绩效管理培训三操作务实

指标数据体系 建立
序号考核指标
指标 单位
统计方法
数据统计部 备注 门
数据来源资料
收集时间（最 迟10号）
联系人
吴燕 吴燕 吴燕 吴燕 吴燕 吴燕 吴燕 吴燕 吴燕
部门费用（一般费用与 1 专项费用）预算控制达 % 标率/制造费用控制比率 2 人均销售达成率 3 事业部毛利达成率 事业部总销售收入(包括 4 电调类新品） 5 应收货款周转天数 6
人事管理 流程 物料控制 流程 开源作业 流程
人员流失率 投入产出率 销售收入/新 品销售收入
人资部 财务部 财务部 财务部 财务部
市场开发/ 财务部/生管部 销售管理部 市场开发/ 销售管理部 财务部
风险控制 应收帐款减值 流程 计提 投资控制 固定资产报酬率 流程
销售收入/资 经营管理部 财务部/工程部 产总额
目录
指标设计
指标波动控制 绩效结果平衡
绩效考核结果处理
目录
指标设计
1）管理平台、流程分析整理 2）指标体系展开 3）指标确认 4）评分细则确认与优化 5）指标数据体系建立
指标波动控制 绩效结果平衡 绩效考核结果处理
管理平台流程分析
※ 计划管理平台（生产体系：计划、产量、交期） ※ 品质管理平台（品质体系：客诉、批退、质量损失等） ※ 费用控制平台（费用控制：模具备件、低值易耗等）
指标的波动控制
1、项目权重的调整与优化（主要是依据岗位说明书设定）
2、打分细则的调整与优化
3、项目打分结果的优化与处理 4、岗位考核指标与个人考核指标的平衡；
绩效结果平衡
序号 部门 1 插芯课 2 组品制造部 3 生产管理部 4 成型制造部 5 经营管理部 6 上海市场管理中PM 7 自动化课 8 销售管理部 9 电子电镀课 10 技术开发部 11 五金制造部 12 装配制造部 13 品质管理部 14 冲压课 合计 平均 得分 122.57 112.67 110.31 106.08 103.58 102.81 99.39 97.87 96.67 95.08 94.99 94.88 92.52 84.75 1414.17 依名次折算 101.01 依分数折算 依名次分类折算 名次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 优化方案一 优化方案二 105.00 104.23 103.46 102.69 101.92 101.15 100.38 99.62 98.85 98.08 97.31 96.54 95.77 95.00 94.75 92.13 91.51 90.39 89.73 89.53 88.62 88.22 87.90 87.48 87.46 87.43 86.80 84.75 优化方案三 1.050 1.050 1.025 1.025 1.025 1.000 1.000 1.000 1.000 0.975 0.975 0.975 0.950 0.950 E D C B A
由财务分科目进行明细统计 依据财务部相关明细科提供清 财务管理部 并，与预算计划进行比较 单，依据月度预算进行考核 财务管理部
财务经营分析报告 每月10号前
万元/ 销售收入/事业部总人数 人 % 毛利/销售收入
月度数统计采（期初人数+期末人 财务经营分析报告 每月10号前 数）/2， 毛利＝销售收入-销售成本-部门期 财务管理部 财务经营分析报告 每月10号前 间费用 财务经营分析报告 每月10号前 财务经营分析报告 每月10号前 财务经营分析报告 每月10号前 财务经营分析报告 每月10号前 财务经营分析报告 每月10号前 财务经营分析报告 每月10号前
元
天
接插件配件库存周转天 天 数 结构件配件库存周转天 7 天 数 8 原材料库存周转天数 天
9 包装材料库存周转天数 天
销售产品收入（不含税）包 括销售给国内，国外，子公 财务管理部 销售收入按权责发生制进行统计 司的所有收入 应收帐款平均余额*周转周期 应收帐款平均余额＝（年初应收 财务管理部 帐款+月末应收帐款）/2 /累计销售收入 库存平均余额*周转周期/累 财务管理部 库存平均金额=（期初+期末）/2 计出库金额 库存平均余额*周转周期/累 财务管理部 库存平均金额=（期初+期末）/2 计出库金额 库存平均余额*周转周期/累 财务管理部 库存平均金额=（期初+期末）/3 计出库金额 库存平均余额*周转周期/累 财务管理部 库存平均金额=（期初+期末）/4 计出库金额
100
目标 要求 26 100 2
100
责任人
资料提供 内部考勤 外部整理 内部整理 内部整理 内外部整理 内部整理 内外部整理 内部整理 内部整理 内外部整理 内部整理 技术部 内部整理 内部整理 内外部整理 内部整理 内部整理 品质管理部 内部整理
15 1 100 98 98 85 100 100 80 100 100 100 100 100 1
张三 5412 2000.00 李四 5555 1680.00
