浅析组织变革阻力
组织变革中存在的问题和难题、解决方案
组织变革中存在的问题和难题、解决方案问题和难题在组织变革过程中，常常会面临一些问题和难题，以下是一些常见的挑战：1. 沟通障碍：在组织变革中，有效的沟通至关重要。
然而，由于信息传递不畅或者消息不准确，往往会导致员工对变革的不理解或担忧增加，进而阻碍变革的顺利进行。
沟通障碍：在组织变革中，有效的沟通至关重要。
然而，由于信息传递不畅或者消息不准确，往往会导致员工对变革的不理解或担忧增加，进而阻碍变革的顺利进行。
沟通障碍：在组织变革中，有效的沟通至关重要。
然而，由于信息传递不畅或者消息不准确，往往会导致员工对变革的不理解或担忧增加，进而阻碍变革的顺利进行。
2. 抵触情绪：变革通常会引发员工的抵触情绪。
这可能是因为他们对新的工作流程或角色有所担忧，或者因为他们对变革的不确定性感到不安。
抵触情绪：变革通常会引发员工的抵触情绪。
这可能是因为他们对新的工作流程或角色有所担忧，或者因为他们对变革的不确定性感到不安。
抵触情绪：变革通常会引发员工的抵触情绪。
这可能是因为他们对新的工作流程或角色有所担忧，或者因为他们对变革的不确定性感到不安。
3. 技术难题：一些组织变革可能涉及到引入新的技术或系统。
然而，技术的引入可能会涉及到高昂的成本、培训需求以及与现有系统的兼容性问题，这些都可能成为变革的障碍。
技术难题：一些组织变革可能涉及到引入新的技术或系统。
然而，技术的引入可能会涉及到高昂的成本、培训需求以及与现有系统的兼容性问题，这些都可能成为变革的障碍。
技术难题：一些组织变革可能涉及到引入新的技术或系统。
然而，技术的引入可能会涉及到高昂的成本、培训需求以及与现有系统的兼容性问题，这些都可能成为变革的障碍。
4. 文化冲突：组织文化是组织成员共同遵循的价值观和行为准则。
当组织变革与现有文化存在冲突时，员工可能会表现出抵触情绪或者不愿意接受新的工作方式。
文化冲突：组织文化是组织成员共同遵循的价值观和行为准则。
当组织变革与现有文化存在冲突时，员工可能会表现出抵触情绪或者不愿意接受新的工作方式。
组织变革的动力和阻力的案例
组织变革的动力和阻力的案例在企业管理中，组织变革是一项至关重要的任务。
组织变革可以带来很多好处，例如提高效率、改进流程、促进创新和提高组织适应性。
然而，组织变革也面临着许多动力和阻力。
本文将从动力和阻力两个方面来展示组织变革的案例。
动力方面组织变革需要动力来推动它的实施。
以下是一些动力的案例：1.市场竞争一个企业的市场地位不断变化，它需要不断地适应市场的需求和趋势。
如果一个企业要在市场中生存并蓬勃发展，它需要不断地改进流程和进化。
组织变革是这样做的一种方法。
一些企业为了在市场中保持竞争力，强制实施了大规模的组织变革。
2.新技术近几年来，科技发展迅速，新技术的出现对企业的影响越来越大。
许多企业为了适应这些新技术，不得不进行组织变革。
例如，随着云计算和大数据的出现，许多企业都在改变他们的IT系统和知识管理，以适应这些新技术的发展趋势。
3.提高效率企业要想在竞争激烈的市场中获胜，必须寻求提高效率和降低成本的方法。
为此，一些企业积极推动组织变革，以优化其业务流程和提高效率。
通过组织变革，企业可以适应变化并提高其与竞争对手的效率。
阻力方面虽然组织变革可以带来许多好处，但其实现过程中也会遇到一些阻力。
以下是一些阻力的案例：1.员工抵制员工是组织变革的最大反对力量。
当组织变革会对员工造成影响的时候，员工可能会抵制改变。
例如，一些企业在实施组织变革时可能需要取消一些员工的职位。
这可能会导致员工感到不安，导致他们反对变革的实施。
2.成本组织变革通常需要投入大量的人力、物力和财力。
这对企业来说是一个巨大的负担，可能会导致企业推迟变革或者完全放弃变革。
一些企业在组织变革的决策过程中，经常会对成本进行慎重的考虑。
3.组织结构企业的组织结构是组织变革的另一个阻止因素。
一些企业在组织变革的实施过程中，可能需要调整整个组织架构。
这可能会对企业的文化和运作方式带来很大的影响。
如果企业没有充分准备，调整组织结构可能会导致变革的失败。
企业组织变革阻力有哪些
企业组织变革阻力有哪些导读：企业组织变革阻力有哪些?企业组织变革阻力分析可以从个体的阻力、组织的阻力两个方面来分析。
1、个体的阻力(1)对未来的不确定性造成的阻力。
(2)员工能力方面的阻力。
(3)经济利益因素造成的阻力。
(4)心理因素造成的阻力。
2、组织的阻力。
