系列并购案例：文化差异考验操盘能力
并购失败的案例
并购失败的案例在商业世界中，并购是一种常见的商业策略，通过并购可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加。
然而，并购也并非总是成功的，有许多并购案例以失败告终。
本文将就一些著名的并购失败案例进行分析，探讨失败的原因以及可以从中汲取的教训。
首先，我们可以回顾一下2000年代初的美国联合航空和美国西北航空的并购案。
当时，美国联合航空公司决定收购美国西北航空公司，以成为全球最大的航空公司。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是两家公司的企业文化和管理风格存在巨大差异，导致整合困难。
此外，市场竞争激烈、成本控制不力等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑企业文化、管理风格等因素，否则很容易导致并购失败。
另一个著名的并购失败案例是2008年美国康卡斯特公司收购迪士尼公司。
康卡斯特公司是美国最大的有线电视运营商，而迪士尼公司则是全球最大的娱乐公司之一。
康卡斯特公司希望通过收购迪士尼公司，实现媒体产业的整合和规模的扩大。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是迪士尼公司高管团队的抵制，他们认为康卡斯特公司的管理风格和企业文化不符合迪士尼公司的发展需求。
此外，反垄断监管的限制、市场反应不佳等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑市场监管、市场反应等因素，否则很容易导致并购失败。
最后，我们可以回顾一下2007年的美国花旗集团和美国万通金融的并购案。
当时，花旗集团希望通过收购万通金融，实现全球金融服务产业的整合和规模的扩大。
然而，这次并购最终以失败告终。
失败的原因之一是两家公司的金融业务重叠度过高，导致整合困难。
此外，监管审批不顺利、员工抵制等问题也导致了并购失败的结局。
从这个案例中，我们可以看到，企业并购时需要充分考虑业务重叠度、监管审批等因素，否则很容易导致并购失败。
综上所述，企业并购虽然可以实现企业规模的扩大、资源的整合和市场份额的增加，但也存在着许多风险和挑战。
企业并购风险案例
企业并购风险案例企业并购是指一个企业通过收购另一个企业，以达到扩大规模、提高市场份额、培养核心竞争力等目标的行为。
然而，并购行为往往伴随着一定的风险。
本文将通过介绍三个真实的企业并购案例，分析其所面临的风险，并讨论如何有效应对这些风险。
案例一：A公司收购B公司在这个案例中，A公司决定收购B公司，以扩大市场份额。
然而，由于双方企业文化不兼容，整合难度较大。
并且，在整合过程中，B 公司的管理团队出现了较大的变动，导致企业运营产生了很大的不稳定性。
面临的风险：1.文化冲突：A公司和B公司有不同的企业文化，员工之间缺乏共同价值观，这给整合带来了困难。
2.组织变动：B公司的管理层大量离职，导致企业运营不稳定，员工士气受到负面影响。
3.并购整合不力：双方在并购整合方面缺乏经验，导致合并后企业运营不顺利。
应对策略：1.文化整合：A公司需要充分了解B公司的企业文化，尽可能地缩小文化差异，并通过培训和沟通提高员工的文化适应能力。
2.稳定管理层：A公司应该尽快任命新的管理团队，稳定B公司的运营，以减少不确定性。
3.并购整合专家：聘请并购整合专家，提供咨询和支持，确保整合流程的顺利进行。
案例二：C公司收购D公司股权在这个案例中，C公司希望通过收购D公司的股权，将其纳入旗下，以扩大产业链。
然而，在尽职调查阶段，C公司没有充分了解D公司的财务状况，导致后续经营困难。
面临的风险：1.财务风险：由于没有充分了解D公司的财务状况，C公司无法预知D公司可能存在的财务风险，这给后续经营带来了不确定性。
2.经营困难：如果D公司的财务问题严重影响了经营，将对C公司的整体运营造成负面影响。
应对策略：1.尽职调查：在并购之前，C公司应该充分了解D公司的财务状况，进行全面的尽职调查，以降低财务风险。
2.协商条件：在购买股权的协议中，C公司应该明确规定对D公司财务问题的解决方案，以减少后续经营困难。
案例三：E公司并购F公司部门在这个案例中，E公司决定收购F公司的某个部门，以进一步扩大其市场份额。
跨国并购(三)两种文化
跨国并购是一条发展的捷径。
>的梦想，让无数企业前赴后继。
但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。
著名的"七七定律"就曾指出，的并购没有实现期望的商业价值，而其中失败于并购后的文化整合。
跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔！年月，一组照片在网络上引起了众多网民的转载、热议，照片上的中国人是大家熟悉的吉利汽车掌门人李书福，而正在帮他脱衣服的外国人是沃尔沃汽车公司总裁兼首席执行官斯蒂芬·雅各布。
从照片上看，李书福正舒服地"享受"着雅各布的"服务"。
网友们调侃到，看来老外已经学会了中国式的奉承文化。
吉利集团、沃尔沃汽车公司董事长李书福说，绝对不是，雅各布没有给他脱衣服，只是耳机就被卡住了，帮助了一下。
紧接着人们发现，在这场发布会上，坐在台上的李书福并没有讲太多话，他把大多的时间都让给了斯蒂芬·雅各布。
对此媒体这样评论到：对于这个来自瑞典的外国人，李书福给足了面子。
时针拨回到年月日，那一天，吉利完成了对沃尔沃的全部股权收购。
至此，这家全球名列第三、安全技术世界排名第一、拥有多年历史的豪华车品牌，被只有短短年造车史的中国吉利汽车买下。
人们把这场并购形象地比喻成"跨国婚姻"，一方是来自东方的农村青年，另一方则是北欧公主。
双方地位的悬殊，注定了爱得艰辛。
当沃尔沃的高级工程师桑德默得知沃尔沃将被出售给吉利时，这位工程师工会负责人，第一个带头叫板，强烈反对，他的理由很简单：来自东方的吉利根本不懂得沃尔沃的文化。
