计划与目标管理(2)
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• 本章重点：如何通过计划防范风险？
第一节 计划和计划工作
• 一、计划工作的性质
1.计划与计划工作
•
计划就是制定组织目标、制定政策、确定行动方案和作
出日常计划的管理行为。即，就是预先决定干什么、如何干、
什么时间干、为什么干以及由谁来干、用什么方法、用多少
资源来干（5W2H）。
•
计划工作一般有广义和狭义之分：广义的计划是指计
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
未来许诺的期限 许诺概念（Commitment concept）是指计 划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能 够实现当前的许诺。
变化中的管理实践
20年前，“管理最佳”公司都设有庞大的计划部门，这些 部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划 进行修订。例如，通用电气公司曾经有一个350人的计划班子， 这些人煞费苦心地编制出成百的非常详细的报告。但是现在， 计划正逐渐地转交给经营部门去做，成为经营单位中层管理者 职责的一个部分。同时计划本身也只覆盖较短的期间，并只考 虑那些可行的选择。通用电气公司正式计划班子的人员已减少 到20人左右，而每年只需提交5份报告，每份报告只有一页纸， 在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的2年中可能出现 的机会和可能存在的障碍。
（三）按计划的明确性程度分类 • 指导性计划、具体计划 • （四）按制定计划的组织层次分类 • 高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划 • （五）按组织的职能分类 • 销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、
财务计划、人事计划等
计划的表现形式
1、组织的宗旨 2、组织的使命 3、组织的目标 4、组织的战略 5、组织的政策 6、组织的程序 7、组织的规章 8、组织的规划 9、组织的预算
5W2H法
这七问概括得比较全面，实际把要做的事情可能遇到 的问题都包括进去了。我国教育学家陶行知先生曾对 5W2H法给予高度的评价，认为是指导我们工作的 “好老师”，并作诗曰：“我有几位好朋友，曾把万 事指导我。你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、 何故、何人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥。 还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教， 甚是笨人不会错。”
监察偶发事件指标，如需要则实施 权变计划。
（4）成功完成计划或权变计划。
第一节 计划和计划工作
• 四、计划流程
• 一、估量机会 • 二、确定目标 • 三、确定计划的前提——明确环境因素 • 四、制定可供选择的方案 • 五、评价各种方案 • 六、选择方案 • 七、制定派生计划 • 八、编制预算
计划跟不上变化，所以制订计划根本没有用?
划工作（制定、执行、检查计划）；常用的是狭义概念，是
指实现的具体目标（制定计划）。
•
阿考夫：“对所追求的目标及实现该目标的有效途径
进行设计。”
•
形式：正式计划与非正式计划。
5W2H法
5W2H法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于 易记、应用方便，曾被广泛用于企业管理和各项工作中。5W2H都是英文的 第一个字母，即通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根 据具体对象灵活应用： （1）Why? （为什么？）为什么需要改革？为什么非这样做不可？ （2）What? （什么？）目的是什么？做哪一部分工作？ （3）Where? （何处？）从何入手？何处最适宜？ （4）When? （何时？）何时完成？何时最适宜？ （5）Who? （谁？）谁来承担？谁去完成？谁最适合？ （6）How? （怎样？）怎样去做？怎样做效率最高？怎样实施？ （7）How much? （多少？）要完成多少数量？成本多少？利润多少？．
1、计划工作中的权变因素
组织的生命周期
形成 成长
成熟
衰退
指导性计划
短期的
长期的
更具体的计划 具体的计划
短期的 更具指导性的计划
绩效
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
环境的不确定性程度 组织所处的环境相对稳定，则可以制定相对 复杂综合的长期计划；如果组织面对的是动态 的环境，则计划几乎都集中于短期。
第一节 计划和计划工作
三、权变计划工作 1、计划中的时机问题 2、计划的跨度
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
组织的层次 组织的生命周期 环境的不确定性程度 未来许诺的期限
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
组织的层次
战略计划
总经理
作业计划
中层管理者 基层管理者
第一节 计划和计划工作
第一节 计划和计划工作
• 2.计划的性质
• （1）计划工作的目的性
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• （2）计划工作的首位性
• （3）计划工作的普遍性
• （4）计划工作的效率性
•
计划是有效进行其他管理活动的必要工
具。
第一节 计划和计划工作
3.计划在管理工作中的作用和地位
（1）为组织成员指明方向 （2）协调组织活动。 （3）为组织的未来预测变化减少冲击。 （4）减少重叠和浪费性的活动。 （5）有利于进行控制。
在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是地相信他能准 确地预测未来，但这并不等于说计划不重要。因此，管理良好 的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开 发面向未来的多种方案。
第一节 计划和计划工作
2、权变计划 （应急备用计划）
行动点: （1）提出计划，考虑偶发事件。 （2）实施计划，正式确认偶发事件。 （3）为偶发事件规定指标，对各可能 事件发展权变计划。
第一节 计划和计划工作
4、对计划工作的认识
（1）计划工作不是策划未来 （2）计划工作不是作未来的决策 （3）计划工作并不能消除变化 （4）计划工作并不减少灵活性
第一节 计划和计划工作
• 二、计划的类型
• （一）按计划的广度分类 • 战略计划、战术计划、作业计划 • （二）按计划的期限分类 • 长期计划、中期计划、短期计划
计划与目标管理
• 计划职能是管理的重要职能，且是首要职能。 理解以下两句话：
• “计划跟不上变化快，所以计划无用，也无法 计划”。
• “计划，计划 ，写在纸上，贴在墙上，风一吹 落到地上，就是落实不到行动上”。