企业组织变革阻力有哪些在当前快速变化、竞争激烈的经营环境里，企业要想保持竞争优势，关键就是需要不断地变革。
企业通过组织变革，以适应不断变化的内外部环境，已经成为一种趋势。
然而变革的破旧立新特性，使得企业内部面临着种种阻力，这些阻力因素都有可能透发风险，因此，能否有效地排除阻力将直接影响着企业变革的成败。
那么，企业组织变革阻力有哪些呢?企业组织变革阻力分析可以从个体的阻力、组织的阻力两个方面来分析。
1、个体的阻力组织是由一个个具体的、有思想的个体所组成，组织存在、发展乃至变革与这些人的利益息息相关。
因此在组织变革过程中，所遇到的阻力首先是来自于个体成员对变革的抵制。
(1)对未来的不确定性造成的阻力。
绝大多数的人不喜欢整天生活在不确定性之中，但组织变革的结果往往具有很大的不确定性和风险性，这些变革的不确定性往往会引起人们对于企业发展方向，个人能力以及个人利益不确定性，这些不确定性使得人们会对未来发展产生不确定性的焦虑，进而对组织变革采取消极甚至是敌对的态度。
(2)员工能力方面的阻力。
企业的变革常常伴随着技术变革，从而对企业内的员工提出了更高的要求。
先进生产线的引进，办公自动化的建立等新技术的应用都要求员工不断的提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要。
而一些缺乏进取心的员工或是企业中的高龄员工担心自己的技术已经过时，一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此，他们面对变革时，习惯对自己说，我做不到，。
(3)经济利益因素造成的阻力。
组织变革带来的是资源的重新分配、利益的重新调整、权力的重新安排，涉及到每个人的切身利益。
底层员工是变革谈判主体中的弱势群体，他们担心失业、失去经济来源而害怕变革，拒绝并阻碍变革;中层干部是，中层干部革命，的对象，他们担心层级减少，组织机构精简，会使自己的地位、职权被，剥夺，，因而抵制变革;高层领导也会因组织变革的前途未卜、变革的复杂性可能带来的混乱，以及变革可能导致员工矛盾的激化等顾虑而犹豫不决，或者表面上赞成而心底上反对变革。
组织变革过程中的阻力及对策
组织变革过程中的阻力及对策组织变革过程中的阻力及对策126010041谢君摘要为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却是昙花一现？21世纪是变革的世纪，组织为适应不断变化的环境，必须进行变革。
变革，虽然会有失落、有痛苦，但它更将创造机会、创造新的价值。
两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。
因此，面对变革过程中的阻力，高效合理的对策将成为成功的关键。
关键词变革阻力对策组织是人们在一定社会环境下，为实现特定目标而组成的相对稳定的群体。
然而，由于受外部环境因素（宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变）及内部环境因素（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）的影响，组织为了提高其自身的适应能力，必须进行人员、结构以及技术与任务的变革。
就总体而言，变革将使组织获得新的活力，也将使组织的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高运营管理水平、组织精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展与获利能力。
就员工个体而言，管理变革过程中人力资源的优化配置、绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等等，将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境，激发员工个人的积极性与创新精神。
一．组织变革过程中的阻力目前，“拥抱变革”已成为管理学中的陈词滥调，那什么是组织变革呢？组织变革就是根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位，机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。
组织变革不仅是对组织中岗位、机构以及结构设计进行调整，而且是以组织中活动的内容甚至方向变动为基础进行的上述调查。