沃尔沃高级工程师麦格纳斯·桑德默说，西方著名的汽车品牌经常被中国公司模仿。
而在他们的文化力，保持自己的独特性很重要。
为了阻止吉利并购沃尔沃，麦格纳斯·桑德默所在的工程师协会甚至联合了瑞典一家财团在最后一次竞标前半路杀出，参与到收购沃尔沃的争夺中来。
企业跨国并购中的文化差异问题研究
企业跨国并购中的文化差异问题研究随着全球化进程的加速，企业跨国并购成为了越来越多企业谋求发展壮大的一种手段。
然而，在企业跨国并购中，文化差异问题常常成为了阻碍企业兼并成功的重要因素。
本文旨在通过对企业跨国并购中的文化差异问题进行研究，探究文化差异对企业跨国并购的影响，并为企业跨国并购提供一些有效地解决方案。
一、文化差异对企业跨国并购的影响企业跨国并购中，文化差异问题较为显著地存在着，并对企业并购产生了重要的影响。
主要表现在以下几个方面：1. 沟通障碍不同的文化背景意味着不同的价值观念和思维模式。
语言和文化的障碍会让企业在沟通上遇到各种问题，如语言翻译不准确、交流方式不同等，有时甚至会导致进一步的误解和冲突。
2. 经营模式不同在不同的文化背景中，企业的经营模式和方式也会有所不同。
一些外国企业可能注重自由竞争和效率、个人主义和创新误解，而一些国内企业可能更关注团队合作和稳定性、家庭观念和长期规划，这样的经营思路很容易引起冲突和分歧。
3. 人事管理和劳动力成本的问题不同国家和区域的劳动成本和法律体系不同，劳动力的质量、工作时间、劳动保护和福利待遇等也会存在很大差异。
二、企业跨国并购的文化整合如何应对文化差异问题，进行文化整合，是企业跨国并购成功的关键。
企业应该离开单一的文化视角、多样性和尊重文化的差异、建立跨国合作团队、加强交流交流合作。
1. 建立多元化的文化视角企业应当避免将本土文化和商业模式强行推向其他国家和地区并购。
相反，应该更加包容和尊重当地文化，调整经营策略，采取多种经营策略，并根据当地市场环境的不同进行变化和灵活调整。
2. 多样性和尊重文化差异企业应该关注并尊重其他国家和地区的文化差异，采取针对性的运作模式。
同时，尊重本土文化并不意味着要对所有习惯和文明的差异一视同仁，并相互包容和尊重。
这样可以帮助企业适应不同的文化环境，获得当地客户的信任。
3. 建立跨国合作团队企业需要在跨国并购前，从人才和管理等方面建立合适的团队。
【最新精选】文化差异案例分析
成功案例一：1925美国总理福特访问日本，美国哥伦比亚广播公司（CBS）受命向美国转播福特在日的一切活动。
在福特访日前两周，CBS谈判人员飞抵东京租用器材、人员、保密系统及电传问题。
美方代表是一位年轻人，雄心勃勃，提出了许多过高的要求，并且直言不讳地表述了自己的意见，而日方代表则沉默寡言，第一轮谈判结束时，双方未达成任何协议。
两天后，CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人名义就本公司年轻职员的冒犯行为向日方表示道歉，接着就福特访日一事询问能提供哪些帮助。
日方转变了态度并表示支持，双方迅速达成了协议。
分析：在这个案例中可以看出，美国人坦率外露的思维方式和日本人内部思维方式相冲突。
美国人反对过分拘泥于礼仪，办事干净利落，注重实际，语言表达直率，而且耐心不足；日本人讨厌过分施加压力，比较注重资历、地位。
CBS的要员充分掌握了日本人的性格及谈判风格，才促成了谈判的成功案例二：美国福特汽车公司和通用汽车公司最初来上海谈判时，正值美国政府要对中国进行制裁，并提出美国在中国的合资公司不能提出国产化要求的时候。
但福特汽车公司代表一开始就提出合作期间可考虑50%的国产化要求，通用汽车公司接着在上海谈判时，又主动提出国产化率可从60%开始。
由于他们并未理会其政府的限制，我方代表也充满信心的与其谈判，最终达成协议。
分析：美国人热情奔放，性急但信心十足、很容易接近，认为自己是谈判高手，希望对方也是谈判高手，含糊隐晦、高深莫测的对手只会让美国人纳闷，只有同样充满信心才能获得对方的好感。
案例三：美国某公司与河北省某市谈判黑白玻壳项目，由于竞争条件不如日商，谈判失败。
后来中方积极调动美方力量，使其对陕西、河北、河南三省的几个玻壳项目一起承包，最后达成交易，并向中方条件靠拢。
分析：美国商人喜欢搞全盘平衡的“一揽子”交易，我方积极运用对方力量去促成更大范围内的联合协作，从而减少谈判中的阻力，在这种情况下，就必须充分了解美国人的特性。
并购失败的案例
并购失败的案例首先，我们来看一家知名的跨国公司在并购方面的失败案例。
在过去的几年中，这家公司进行了一系列的并购，试图扩大其在全球市场的影响力。
然而，这些并购并没有带来预期的增长和利润，反而给公司带来了巨大的财务压力。
最终，公司不得不放弃了一些并购项目，并面临着巨额的资产减值损失。
其次，我们再来看一个国内企业的并购失败案例。
这家企业在国内市场已经取得了一定的成功，但是在进行海外并购时遇到了重重困难。
由于对目标公司市场和文化的不了解，企业在并购后面临着管理和运营方面的挑战。
最终，这次并购不仅没有为企业带来增长，反而成为了企业的负担，导致了业绩的下滑和市场地位的下降。
这些案例告诉我们，并购失败并非偶然，而是有其深层次的原因。
首先，对目标公司的尽职调查不足是导致并购失败的重要原因之一。
企业在进行并购时，往往会忽视对目标公司的全面了解，包括其市场地位、财务状况、管理团队等方面的调查。
这就导致了企业在并购后面临着一系列的风险和挑战。
其次，文化差异也是导致并购失败的重要原因之一。
企业在进行跨国并购时，往往会忽视目标公司所在国家的文化差异，导致管理团队的分歧和员工的不适应。
这就会影响到企业的运营和发展，最终导致并购的失败。
另外，管理团队的能力和执行力也是影响并购成功的关键因素。
有些企业在进行并购时，往往会忽视管理团队的能力和执行力，导致并购后的整合和运营出现问题。
这就需要企业在进行并购前，对管理团队进行全面的评估和培训，以确保并购后的顺利进行。