• 这些顺口溜实际上反映了人们对计划职能的误 解，通过本章的学习就可以知道这些话为什么 是错的。
第一节 计划和计划工作
• 一、计划工作的性质
1.计划与计划工作
•
计划就是制定组织目标、制定政策、确定行动方案和作
出日常计划的管理行为。即，就是预先决定干什么、如何干、
什么时间干、为什么干以及由谁来干、用什么方法、用多少
资源来干（5W2H）。
•
计划工作一般有广义和狭义之分：广义的计划是指计
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
未来许诺的期限 许诺概念（Commitment concept）是指计 划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能 够实现当前的许诺。
变化中的管理实践
20年前，“管理最佳”公司都设有庞大的计划部门，这些 部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划 进行修订。例如，通用电气公司曾经有一个350人的计划班子， 这些人煞费苦心地编制出成百的非常详细的报告。但是现在， 计划正逐渐地转交给经营部门去做，成为经营单位中层管理者 职责的一个部分。同时计划本身也只覆盖较短的期间，并只考 虑那些可行的选择。通用电气公司正式计划班子的人员已减少 到20人左右，而每年只需提交5份报告，每份报告只有一页纸， 在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的2年中可能出现 的机会和可能存在的障碍。
（三）按计划的明确性程度分类 • 指导性计划、具体计划 • （四）按制定计划的组织层次分类 • 高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划 • （五）按组织的职能分类 • 销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、
财务计划、人事计划等
计划的表现形式
1、组织的宗旨 2、组织的使命 3、组织的目标 4、组织的战略 5、组织的政策 6、组织的程序 7、组织的规章 8、组织的规划 9、组织的预算
5W2H法
这七问概括得比较全面，实际把要做的事情可能遇到 的问题都包括进去了。我国教育学家陶行知先生曾对 5W2H法给予高度的评价，认为是指导我们工作的 “好老师”，并作诗曰：“我有几位好朋友，曾把万 事指导我。你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、 何故、何人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥。 还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教， 甚是笨人不会错。”
监察偶发事件指标，如需要则实施 权变计划。
（4）成功完成计划或权变计划。
第一节 计划和计划工作
• 四、计划流程
• 一、估量机会 • 二、确定目标 • 三、确定计划的前提——明确环境因素 • 四、制定可供选择的方案 • 五、评价各种方案 • 六、选择方案 • 七、制定派生计划 • 八、编制预算
计划跟不上变化，所以制订计划根本没有用?
划工作（制定、执行、检查计划）；常用的是狭义概念，是
指实现的具体目标（制定计划）。
•
阿考夫：“对所追求的目标及实现该目标的有效途径
进行设计。”
•
形式：正式计划与非正式计划。
5W2H法
5W2H法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于 易记、应用方便，曾被广泛用于企业管理和各项工作中。5W2H都是英文的 第一个字母，即通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根 据具体对象灵活应用： （1）Why? （为什么？）为什么需要改革？为什么非这样做不可？ （2）What? （什么？）目的是什么？做哪一部分工作？ （3）Where? （何处？）从何入手？何处最适宜？ （4）When? （何时？）何时完成？何时最适宜？ （5）Who? （谁？）谁来承担？谁去完成？谁最适合？ （6）How? （怎样？）怎样去做？怎样做效率最高？怎样实施？ （7）How much? （多少？）要完成多少数量？成本多少？利润多少？．
1、计划工作中的权变因素
组织的生命周期
形成 成长
成熟
衰退
指导性计划
短期的
长期的
更具体的计划 具体的计划
短期的 更具指导性的计划
绩效
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
环境的不确定性程度 组织所处的环境相对稳定，则可以制定相对 复杂综合的长期计划；如果组织面对的是动态 的环境，则计划几乎都集中于短期。
第一节 计划和计划工作
三、权变计划工作 1、计划中的时机问题 2、计划的跨度
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
组织的层次 组织的生命周期 环境的不确定性程度 未来许诺的期限
第一节 计划和计划工作
1、计划工作中的权变因素
组织的层次
战略计划
总经理
作业计划
中层管理者 基层管理者
第一节 计划和计划工作
第一节 计划和计划工作
• 2.计划的性质
• （1）计划工作的目的性
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• （2）计划工作的首位性
• （3）计划工作的普遍性
• （4）计划工作的效率性
•
计划是有效进行其他管理活动的必要工
具。
第一节 计划和计划工作
3.计划在管理工作中的作用和地位
（1）为组织成员指明方向 （2）协调组织活动。 （3）为组织的未来预测变化减少冲击。 （4）减少重叠和浪费性的活动。 （5）有利于进行控制。
在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是地相信他能准 确地预测未来，但这并不等于说计划不重要。因此，管理良好 的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开 发面向未来的多种方案。
第一节 计划和计划工作
2、权变计划 （应急备用计划）
行动点: （1）提出计划，考虑偶发事件。 （2）实施计划，正式确认偶发事件。 （3）为偶发事件规定指标，对各可能 事件发展权变计划。
第一节 计划和计划工作
4、对计划工作的认识
（1）计划工作不是策划未来 （2）计划工作不是作未来的决策 （3）计划工作并不能消除变化 （4）计划工作并不减少灵活性
第一节 计划和计划工作
• 二、计划的类型
• （一）按计划的广度分类 • 战略计划、战术计划、作业计划 • （二）按计划的期限分类 • 长期计划、中期计划、短期计划
计划与目标管理
• 计划职能是管理的重要职能，且是首要职能。 理解以下两句话：
• “计划跟不上变化快，所以计划无用，也无法 计划”。
• “计划，计划 ，写在纸上，贴在墙上，风一吹 落到地上，就是落实不到行动上”。
• 这些顺口溜实际上反映了人们对计划职能的误 解，通过本章的学习就可以知道这些话为什么 是错的。