这种调查必然会导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中的相对权力和利益地位也发生变化。
因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。
组织变革中的阻力及其对策
组织变革中的阻力及其对策学号：116150177 汤凯宁摘要：组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。
组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。
变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务。
管理者要通过一系列措施来处理变革中的阻力，使得组织朝着好的方向发展。
关键字：变革阻力管理正文：组织变革的原因：在世界范围内，随着经济全球化进程的加快，企业竞争呈现白热化趋势，丛林法则为每一个管理者所共识。
为了企业的生存，组织内部就必须不停地进行改变来适应外部环境的变化，从而适应市场的需要，寻求更广阔的发展空间。
组织变革的原因大致分为两类，即外部环境变化和内部原因。
一个国家宏观经济环境变化，政府政策变化，市场需求变化，都会引起组织内部进行变革更新；科学技术的进步也使得组织必须进行科学化，信息化的变革；此外，现在企业竞争方式也在逐步转变，不再单单依靠经济效益来进行竞争，竞争变得更加复杂，考验着组织的综合实力，比如社会责任感，用户忠诚度等等都成为现代企业竞争中不可忽视的重要因素。
内部环境变化同样推动组织进行变革，组织需要变革来提升工作效率，需要变革来提升管理水平等。
变革的目标：组织变革的目标主要是为了提高组织的环境适应能力，管理者的环境适应能力以及员工的环境适应能力。
变革中的阻力：由以上因素可以看出，组织在变革中势必会遇到许多的阻力，这些阻力其产生的原因大致可分为主观和客观两方面原因。
（一）主观方面1、变革导致个人对未知的未来产生不确定，进而内心产生不安全感和恐惧感。
变革会产生一定的风险，而组织内部人员所希望的是一个稳定的，利于自身发展，有巨大上升空间的环境，而不是一个难以预测的环境，环境的变化也可能会损害到某些人的自身利益。
而管理者也不希望轻易变革，这在很大程度上都抵制了组织的变革进程。
尤其在我国更加明显，我国是一个经验主义占据很大份额的国家，人们一般很难去改变一个长期养成的生活工作习惯。
企业组织变革阻力及其相应措施
企业组织变革阻力及其相应措施摘要：目前，受世界金融危机的影响，国际经济正处于动荡之中。
经济发展的动荡、衰退或复苏必然引起企业的破产、兼并、重组等现象。
为此，企业组织变革在所难免。
企业组织变革是对现有企业组织平衡状态的打破，是企业保持活力和发展的重要举措。
本文粗浅的分析了企业组织变革的阻力，并提出了具体的解决途径。
关键词：阻力；措施一、企业组织变革的阻力企业组织变革必然要有一个破旧立新的过程，有推动力的存在，也有制约力的束缚，面临着变革动力与阻力两种力量的对比。
企业组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗企业组织变革的制约力。
这种阻碍力量可能来源于企业中的个人和群体，也可能来源于企业组织自身。
任何组织的一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范和传统习惯的调整，而组织固有的惯性使组织成员很难放弃原有的态度与习惯去适应新环境，这就使得组织成员出现心理上的失衡和行为上的抑制，竭力以各种方式反对变革，成为组织变革的阻力。
企业组织变革也是如此。
相对而言，企业规模越大，变革过程越复杂，变革融合的深度越大，变革的阻力也就越大。
变革阻力的存在，意味着企业组织变革不可能一帆风顺，这就给企业管理者或者说是变革的组织者提出了现实而严峻的变革管理任务。
为此，企业管理者必须认识到，变革阻力可能对变革进程产生消极、不利的影响，只有对企业组织变革进行积极的管理，找出形成变革阻力的原因，并采用相应方法予以排除，才能保证变革进程的顺利进行；同时，企业管理者还应看到，变革阻力并不完全是破坏性的，在妥善的管理和处理下可以将其转化为积极的、建设性的因素。