综上所述，并购失败是一个复杂的过程，其中涉及到多个方面的因素。
企业在进行并购时，需要充分考虑目标公司的情况，了解其市场和文化差异，同时也需要重视管理团队的能力和执行力。
只有这样，企业才能够避免并购失败的风险，实现并购的成功和增长。
浅议跨国企业并购中的文化冲突——以上汽双龙并购为例
兵” 孙子。 保 持 旺 盛 的士 气 ，激 发士 丁 ” 增强气势，鼓殍 斗志 自古就是军中大 事 。商 场 扰 如 战场 ， 业要 想成 功 的 开疆 企 辟 ｔ， 发展 壮 大 必 须 凝聚 人 心 、 发 士 气 ， 激 这 就 要 依赖 于 企 业 文 化 。 作为 企 业 发展 而 的 很重要 的 一种 经 营方 式一 一跨 国 企业 并 购 ， 面临 着 企 业 文化 的风 险 。在 并购 过 就 程 中， 、文化的融合 与否对企业总体的 企 【 融 合 与 起 着决 定性 作用 。
【 关键 词】 企 业文 化 ； 企业 并 购 ；文 化 冲 突 战 争 的最 高 境 界 是 “ 战 而屈 人 之 不
的“ 自我参照原则” 并且坚持以 自我 为中 ， 通过跨 文化视角分析，我们可以将上 心 的现点来对待与其思想并不一致或截然 汽 双 龙工 会 频 频组 织 罢 工症 结 归 纳为 以下 相 反的企业员工 ，这种行为极有可能在 员 三 种理 由 ： 工 中引起怨恨 、遭到抵制，这样就不 可能 ｊ 中国与韩国的价值观念差异。 、 虽然 有效地管理企业 。 中韩两 国的民族文化同属集体主义倾向的 ３ 行 为 方 式 ｊ的冲 突 。 些企 业 做 事 东 厅文 化 ，但 是 韩 刚 民族 文 化 具有 其 不 同 、 二 有 直 率 、行 为 计 划性 强 。管 理 人员 习惯 于 在 于 中 国文 化 的特 点 ，这 些 特 点 反映 在 强 烈 法 律 比较 完 善 的环 境 中开 展 经营 与 管 理 ， 的 民族 情 绪 。韩 围 人已 习惯 于 韩 国企 业 到 会用法律条 文作为行动根据 。遇 到问题时 中国投 资，双龙汽车公 司要出售给 中国企 会 立 即解 决 ；而有 些企 业 做 事含 蓄 ，管 理 业 ，异 样 地 拨 动 了 韩 圈 人 难 以 名 状 的 心
《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》范文
《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》篇一一、引言随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现战略转型、拓展国际市场的重要手段。
然而，跨国并购并非易事，特别是在不同文化背景下的企业间合并时，文化差异成为了影响并购成功与否的关键因素之一。
本文旨在深入探讨跨国并购中文化差异对并购协同效应的影响，为企业进行有效的跨国并购提供理论支持和实际指导。
二、文化差异的定义与分类文化差异指的是不同国家、地区或民族间在价值观念、行为准则、思维方式、语言沟通等方面的差异。
在跨国并购中，文化差异主要表现为东西方文化差异、民族习惯差异以及企业文化的差异等。
这些差异不仅影响员工的心理和行为，还可能影响企业的运营和战略决策。
三、文化差异对并购协同效应的影响1. 员工心理与行为：文化差异可能导致员工之间产生沟通障碍、误解和冲突，影响团队凝聚力和工作效率。
不同文化背景的员工在价值观、工作习惯等方面的差异可能阻碍并购后的整合。
2. 运营与战略决策：文化差异会影响企业的运营方式和战略决策。
在跨国并购中，企业需要适应新的市场环境、法律法规和商业习惯，这需要企业在决策过程中充分考虑文化因素。
文化差异可能导致决策效率降低，甚至出现决策失误。
3. 协同效应的体现：文化差异对并购协同效应的体现具有重要影响。
当企业成功整合不同文化，促进员工之间的沟通和合作时，可以产生良好的协同效应，提高企业的整体竞争力。
反之，如果文化冲突严重，可能导致并购后的整合效果不佳，甚至出现企业运营困难。
四、应对文化差异的策略1. 提前进行文化尽职调查：在跨国并购前，企业应对目标企业的文化进行深入了解，识别可能存在的文化差异和冲突。
这有助于企业提前做好准备，制定有效的应对策略。
2. 建立跨文化沟通机制：在并购后，企业应建立跨文化沟通机制，促进不同文化背景的员工之间的沟通和交流。
这可以通过定期举办跨文化培训、设立跨文化沟通平台等方式实现。
3. 尊重与包容多元文化：企业应尊重并包容不同文化背景的员工，避免文化歧视和偏见。
国际市场营销文化差异案例
文化差异是不同文化之间的差别，当他们相遇之时会产生冲击、竞争及失落等反应。
文化差异可能由于宗教界别、种族群体、语言能力、政治立场、社会阶级、性别、民族主义、年龄代沟、文学修养、艺术认知、教育程度等之不同，而产生文化差异。
1988年11月，德国戴姆勒——奔驰公司并购美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，被全球誉为“天堂里的婚姻”。
戴姆勒——奔驰公司是德国实力最强的企业，是扬名世界的“梅赛德斯”品牌的所有者；克莱斯勒则是美国三大汽车制造商中赢利能力最强、效率最高的公司。
人们认为，这宗跨越大西洋的强强联合定会早就一个驰骋世界汽车市场、所向无敌的巨无霸。
然而谁会想到，这桩“婚姻”似乎并不美满。
并购够并没有实现公司预期的目标。
到2001年，公司的亏损额达到20亿美元，股价也一路下滑，并且裁减员工，公司的发展一直都很艰难。
业内人士认为，大西洋两岸不同文化差异的冲突是这场婚姻危机的根本原因。
戴姆勒——奔驰公司的CEO施伦普一开始没有意识到两家企业无论在组织结构，薪酬制度，还是企业文化上都相差非常大，他却采取德国的完全空中方式吧克莱斯勒当成一个部门来看待，在公司管理制度上，董事会结构成员都是以德国为主，大模式，他却在媒体上说：“这是一次平等的合并”，这使克莱斯勒美国员工无所适从。