89 90
0.3731 0.6269
0.50 0.50
18.55 31.52
0.371 0.629
74 126
1.00 1680.00 2006-12-31
工资合计M 2680.00 得分合计N
179.00
系数合计
50
部门奖金
200
备注:部门考核奖金总额为Q=200
指标确认（含考核基准确定）
序号 月度绩效评价指标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 出勤+加班 生产计划交期达成率 提案改善 物料管理水平 品质投诉(内外部投诉) ISO/EHS体系推进 首检检查/制程巡检 制成合格率 生产数量及合格率 6S达标(公司和内部) 现场工作纪律 新品交期 工作配合与员工满意度 主管交代的工作完成 各类报表完成进度 工资资料的准确性及准时 交付 文档管理水平 表单记录的及时准确性 工件出错率及交期 权重 15 10 10 20 15 10 20 10 15 10 10 5 10 10 15 5 10 5--10 10 计量 单位 天 % 人均件 分 件 件 分 % % % 分 % 分 % % % % % 件 基准要求 26 100 ≥1
※ 成本控制平台（投入产出率、料头料尾等）
※ 日常管理平台（人员、设备、6S管理、工作差错等）
※ 流程整理：确认相关数据收集点、数据统计方法
指标体系展开
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 流程 指标 外部客诉 节点 品管部 数据采集 件数 金额 退货金额 金额达成率 金额达成率 批次交期达成 产量达成 人员流失比率 金额达成率 销售金额 计提金额 制衡 被考核部门 数据提供部门 制造部门 品管部 品管部 制造部门 各部门 制造部门 制造部门 制造部门 制造部门 品管部 财务部 销售：补货金额 财务：销售收入 财务部 财务部 生管部 生管部 人资部 财务部 品质管理 外部质量损失 财务部 流程 （Q） 销货品质因素 销售管理 补货比率 部 成本管理 投入产出率 财务部 作业流程 （C） 预算费用达成率 财务部 生产计划 交期达成率 生管部 管理流程 计划达成率 生管部 （D）
绩效管理操作务实
兴瑞经管 2007年4月
小故事
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来， 觉得无聊之极，不过是“做一天和尚撞一天钟” 而已。有一天，寺院的老主持宣布调他到后院 劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和 尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不 响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽 然很准时、也很响亮，但空泛、疲软，没有感 召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出 的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、 悠远。”
制表：
审核：
批准：
学而时习之
本节培训的要点是什么？
你收益是什么？ 在工作如何应用？
请针对上述三个问题写出你认为最重要的3点
绩效考核结果处理
兴瑞电子
序号 姓名 1 2 3 4 5 6
考核奖金分配表
考核得 工资系数 考核系数 综合系数 奖金系数 奖金金额 员工编 **月工资 工资系 考核工资 入厂日期 数B C=A*B 分E D=C/M F=E/N P=D*F W=S/P V=Q*W 号 A 0.50 1000.00
2007-3-1
10 0 100 99 99 90 100 100 100 100 100 100 100 100 0
评分细则确认与优化
※ 考核ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目的波动控制及不同岗位间同一指标的平衡 ※ 定量与定性评分相结合的原则 ※ 加分的原则（最高不超过项目权重的50%）
※ 扣分原则（项目扣分至0分为止）
※ 考核项目对应原则（一对一） ※ 与部门KPI指标相同的项目评分细的协调性 ※ 岗位考核指标与个人考核指标的区分原则
管理思考：
从管理上讲，是老主持犯了一个常识性管理错误，“做一天 和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果 小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也许不会 因怠工而被撤职，寺院也不会在半年中一直回响着没有感召力的 钟声。
培训主题： 如何员工的绩效管理！
绩效管理现状调查
请写在推动部门的绩效管理中你 最困惑的三个问题？