变革阻力的存在，能让企业管理者对变革思路和方案予以更审慎、更理性、更全面的思考和审核，使其不断优化和完善；它还能让企业管理者提前预见到组织变革过程中可能出现的各种问题和障碍，使其得到及时必要的修正，从而取得更好的组织变革效果。
二、产生变革阻力的原因企业组织变革的阻力集中反映在三个层面上：个人层面、群体层面和组织层面。
组织变革的阻力及其克服方法
组织变革的阻力及其克服方法组织变革是企业和组织迈向成功的关键步骤之一，但是在实施过程中会遇到许多阻力。
这些阻力可能来自组织内部，也可能来自外部环境。
了解这些阻力并采取相应措施是成功实施组织变革的关键。
组织内部的阻力包括：1.文化阻力：组织的文化是由其员工、领导和历史背景决定的。
一些员工可能会对变革持怀疑态度，因为他们不想改变他们现有的工作方式或者因为他们相信组织的文化是不需要变化的。
因此，解决文化阻力需要领导者在组织中建立一个积极的变革文化。
2.结构阻力：组织的结构可能是难以改变的，因为它涉及到组织的层次结构、职责和权力。
领导者需要考虑如何在不破坏组织的结构的前提下实现变革。
3.员工阻力：员工可能会对变革感到不安，因为他们担心他们的工作可能会被取代或被取消。
解决这个问题需要领导者准确地告知员工变革的目的和重要性，并鼓励他们积极参与变革。
组织外部的阻力包括：1.市场竞争：组织在市场竞争中面临着巨大的压力。
如果组织没有及时适应市场的变化，就可能会失去市场份额。
因此，组织的领导者需要根据市场的变化来实施组织变革。
2.经济环境：经济环境的变化可以影响组织的运营和发展。
如果组织没有及时适应变化的经济环境，就可能会受到不利影响。
因此，领导者需要密切关注经济环境并及时采取相应措施。
为了克服这些阻力，领导者需要采取以下措施：1.制定详细的变革计划：组织变革需要有一个明确的目标和计划。
领导者需要与组织内的员工和利益相关者合作，制定详细的变革计划，并在实施过程中不断调整计划。
2.加强与员工和利益相关者的沟通：领导者需要与员工和利益相关者进行充分的沟通，使他们理解变革的目的和重要性，并为变革提供支持。
3.培训员工：员工需要掌握新的技能和知识，以适应变革。
领导者需要提供培训和发展机会，帮助员工适应变革。
4.积极管理变革过程：领导者需要积极管理变革过程，包括监督变革进程、评估变革的效果和及时调整计划。
组织变革需要领导者具备领导力、沟通能力和管理能力，以应对各种阻力。
企业组织变革的动力与阻力分析
企业组织变革的动力与阻力分析在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，企业组织变革已成为常态。
无论是为了适应市场变化、提升竞争力，还是为了优化内部流程、提高效率，组织变革都具有重要意义。
然而，组织变革并非一帆风顺，它往往伴随着动力和阻力。
理解这些动力和阻力对于成功推动企业组织变革至关重要。
一、企业组织变革的动力（一）外部环境的变化市场需求的变化是推动企业组织变革的重要动力之一。
随着消费者需求的不断演变，企业需要调整产品或服务，这可能导致组织结构、业务流程和人员配置的变革。
例如，当市场对环保产品的需求增加时，企业可能需要设立专门的研发部门来开发相关产品，从而改变原有的组织架构。
技术的进步也在不断驱动企业进行组织变革。
新的生产技术、信息技术和管理技术的出现，可能会改变企业的生产方式、沟通方式和决策方式。
例如，自动化生产技术的引入可能导致生产部门的人员重组和工作流程的重新设计。
政策法规的变化同样会促使企业进行组织变革。
环保法规的加强可能要求企业改进生产工艺，以减少污染排放；劳动法规的调整可能影响企业的人力资源管理策略和组织架构。
（二）内部因素的驱动企业战略的调整是组织变革的内在动力。
当企业决定拓展新的业务领域、进入新的市场或采取新的竞争策略时，原有的组织结构和运营模式可能无法支持新的战略目标，从而需要进行变革。
提高组织效率和竞争力的需求也是推动变革的重要因素。
如果企业发现现有的组织结构存在部门之间沟通不畅、决策缓慢、资源浪费等问题，就会有动力通过变革来优化流程、降低成本、提高质量和创新能力，以增强在市场中的竞争力。
员工的期望和需求的变化也会促使企业进行组织变革。
随着员工素质的提高和价值观的变化，他们对工作环境、职业发展、工作生活平衡等方面有了更高的期望。
企业为了吸引和留住优秀人才，可能需要调整组织文化、激励机制和职业发展通道，以满足员工的需求。
二、企业组织变革的阻力（一）个体层面的阻力习惯和舒适区是个体抵制组织变革的常见原因。
组织变革的基本概念与阻力