再加上，施伦普在企业合并不久就解雇了作为并购整合经理的克莱斯勒总裁，导致克莱斯勒员工产生敌对情绪，许多优秀的美国设计师、高级管理人员纷纷投奔了福特、通用汽车等竞争对手。
公司从高层管理人员直至普通员工沟通上的严重障碍，大大制约了总公司的整体运作。
这样，也就不难理解为什么这次开始被称为“天造的合并”如此失败。
在这个案例中，我们认识到不同国家、不同民族间的文化存在着明显的差异。
在当初合并的时候，戴姆勒——奔驰的CEO施伦普低估了文化的因素，在谈判时没有考虑两家企业之间的文化差异，更没有分析德国和美国之间的国家文化差异对谈判以及合并后整合的影响，使得公司咋合并这么多年之后发展都比较艰难，并且无法实现其预期的目标。
国内企业并购失败案例
国内企业并购失败案例在当前中国经济高速发展的背景下，企业并购已成为企业战略调整的重要手段，也是企业快速成长和壮大的重要途径。
并购过程中的失败案例也不在少数，无论是因为技术、管理、市场、资本等方面的问题，还是由于文化差异、政策风险、监管不力等原因所导致的失败案例。
以下将结合具体案例，深入探讨国内企业并购失败案例，并提出相关分析和建议。
1.中兴通讯收购努比亚失败2018年，中兴通讯拟以144亿元人民币的价格全资收购努比亚。
由于业绩承诺未能兑现，双方在并购过程中产生分歧，最终导致收购失败。
分析认为，这一并购失败案例主要原因在于双方在业绩承诺、盈利模式、管理规范等方面存在认知上的差异，导致并购交易最终无法达成一致。
解析与建议：企业在进行并购时，应该加强对目标公司的尽职调查，充分了解目标公司的业绩情况、管理团队、内部管理制度等，并且在谈判过程中明确业绩承诺和风险分担等条款，避免后续出现纠纷。
2.京东收购大搜车失败2017年，京东拟以50亿元人民币全资收购二手车交易平台大搜车，然而最终宣布收购失败。
据相关消息，双方在收购过程中因估值问题产生分歧，导致谈判最终破裂。
分析认为，这一并购失败案例主要原因在于双方对于目标公司的估值标准存在差异，双方未能就估值问题取得共识，最终导致收购谈判失败。
解析与建议：企业在进行收购谈判时，应该在初步谈判阶段确定好收购价格的计算方法，提前了解目标公司的估值依据，充分沟通双方在估值方面的不同看法，以达成一致。
3.阿里巴巴收购饿了么失败2015年，阿里巴巴曾计划收购饿了么，然而最终宣布收购失败。
据悉，双方在并购过程中因投后管理和战略规划存在分歧，最终导致收购谈判破裂。
分析认为，这一并购失败案例主要原因在于双方在战略规划、业务整合、管理架构等方面存在分歧，导致收购进程无法顺利推进。
解析与建议：企业在进行并购谈判时，应该在初步谈判阶段就明确双方在投后管理、战略规划等方面的共同理念，加强沟通与交流，共同制定出可行的整合方案，以避免后续出现分歧导致收购谈判失败。
跨国并购中的文化整合案例
01 Chapter并购方被并购方并购双方公司概况并购动因及背景文化整合的重要性和挑战010202 Chapter文化差异的识别030201文化整合的潜在风险评估制定文化整合计划建立跨文化团队提供培训和支持制定短期和长期计划03 Chapter03确定文化整合的方式制定文化整合政策01明确文化整合的目标02评估文化差异建立有效的沟通渠道建立沟通机制由于跨国并购涉及到不同国家和地区的员工，企业需要加强语言培训，以便员工能够更好地沟通。
加强语言培训鼓励员工交流开展文化教育活动企业可以开展各种文化教育活动，如文化节、文化展览等，以便员工更好地了解和接受其他文化。
加强员工培训企业需要加强对员工的培训，包括企业文化、团队合作、沟通技巧等方面的培训。
提供跨文化培训企业可以提供跨文化培训，帮助员工更好地了解和适应其他文化，减少文化冲突和矛盾。
员工培训和教育计划04 Chapter员工士气提高文化整合后，员工们通常会感受到公司对他们的重视和支持，从而提高工作积极性和士气。
员工满意度提升通过了解和尊重不同文化背景下的员工需求，公司能够更好地满足员工的需求，提高他们的满意度。
员工士气和满意度变化业务运营效率提升公司业绩表现改善收入增长通过开拓新市场和优化产品定位，文化整合能够增加公司的收入来源。
利润增加文化整合能够提高公司的管理水平和效率，降低成本，从而提高利润。
市场份额扩大通过了解和适应市场需求和文化差异，文化整合能够帮助公司赢得更多客户的信任和支持，扩大市场份额。
05 Chapter文化差异是跨国并购中的重要挑战跨国并购中文化整合的经验教训文化整合需要细致的规划和执行沟通和理解是文化整合的关键对未来跨国并购的启示和建议重视文化差异并制定应对策略01建立有效的沟通机制和文化融合计划02培养跨文化管理能力0306 Chapter参考文献参考文献1标题：跨国并购中的文化整合策略研究作者：张三、李四THANKS。
跨境并购中的文化差异与管理挑战
跨境并购中的文化差异与管理挑战随着全球化的进程加速，跨境并购已经成为了许多企业扩展海外业务的重要方法之一。
然而，跨境并购面临的文化差异和管理挑战也变得越来越严峻。
针对这些挑战，企业需要制定有效的管理策略，以确保并购的成功。
一、文化差异对跨境并购的影响不同国家和地区拥有不同的文化背景、价值观和行为习惯。
这些不同之处会影响到企业在并购中的决策和实践。
比如，在美国，公司更注重短期利润和股东回报；而在亚洲，公司更注重长期发展和社会责任。
这种文化差异可能会导致并购决策的差异，以及并购后的管理和运营方式的不同。
同时，文化差异也会影响到员工对并购的接受度和工作效率。
二、管理挑战与应对策略跨境并购中，管理挑战也是不可避免的。
以下是一些常见的管理挑战和应对策略：1. 跨文化协调在并购中，企业可能需要合并来自不同文化背景的团队，需要进行文化调和和协调。
为了提高协调效果，企业应该尊重不同文化的习惯和价值观，并采取一些具体措施，如提供文化多样性培训，设立文化融合委员会等。
2. 沟通和领导力成功的并购需要在不同部门之间进行良好的沟通协调。
同时，领导力也是至关重要的。
企业需要明确通力合作、共同发展的理念，同时也需要注重员工的工作体验和持续的沟通，以确保并购得以完美执行。
