洗中中中 空空空中中中 会会 生生 设会 销销 会会 生生 设会 销销
3、地区部门化 、 按地理区域设立部门，如图：
总经理 营销 财财 人人 采采
中中中中中 亚亚中中中 非亚中中中 欧亚中中中 人人 销销 生生 会会
4、顾客部门化 、 根据顾客的需要和顾客群设立相应的 部门 5、综合部门化 、 在同一组织中，既有按职能划分的 部门，也有按其他方面划分的部门， 以适应各种不同的需要
7、因事设职 因人设职？
两者相结合的原则，应 当以“事事有人做”为 “事事有人做” 主导而非“人人有事 主导 做”。
8、权责对等
问题： 问题： 1、权来源于哪里？这里的权指的是 、权来源于哪里？
什么？ 什么？
职权与组织内 的一定职位 相关
2、权力是否能和职责对等? 、权力是否能和职责对等
权
责
利
职权，指的是管理职位所固有的发布 命令和希望命令得到执行的一种权利
设计的最终结果： 设计的最终结果： 组织系统图、 组织系统图、职位说明书和组织手册
（二）组织设计的原则
１、目标原则
２、信息沟通原则 ３、稳定性与适应性相结合原则 ４、有利于人才成长原则
5、劳动分工与协作。
分工 —人员的非经济性。 人员的非经济性。
６、统一指挥原则
B D E
A C F G
每个下属应 应 当而且只能 向一个直接 上级负责， 上级负责 应避免“多 头领导”， 使下属无所 适从