组织变革的基本概念与阻力组织变革的基本概念与阻力组织变革是指组织为了适应外部环境变化或内部问题而进行的调整和转变的过程。
在当前日新月异的商业环境中，组织变革已经成为了所有企业都需要应对的重要问题，然而这个过程常常面临着很大的阻力。
本文将围绕组织变革的基本概念以及阻力展开讨论。
一、组织变革的基本概念1. 定义组织变革是组织为了适应外部环境变化或内部问题而作出的调整和转变的过程。
这种转变可以涉及组织的结构、流程、文化、技术等各个方面。
2. 目的组织变革的目的是使组织能够在不断变化的环境中保持竞争力和生存能力。
通过变革，组织可以有效地应对市场的变化、提高运营效率、增强员工的工作积极性和满意度等。
3. 需求组织变革的需求主要来自于外部环境的变化和内部问题。
外部环境的变化包括市场的竞争压力、技术的进步、法规的变更等；内部问题包括组织结构的僵化、决策困难、领导风格的问题等。
4. 过程组织变革的过程通常包括诊断与设计、计划与实施、评估与调整等阶段。
在诊断与设计阶段，组织需要对当前情况进行分析，确定变革的目标和方向。
在计划与实施阶段，组织需要制定具体的变革计划，并将其付诸实施。
在评估与调整阶段，组织需要对变革的效果进行评估，并根据反馈进行调整和改进。
二、组织变革的阻力组织变革面临的阻力主要包括以下几个方面。
1. 安全感的丧失组织变革可能导致员工的不安全感增加，特别是在变革过程中可能存在岗位流动的情况下。
员工对于自己的工作岗位和未来的担忧会阻碍他们积极支持和参与变革。
2. 习惯和惯性人类天生有习惯和惯性的倾向，习惯和惯性使人们不愿意离开自己熟悉的状态。
组织变革会打破这种习惯和惯性，引发员工的抵触情绪。
3. 文化冲突组织文化是组织的核心价值观和行为准则，组织变革可能会导致文化冲突。
员工对于新的文化价值观难以接受，导致抵制和反对。
4. 缺乏参与和沟通组织变革如果缺乏员工的参与和沟通，则容易遭到员工的阻力。
员工希望参与决策过程，希望获得足够的信息和解释，否则会产生猜疑和反对。
简述组织变革的阻力
简述组织变革的阻力组织变革是一项改变现状的过程。
组织变革中的阻力，指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。
变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理任务。
组织变革的阻力来源主要有两个方面：1、个人层面组织变革中存在的个人阻力主要来自于心理上的影响和利益上的影响。
人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。
那些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈，而那些没有强烈成就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。
一些依赖性较强，没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。
除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变革。
2、组织层面组织变革中存在的组织阻力主要来自组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。
在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，他既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性阻力，由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。
为了保护自身利益常常会抵制变革。
另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门，某些层次予以合并，撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。
相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。
组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工作习惯。
在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。