3. 人才管理并购后，企业需要与被收购方的人员进行交流和管理。
与局势的不断变化，企业中的员工会发生动荡。
企业应该注意听取员工的意见，了解主要人才的需求，并根据他们的需求发挥其实际的能力。
三、成功的跨境并购案例分析以下是两个成功的跨境并购案例：1. 阿里巴巴 - 京东中国电商巨头阿里巴巴2014年4月宣布收购竞争对手京东旗下的全球购物网站，以进一步拓展其在全球市场的业务。
这个并购案例符合阿里巴巴发展的战略，并顺应了中国数字经济发展的趋势。
阿里巴巴在收购后保持了京东的品牌，以及其成功的互联网商业模式，同时增强了自己在全球市场的品牌影响力和商业格局。
2. 百威英博 - 苏格兰威士忌生产商英国的百威英博酒业公司在2014年收购了苏格兰威士忌生产商高朋酒业，使其成为了不断增长的伏特加和威士忌市场的一部分。
企业并购的文化冲突及整合策略 ——以明基收购西门子手机业务为例
企业并购的文化冲突及整合策略——以明基收购西门子手机业务为例内容摘要：随着中国逐渐融入求经济体系，中国企业国际化已经是一个不可逆转的潮流。
企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的一套价值观和行为规范。
在并购失败的决定因素中，文化的差异性居首位。
因此必须识别并购中的文化风险，采取有效的防范与控制措施，以保证并购的成功。
分析明基和西门子文化整合的过程中面临的双重文化差异及其文化整合的模式选择，总结明基文化整合失败的教训，可以对其它实施跨国并购的中国企业于文化上有所启示。
关键词：企业并购文化冲突整合策略一、背景介绍（一）明基公司简介明基电通于1984年创立于中国台湾地区。
1986年以单色显示器、电源供应器、工程工作站为主力产品扎下根基。
1993年明基“发现”苏州，投资成立苏州明基电脑有限公司，并以旗舰的姿态，吸引了大批上下游配套企业和其他IT厂家的到来，共同促成苏州这座新兴国际高科技重镇IT产业链的形成。
1994年，位居成长高峰期的明基，在众人迟疑的眼光中，跨足通讯领域，自行研发手机，成为台湾地区唯一以自由品牌行销的手机厂商。
（二）西门子简介西门子是世界上最大的电器和电子公司之一。
西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。
西门子的全部业务集团都已进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。
（三）收购背景介绍作为全球最大手机ODM（手机设计）厂商之一的明基，2005年5月27日刚刚获得内地生产牌照，该公司中国营销总经理曹文祺当时表示：“明基手机终于可以拿到前台来做了。
”并放言3年内将抢占内地市场10%的份额。
而收购西门子手机部无疑是帮助他们达到这一预期目标的最好一步。
而西门子也早有剥离手机业务的意愿，持续亏损是西门子出售手机业务部门的最直接理由。
西门子曾经占有7.6%的市场份额，成为全球第四大移动电话制造商。
跨国并购中文化差异的研究
跨国并购中文化差异的研究在全球化的今天，跨国并购已成为一种常见的商业行为，不仅可以帮助企业扩大市场份额，还可以获得更多资源和技术，促进企业的发展。
跨国并购中常常存在着文化差异的问题，这些文化差异对于并购的成功与否有着深远的影响。
研究跨国并购中的文化差异问题显得非常重要。
一、跨国并购中的文化差异表现形式在跨国并购中，文化差异主要表现在以下几个方面：1. 价值观差异：不同国家和地区的民族文化背景、历史传统以及宗教信仰等因素会导致企业在经营管理中对于价值观念的认知不同。
西方国家强调个人主义和自由竞争，而亚洲国家则更加注重集体主义和家族观念。
2. 沟通方式差异：不同国家和地区的人们在交流和沟通方式上存在差异。
在一些东方国家，人们更加注重非语言沟通，而在西方国家，更注重直接表达。
3. 管理理念差异：不同国家和地区的企业管理模式、领导理念、员工激励等方面存在着差异。
日本企业注重长期发展和员工忠诚度，而美国企业则更加注重短期业绩和员工激励。
1. 经营管理障碍：文化差异可能造成跨国并购后的经营管理障碍，导致管理混乱、员工士气低落、业绩下滑等问题。
由于文化差异，一些西方跨国公司在收购中国企业后，由于对中国员工的管理方式不适应，导致员工流失、生产效率下降等问题。
2. 企业形象受损：跨国并购中如果处理不当，文化差异可能导致企业形象受损。
一些西方企业在收购亚洲企业后，由于未能正确处理文化差异，导致舆论负面报道，对企业形象造成损害。
3. 企业价值被低估：文化差异可能导致企业价值被低估。
由于不了解被并购企业的文化、价值观念等，导致并购方低估了被并购企业的资源和潜力，最终影响了并购的效果。
为了应对跨国并购中的文化差异问题，企业可以采取以下几种策略：1. 提前进行文化尽调：在进行跨国并购前，企业应该对被并购企业的文化背景、价值观念、管理模式等进行深入了解和尽调，以便更好地应对文化差异问题。
2. 重视文化整合：在跨国并购后，企业应该重视文化整合工作，尊重并接纳被并购企业的文化，并与之进行有效融合，以促进跨国并购的成功。
跨国并购成功案例
跨国并购成功案例一、背景介绍随着全球化的深入，跨国并购已经成为了企业扩张和发展的重要手段之一。
然而，由于涉及到不同文化、法律和商业环境等多种因素，跨国并购面临着诸多挑战。
本文将介绍一家中国企业成功完成的跨国并购案例。
二、案例分析1. 案例概况2016年，中国某电子制造企业成功收购了美国某半导体公司。
该半导体公司是一家具有悠久历史和领先技术的企业，在全球市场上享有很高的声誉。
2. 收购目标分析该电子制造企业在进行收购前经过了充分的市场调研和风险评估。
他们发现，该半导体公司在芯片设计和制造方面具有非常强大的技术实力，并且在高端市场上拥有广泛的客户群。
该半导体公司还拥有非常完善的知识产权保护和法律合规机制。
3. 收购策略在进行收购前，该电子制造企业充分考虑到了跨文化交流和管理问题。
他们特地组建了一个由中美双方人员组成的管理团队，负责协调收购过程中的各项事宜。