组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。
白睿：组织变革阻力与对策
白睿：组织变革阻力与对策白睿书籍个人咨询线上微课长期顾问睿思汇线下公开课1.组织变革的概念组织变革是组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。
萧条的经济一般会阻碍组织的发展，甚至会威胁到组织的生存，为了最大化降低萧条经济的不利影响，组织就需要做出相应的变革以更好地适应经济大环境。
繁荣的经济一般情况下会给组织带来很好的成长机会。
外部因素经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境2.组织变革的动因政局、政策的稳定会给组织一个稳定的变革、成长环境；如果政局不稳，则会给组织带来极大的生存威胁。
外部因素经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境2.组织变革的动因如果一个社会普遍存在求稳的心理，这必然会对组织的变革带来很大的阻力。
而如果整个社会崇尚创新，那么，在这样的社会中生存的组织必然对变革习以为常。
外部因素经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境2.组织变革的动因各国的企业都面临着前所未有的全球竞争，对于大部分的企业产品来说，都存在一个全球市场。
为了在国际市场中有效竞争，企业必须转变其文化、结构和运作方式。
外部因素经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境2.组织变革的动因人口的多寡和人口素质的高低极大地影响着组织的生存和发展。
外部因素经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境2.组织变革的动因组织外部发生的技术进步，要求组织改用新兴的、先进的技术。
而采用新的技术，将会导致组织内部生产、管理、沟通等方式的改变，这就不可避免的促使组织发生变革。
外部因素经济政治与法律政策社会文化市场和竞争人口技术外部利益相关者自然资源和自然环境2.组织变革的动因外部利益相关者包括顾客、供应商、销售商、政府、投资和金融机构、行业协会等。
组织变革中的阻力与应对策略
组织变革中的阻力与应对策略组织变革是企业发展中的重要环节，它关系到企业的生存与发展。
然而，在变革过程中，往往会出现各种阻力，如何应对这些阻力，是组织变革成功的关键。
本文将分析组织变革中的主要阻力，并提出相应的应对策略。
1. 组织变革的阻力分析1.1 人员阻力人员阻力是组织变革中最常见的阻力之一。
员工可能对变革持保守态度，担心变革会影响到他们的利益，如工作职责、薪资待遇等。
此外，变革可能导致员工需要掌握新的技能，这也让他们感到不安。
1.2 结构阻力组织结构是组织运行的基础，任何变革都会对现有结构产生影响。
结构阻力主要体现在组织内部的权力关系、资源分配和职责划分等方面。
变革可能会削弱某些部门的权力，导致资源重新分配，这自然会遭到一些部门的反对。
1.3 文化阻力组织文化是组织内部共同的价值观、信念和行为规范。
组织变革可能会改变现有的文化氛围，员工可能难以接受新的文化观念。
此外，组织文化中的某些元素可能是变革的障碍，如对创新的抵制、对变革的恐惧等。
1.4 资源阻力组织变革需要投入大量的资源，包括人力、物力和财力。
在资源有限的情况下，组织可能难以满足变革的需求，这是变革过程中的一个重要阻力。
2. 应对策略2.1 人员阻力应对策略针对人员阻力，组织应采取以下策略：•加强沟通：组织需要与员工进行充分的沟通，让他们了解变革的原因、目的和预期效果，减少他们的担忧。
•培训与支持：组织应提供培训，帮助员工适应变革，提升他们的信心。
•激励与奖励：对于积极支持和参与变革的员工，组织应给予适当的激励和奖励，以提高他们的积极性。
2.2 结构阻力应对策略针对结构阻力，组织应采取以下策略：•调整权力关系：组织需要重新调整权力关系，确保变革的顺利进行。
•合理分配资源：组织应根据变革的需要，合理分配资源，确保各部门的需求得到满足。
•优化职责划分：组织应对职责进行重新划分，确保变革后的组织能够高效运行。
2.3 文化阻力应对策略针对文化阻力，组织应采取以下策略：•弘扬新文化：组织需要积极弘扬新的组织文化，让员工逐渐接受和融入。
简述组织变革的阻力及对策
简述组织变革的阻力及对策1.组织变革的阻力组织变革是为了应对外部环境不断变化、内部问题不断暴露的一种管理手段，但在变革过程中，组织的员工和领导层往往都会遇到各种各样的阻力，这些阻力包括：1.1习惯惯性人们往往具有惰性和舒适感，或者固守旧思想、旧体制、旧观念，对新事物产生拒绝或猜忌心理。
1.2盲目抵制对于变革的内容和方式，如果组织的员工和领导层没有明确的信息和理解，并感到遭到“逼迫”，可能会产生抵制心理，甚至暴力冲突。
1.3人际关系组织的变革可能会涉及到部门内部调整、人员调动等问题，而这些调整可能会影响员工之间的关系，从而产生抵触情绪。
1.4不确定性变革是一种变革，自然会带来不确定性，员工们往往会对变革后的工作环境、职责等产生担忧和恐惧心理。
2.组织变革的对策组织变革需要整体来思考，需要高层领导的坚定决策和组织员工的积极参与。
在应对组织变革的过程中，我们可以采取以下对策：2.1沟通组织变革需要及时、准确地将变革内容和意图直接传达给员工，让他们清晰明了地了解变革的目的、方向和发展。
同时，要为组织员工提供持久而优质的信息反馈，以便及时及时纠正操作中的错误，消除不确定性。
2.2教育培训身处变革中的组织员工，需要利用现代的学习方法（如在线学习、课程研讨等）不断更新知识、技能和认知模式，以适应新环境下的变革需求，并增强信任和合作。
2.3变革管理在变革实施过程中，要注意各项细节和进度，以确保变革按照预定目标推进。
同时，要灵活运用现代化工具，如工作流程的优化和自动化等，以省时省力。
2.4常规矛盾管理组织变革不是一过性事务，而是一个持续不断的过程。
当组织内部的矛盾不可避免时，要采取合适的方法，采取合理的方案来达成平衡。
只有这样，才能让组织变革的目标最大化。
组织变革的阻力及其克服方法
组织变革的阻力及其克服方法
组织变革一般会遇到许多阻力，如员工对变革的抵触、管理层对变革的不支持等等。
首先，员工对变革的抵触是比较常见的情况，原因可能是他们习惯了旧的工作方式，对变化有所抵触。
为了克服这种阻力，组织可以采取以下措施：
1. 增加员工的参与感：在变革过程中让员工参与决策和规划，这样可以提高员工的归属感，减少他们的抵触情绪。
2. 员工培训：通过培训来增加员工的技能和能力，帮助他们更好地适应变革。
3. 透明度：在变革过程中保持透明度，及时向员工传递信息，让他们了解变革的目的和好处，减少对变革的抵触情绪。
其次，管理层对变革的不支持也会使组织变革受到阻力。
为了克服这种阻力，组织可以采取以下措施：
1. 建立正确的文化：建立一种支持变革的组织文化，使得管理层和员工对变革持有积极态度。
2. 沟通和协商：与管理层进行充分的沟通和协商，让他们了解变革的目的和重要性，同时考虑管理层的反馈和意见。
3. 激励机制：通过激励措施来鼓励管理层支持变革，比如对支持变革的管理者进行奖励和表彰。
总之，在组织变革过程中，需要明确变革的目的和意义，同时采取一些积极有效的措施来克服可能出现的阻力，使得变革能够顺利进行。
组织变革的阻力与消除
组织改革的阻力与除去现代市场经济中愈来愈多的诸如连续改良、公司再造、战略结盟，向来到虚构制造、外包策略、缩小规模，甚至于减员并购、吞并重组等无不波及到各种各种程度不一的组织改革。
组织改革的复杂程度、覆盖范围及改革力度愈来愈大，对公司经营的影响也更加激烈。
可是，不幸的是绝大多数组织改革均以失败而告终。
Acher（1998）检查发现，高达80%的组织改革最后没有达到预期的目标；而Anonymous （2000）也经过调研发现，只有1/5的组织改革项目是成功的。
在影响组织改革的诸要素中，组织改革遇到抵制是其失败的首要原由。
所以，系统剖析组织改革所面对的各种阻力，有针对性地采纳除去举措，已成为公司可否演绎好改革之舞的重点。
一、组织的惯性与改革阻力有改革就会有阻力。
事实上，对组织改革力量的抵制现象是不行防止的。
改革会令人们产生忧愁，因为人们惧怕与之相联系的经济利益的损失、不方便性、不确立性和对往常社会模式的破除。
总结组织改革失败的原由，常有的组织改革阻力主要有以下三种。
1．个体要素任何一场改革都不行防止地要波及到人。
因为不一样个体对组织改革的结果采纳性及风险意识不一样，因此对改革的态度就会不一样，所以人的要素是组织改革的中心问题，甚至直接关系到公司改革的成败。
改革中个体的阻力源主要来自于基本的人类特点如知觉、个性和需要，详细有以下几个方面。