该企业还积极与当地政府和商业机构进行沟通和合作，获得了充分的政策支持和市场资源。
4. 收购过程在收购过程中，该电子制造企业采取了一系列措施来确保交易的顺利进行。
他们与半导体公司进行了多轮谈判，并最终达成了收购协议。
在资金筹措方面，该企业选择了多元化融资方式，并且与多家金融机构建立了战略合作伙伴关系。
在法律合规方面，该企业聘请了专业律师团队进行尽职调查，并且在收购协议中明确规定了各项条款和条件。
5. 收购后运营在完成收购后，该电子制造企业积极推进整合工作，并且加强与半导体公司员工和客户之间的沟通和交流。
他们还注重提高管理效率和技术研发能力，并逐步实现战略目标。
三、总结本案例表明，在跨国并购过程中，企业需要充分考虑到文化差异、法律合规、资金筹措等多个方面的问题，并且采取相应的策略和措施来确保交易的顺利进行。
企业还需要注重整合后的运营和管理，以实现战略目标和长期发展。
《2024年跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》范文
《跨国并购中文化差异对并购协同效应影响研究》篇一一、引言随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，跨国并购过程中，不同国家间的文化差异往往成为影响并购协同效应的关键因素。
本文旨在探讨跨国并购中文化差异对并购协同效应的影响，分析文化差异的来源、表现及其对并购的影响机制，以期为企业进行跨国并购提供理论支持和实际操作建议。
二、文化差异的来源与表现1. 文化差异的来源文化差异主要源于不同国家的历史背景、社会制度、价值观念、宗教信仰、语言习惯等方面。
这些因素导致不同国家在商业行为、沟通方式、决策过程等方面存在显著差异。
2. 文化差异的表现（1）沟通障碍：语言障碍和沟通习惯的差异可能导致信息传递不畅，影响双方的理解和信任。
（2）管理风格差异：不同国家的管理风格各异，如集权与分权、强调个人与团队等，这些差异可能影响企业的运营效率和团队协作。
（3）价值观冲突：不同国家的价值观可能导致双方在企业文化、员工行为等方面产生冲突，影响企业整合。
三、文化差异对并购协同效应的影响1. 协同效应的内涵并购协同效应指的是通过并购实现资源共享、优势互补，从而提高企业整体绩效的效果。
文化差异可能对这一效应产生积极或消极影响。
2. 积极影响适当的文化差异可以促进企业间的创新和多元化发展，带来新的思维和视角，有助于企业开拓新市场、开发新产品。
3. 消极影响（1）沟通障碍降低协同效率：文化差异导致的沟通障碍可能使双方难以有效协作，降低协同效率。
（2）价值观冲突阻碍整合：不同国家的价值观可能导致企业文化整合困难，影响员工士气和团队合作。
（3）法律与政策风险：不同国家的法律和政策环境可能存在差异，文化差异可能增加企业在跨国并购中的法律风险。
四、应对文化差异的策略与建议1. 前期调研与尽职调查在跨国并购前，企业应进行充分的文化调研和尽职调查，了解目标企业的文化背景、价值观、沟通习惯等，为并购后的整合做好准备。
【精品】跨文化并购案例分析
导语：跨国并购本身的低成功率和并购双方个性鲜明的企业文化给皇家艾黛琳公司的并购重组在一开始就埋下了极大隐患。
统计表明，2/3的跨国并购以失败告终。
究其缘由，企业文化差异、沟通不畅是并购后成功重组的最大障碍，四成的重组失败可归咎于此。
而当并购双方各自都有很强势的企业文化，二者又差异巨大时，重组的难度将进一步提高。
在这起并购案中,正是两家公司各具特色的民族文化背景和迥然不同的企业文化导致了这一并购重组的“先天不足”……油水难相容迈克尔.布赖顿后背僵直地靠在冷冰冰的皮椅上，觉得自己像是挨了一记耳光.他那位喜怒无常的老板约翰·卡拉汉爵士此刻正怒气冲冲地挥舞着手中的备忘录，瞪着他大吼："我一点也看不出你们两个在这个领导力发展计划上有过什么合作!”卡拉汉说这话的时候,布赖顿的德方合作伙伴迪特·瓦拉赫面色铁青地盯着会议桌."简直太丢脸了！"身为英国皇家饼干公司董事长的卡拉汉说，”我给了你们3个多月的时间，指望着你们能制订出一个完整清晰的计划，你们却将一堆老掉牙的人力资源报告七拼八凑,弄出这么一个大杂烩来充数!"说着他将备忘录往桌上一摔。
会议室的玻璃门咯吱响了一下.皇家饼干公司的营销主管安东尼.迈尔斯从走廊经过，无意中听到了卡拉汉的咆哮。
他蹙了蹙眉,加快了脚步。
卡拉汉是个白手起家的亿万富翁。
他对他认为的蠢人向来缺乏耐心，爱发脾气也是出了名的。
不过，尽管布赖顿在卡拉汉手下已经干了5年多的人力资源主管,却还从来没像今天这样被老板训过.布赖顿有心想将工作迟滞的责任推给德方合作伙伴—-艾黛琳公司的人力资源主管瓦拉赫，但最终还是没有开口。
”要不是瓦拉赫在程序上那么较真儿，我们的进展会比现在快得多。
"他愤愤地想。
艾黛琳曾是皇家饼干的竞争对手，而现在一场合并交易让两家公司成了同一条战壕里的伙伴。
在一些外部观察家看来，这两家心高气傲的公司对这场联姻报有不切实际的幻想，合并自然是困难重重,卡拉汉不发脾气才怪呢。
浅析跨国并购的文化差异
浅谈跨国并购的文化差异近年来，我国企业通过跨国并购实现“走出去”的潮流盛行，为此，央视财经频道制作了《跨国并购》特辑，从7个方面结合我国和其他国家几例著名的跨国并购案例，为观众介绍了全球经济中的跨国并购风潮。
《跨国并购（三）--两种文化》是该特辑中的第三集，讲述了导致一些跨国并购失败的重要原因——文化差异。
演说词一开始便提到了“七七定律”，百度百科将其解释为：70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。
跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔。
文化差异越大，失败的可能性越高。
跨国并购中存在的文化差异包括多方面，不仅仅是来自于不同国家所带来的国家文化冲突，除此外还存在两个公司的管理经营制度和组织文化的差别，甚至企业管理层人员的个人精神文化层面的差异。
当企业实现跨国并购后，如果未能顺利实现对文化差异的整合，这些差异将会给企业带来决策制定和实行的效率降低、优秀人力资源流失甚至最终拖垮并购后的企业。
在这一集中介绍中，吉利收购沃尔沃时遇到的一个强大阻力便是原沃尔沃公司的工程师工会，他们因担心两家企业存在较大的文化差异而强烈反对吉利的收购。
这只是文化摩擦给跨国并购带来的不便和不利的一个普通例证，文化差异带来的比这个更严峻更棘手的麻烦不胜枚举，例如TCL在2004年4月26日收购阿尔法公司，但仅仅一年后，这次跨国并购就宣告失败了，罪魁祸首便是文化整合失败。
跨国并购在全球范围内风靡，逐渐成为企业扩大规模、增强实力、提高效益的重要手段，源于企业对并购能给自己带来的巨大利益的美好憧憬，也就是特辑中提到的“1+1>2”，但要实现这一目标，就必须在文化整合这一战场上完胜，因为这一环节不允许有丁点儿的闪失，否则将会给企业带来意外的打击。
然而不幸的是，七七定律指出了一个事实：很多企业在并购前将大部分精力都放在了实现并购的战略和财务方面，而忽略了两家企业并购后文化的兼容性以及如何成功实现文化的良好整合。
跨国并购中文化差异作用机制——基于GLOBE案例研究
跨国并购中文化差异作用机制——基于GLOBE案例研究跨国并购是当今全球化背景下一种非常重要的企业战略，它具有资源整合、国际竞争力提升等多种优势。
然而，在跨国并购中，不同国家、不同文化背景的企业之间存在较大的差异，这些差异可能会对并购产生重要的影响。
本文将以GLOBE跨文化研究项目为例，探讨跨国并购中文化差异的作用机制。
首先，跨国并购中不同文化背景的企业在行为方式和思维方式上存在巨大的差异。
例如，中西方企业在管理方式上有明显的差异，如权力与权威的体现、组织结构的形式、员工与上司的关系等。
这些差异对企业的经营决策、协调效力等方面产生影响，从而影响跨国并购的实施。
其次，文化差异会影响企业间的合作关系。
跨国并购过程中，企业合作关系的建立至关重要。
文化差异可能导致企业间存在误解、猜忌等情况，进而影响到尽快建立融洽的合作伙伴关系。
跨文化研究表明，企业的信任、接纳和尊重对于跨国并购中的成功非常重要，而这些因素与文化紧密相关。
第三，文化差异会影响跨国并购后的组织文化整合。
跨国并购往往需要整合不同企业的组织文化，以实现经营效果的最大化。
然而，不同企业的文化背景存在较大的差异，导致组织文化整合难度相对较大。
实际上，如果跨国并购未能在文化整合方面得到妥善处理，则很有可能会导致企业合作失利，成为跨国并购失败的关键因素。
综上所述，跨国并购中的文化差异作用机制非常重要。
企业在跨国并购过程中需要充分考虑文化差异所带来的影响，并采取相应的对策加以应对。
例如，企业可以通过培训、文化交流等多种方式来缩小不同文化背景的企业之间的差异，加强企业间的理解和信任，进而提高合作效率和成功率。
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放在百年历史长河中观察，联想收购IBM电脑业务，是件惊天动地的小事情。“惊天动地”，是说中国要开始上演五百强连续剧，让世界听听国家这架飞机起飞时的响动：“小事情”，是指这一集的情节只不过是IBM电脑这个区区小题目。纵观历史，先有走向世界的大企业，后有走向世界的强国；中国既然能把信息强国的话放出去，联想收购这类事，就早该如此接二连三发生。
按照目前最流行的分析，盛大整合新浪的方式一共有四种可能。第一是合并，其中一家摘牌选择对方，另一家股票留下或者双方保持独立，进行业务层面的重组。第二是控股，由盛大来绝对控股新浪，比如说51%控股新浪。
第三是盛大持股，但是不进入董事会，目前这种格局把它作为一种资本收益来做，在股价上涨的时候来抛售股票。最后一种可能是盛大进入并控制董事会，占有董事会几个席位。
“本地化的工作是一件细活儿，不是只靠收购就可以完成的。”周鸿祎说，“当年我在整合3721和YAHOO中国公司的时候所遇到的问题其实是所谓的土鳖和海归的矛盾，大家做事的风格和方式都有不一样的地方，很多时候两种方式甚至是格格不入的。以前3721和渠道商联络感情最好的方式就是大家一起喝酒，然后勾肩搭背地说一些推心置腹的话，到现在原来3721的渠道商和我们的合作关系非常稳定。在YAHOO和3721整合的过程中我也试过这样的方法，把大家拉到海南去喝酒———可是结果却是被要求喝咖啡，效果如何可想而知。”YAHOO中国的例子或许能够给联想起到一点参照的作用。但到最后，强势的周鸿祎用“顺我者昌逆我者亡”的铁腕方式所完成的整合，或许并不适用于新联想。毕竟，土生土长的3721了解中国市场，适应中国市场，周鸿祎要做的事情只是让YAHOO中国按照原来3721的游戏规则进行本地化———哪怕是用强制的方式。
另外，这个事件背后的投行，主要是试水一下网络产业，这对他们的整体战略合作是有帮助的，投行之前扮演的角色属于中间人，比如律师，顾问，以后将越来越多向战略投资者的角色转变。
西南证券研究发展中心分析师陈毅聪我认为盛大并购新浪的成功概率比较大，主导者不是外资投行，投行只是顾问、军师。
盛大的选择一种就是赚取投资收益，但估计这个盛大不会满足，另一个将自己的业务与新浪整合在一起。陈天桥短期目标应该是多元化，减少对网络游戏的依赖，中长期才是着眼于网络娱乐业、传媒业的整合、融合，但目前来看，不太可能整合成功，估计新浪的品牌还会存在，盛大和新浪分别独立运作。换言之，我不认为盛大并购新浪会对网络业产生多大的震撼，充其量是一个有钱人的一次投资行为，短期内还不是产业的整合、洗牌、创新。
本报记者赵燕平
众说纷纭
分析师：盛大新浪仍将各自独立
投资分析师张锐盛大收购新浪的事件，可能到最后会不了了之，一开始大家都是为收购而来，到最后可能变成了相互做做广告，就像娱乐圈里一样，传言很多，最后都无影无踪。
从并购的角度看，盛大收购新浪的事件可以说明，作为一种新兴的产业，网络资源的发展空间是非常大的，正处于一种新兴行业的暴利阶段，所以很多人都非常看好网络这个行业，包括投资公司。这样的并购将在一定的时间内持续。
2004年7月1日，经过艰苦努力的TCL与汤姆逊的合资公司TCL-ThomsonElctronics公司正式运作，它成为全球最大的电视机生产企业之一。
品牌安排：TTE采取多品牌策略进入不同的市场，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以推广Thomson品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主。
并购教训：TCL并购的并不是一个完整的汤姆逊公司。
TCL拿出了所有的彩电业务而汤姆逊主要拿出了传统的CRT彩电业务，其在法国的高端电视业务并未参与合并。汤姆逊研发和制造等离子电视和液晶电视的中心法国西部昂格斯工厂将继续归汤姆逊公司完全拥有。
同时，本次合资中，汤姆逊的出资不包括其电视机业务使用的“Thomson”、“RCA”等品牌，TTE将通过与汤姆逊签订协议的方式获得上述商标使用权，但如果TTE未达到双方议定的最低销售目标，则该协议将提前终止。汤姆逊此次出资范围也不包括其电视机业务已申请的专利技术。如果TTE需要使用以上专利技术，还需与汤姆逊签订专利许可协议并按照协议缴纳费用。
“联想买下来的不仅仅是IBM的PC品牌，更重要的是IBM原个人电脑事业部数千人的员工队伍和全球的销售渠道。”业内人士说，“相对于研发力量来说，分散于全球各个国家和地区的销售渠道更具备价值，但同时也更具备整合的难度。这里面的道理其实很简单———对于进入某个非本国地区市场的跨国企业来说，首先要解决的一点便是本地化的问题。这其中包括团队的本地化、产品的本地化乃至销售渠道的本地化。对于联想来说，这一切都需要时间去完成。”本地化，这个说法曾经被众多中国企业用来指责跨国企业在中国的水土不服，甚至有很多人将其当作自己的核心竞争力所在。
“控股在操作上有实现的难度，因为盛大只可能采取协议收购或者换股的形式来完成，其中的比例会很难掌握。”业内人士分析说，“而对于盛大来说，持股但不进入董事会明显不是陈天桥的本意。陈天桥是创业者，他要做的是把新浪的资源整合到自己未来的盛大帝国当中去，而不是把购买新浪股票当作一次投机。可是如果进入董事会，盛大等于把自己套牢了。所以，合并的选择对于盛大来说是最理想的。”陈天桥并不会为新浪这块招牌的倒掉而惋惜，但如果真的让新浪摘牌，盛大恐怕还下不了这个决心。从目前的情况来看，盛大要整合新浪所面临的很大一个问题其实是舆论的压力，而这已经并非是单纯经济领域里的事情了。
与此相比，其他所有技术分析，都不足挂齿。
本报记者庄士冠
评论家：高科技与低工资的整合
方兴东：联想购并案的这个事情仅仅是一次插曲而已，真正的挑战在于后面的整合和融合，以联想现有的能力，没有IBM的支持和国家的支持，必将遭遇很多困难，尤其是美国、欧洲对于中国企业的“政治色彩的眼镜”，都将让联想承受诸多本来不该是联想承担的压力。所以，国家对联想的支持是理所当然。联想的成败很大程度上已经不是一个企业问题，而是一个国家竞争力和形象的问题。
联想：新“本地化”努力
对于联想来说，在并购IBM个人电脑事业部的交易最终通过美国政府审查之后，现在最应该解决的问题莫过于资源整合了。杨元庆也承认，新联想诞生前最重要的一件事情便是理顺双方原有的各种资源，并将其凝聚成为新联想的核心竞争力。“并购最终会产生1+1>2的效果。”杨元庆说。
可是对于目前的联想来说，更现实的问题并不是怎么样去实现大于2的结果，而是弄清楚原来的“1”究竟在哪里和是什么样子。
如何融合联想与IBMPC部门的企业文化是摆在联想面前的一道难题。
虽然对于旁观者们来说，充斥着各种数据的资本运作永远比扎扎实实的业务拓展有趣得多，但其实所有人都知道，资本运作永远都只是一种手段，不会是目的。买下来不是问题，怎么去消化，才是最大的问题。
“一年前把3721和Yahoo中国整合到一起的时候，Yahoo中国的工人才几十号人，都已经让我感受到了其中的困难程度。”周鸿祎说，“我完全不敢想象杨元庆要把IBM个人电脑事业部全球不同国家和地区好几千人的团队、市场和销售整合到联想这个新的旗帜下，需要花费多少努力。”
资产安排：根据双方签署的协议，TCL将其在中国内地、越南、德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构和销售网络并入新公司；汤姆逊则将其位于墨西哥、波兰、泰国的彩电生产厂房、所有DVD销售业务以及所有彩电及DVD的研发机构并入新公司。
并购效果：合并后TCL-汤姆逊公司将拥有全球最强大的彩电制造能力。从渠道上来看，TCL-汤姆逊公司在全球的销售网络也将更为完善。这次合并还使TCL顺利绕过欧洲、美国的反倾销壁垒。
所以盛大短期内惟一能选择的模式就是在保持新浪独立的情况下进行业务重组。这对于盛大来说，基本不构成任何风险。在新浪的优势业务方面，只不过换了个老板而已，陈天桥只需要和新浪董事会以及管理层做好沟通，寻求到双方共同的利益平衡点就可以了。而相对于和整个新浪沟通，这要简单许多。
本报记者彭梧
案例 TCL并购汤姆逊
但对于联想而言，在美国、在欧洲，恐怕还并不够强势，而当地的IBM团队里是否有像周鸿祎这样强势并值得信任的领导者，现在还是未知数。
盛大Байду номын сангаас四种可能
尽管一直到今天，盛大都还没有做出下一步的动作，但从各种渠道披露出来的信息都显示，盛大的目的并不仅仅只是以19.5%的持股比例成为新浪的最大股东，而是彻底控制新浪并为自己所用，或者说是和新浪合并。在这一过程中，尽管不会遭遇到类似联想“新本地化”的问题，但摆在陈天桥面前的困难依旧很多。
对于IBM同样如此，将PC业务卖与联想，与其说是一次资本运作，不如说是一次战略投资。联想购并不仅仅是联想本身，而是对中国整体产业利益的一次急剧提升。“高科技＋低工资”这才是未来让美国高科技产业最胆战心惊的爆发力。
姜奇平：联想宣布收购IBM的PC及笔记本电脑业务。这是一个意义重大，但许多人又说不清楚意义何在的事件。我们最好还是跳出来想一想。这是一件什么事？