1）改革致使个人对将来产生不安全感和惧怕感。
组织改革是改变公司现状，以达到预期将来状态的过程，这就意味着组织改革自己充满不确立性。
人们一旦从熟习、稳固和拥有安全感的工作状态，进入不确立性较高的改革之中，而处在不确立的环境之中，其“职业认可”感将遇到影响，就会对将来产生不安全感和惧怕感，自然产生抵制改革的情绪与行为。
2）改革与个人过去的习惯、价值观发生矛盾时，也会惹起职工对组织改革的抵制。
个人的习惯、价值观是长久形成、相对稳固的心理构造，改变起来相对困难。
一旦组织改革冲击到个人过去的习惯和价值观，抵制改革的阻力便会随之产生。
组织变革过程中的阻力及对策
组织变革过程中的阻力及对策首先，组织成员的心理阻力是变革过程中最常见的问题之一、人们通常对于变化感到不舒服。
他们习惯于稳定的工作环境和方式，任何的改变都可能引起不安和抵触。
面对这种情况，组织应该采取以下对策：1.沟通与参与：组织应该及时与员工沟通变革的目的、意义和方式。
同时，鼓励员工参与到变革的决策中，给予他们分享观点和想法的机会。
这样可以增加员工的参与感和责任感，减少心理上的反感。
2.培训与支持：组织应该为员工提供相应的培训和支持，以帮助他们适应变革带来的变化。
培训可以包括新技能的学习和工作方式的调整等。
通过这样的培训，员工可以更好地适应变革，并提高工作效率。
其次，组织内外环境的变化也可能引起阻力。
组织内部的阻力可能来自于组织结构、文化和政策等方面的调整，而组织外部的阻力则可能来自于市场竞争、技术进步和法律法规等因素。
对于这些阻力，组织可以采取以下对策：1.引导和激励：组织应该通过引导和激励员工，使他们理解和接受变革的必要性。
例如，组织可以通过激励措施，如奖励和晋升来鼓励员工积极参与变革。
此外，组织还可以向员工提供晋升机会和职业发展规划，以增加员工对变革的积极性。
最后，组织变革还可能面临领导层的阻力。
领导层的阻力可能来自对变革的担忧、自身利益的考虑或对变革的不理解等。
为了应对这种阻力，组织可以采取以下对策：1.建立变革的共识：组织应该与领导层进行深入的沟通和交流，使其理解并认同变革的必要性和重要性。
同时，也需要向领导层提供相应的培训和支持，帮助他们适应变革并发挥领导作用。
2.举办变革培训和研讨会：组织可以组织变革培训和研讨会，邀请专家学者和成功的变革案例分享经验和方法。
这样可以帮助领导层深入了解变革的各个方面，并提供实际操作的指导。
综上所述，组织变革中的阻力是不可避免的。
然而，组织通过沟通与参与、培训与支持、引导和激励、外部资源的利用、建立变革的共识和举办变革培训和研讨会等对策，可以减少阻力的影响，提高变革的成功率。
企业管理层权力结构对组织变革的阻力分析
企业管理层权力结构对组织变革的阻力分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了适应市场变化和谋求发展，常常需要进行组织变革。
然而，组织变革的过程并非一帆风顺，其中企业管理层的权力结构常常成为阻碍变革顺利推进的重要因素。
企业管理层的权力结构可以理解为管理层内部不同成员之间权力的分配和相互关系。
这种权力结构可能基于职位、资源掌控、人际关系网络等多种因素形成。
当组织变革的需求出现时，现有的权力结构可能会引发一系列的阻力。
一方面，权力结构中的既得利益者可能会抵制变革。
这些既得利益者在现有的权力格局中占据着有利地位，拥有稳定的资源和影响力。
变革往往意味着权力和资源的重新分配，可能会威胁到他们的既得利益。
例如，某个部门经理在现有的业务流程和组织架构下拥有较大的决策权和资源调配权，如果变革导致其权力被削弱或资源被削减，他很可能会采取各种手段抵制变革，包括消极对待变革措施、在团队中散布负面言论等。
另一方面，权力结构中的层级关系也可能对组织变革产生阻力。
在层级分明的管理体系中，信息的传递往往需要经过多个层级，容易导致信息失真和延误。
这使得变革的意图和具体措施在传达过程中出现偏差，基层员工无法准确理解变革的必要性和目标，从而对变革产生抵触情绪。
此外，层级结构也可能导致决策过程的缓慢和僵化。
高层管理者可能由于远离业务一线，对变革的实际需求和可行性缺乏准确判断，而中层管理者为了迎合上级或维护自身地位，可能不敢真实地反馈问题和提出建议，使得变革决策无法充分考虑实际情况，难以有效实施。
此外，管理层之间的权力斗争也会给组织变革带来极大的干扰。
在权力结构不稳定或存在权力争夺的情况下，管理层的精力往往会被内耗所分散，无法集中于推动变革。
不同权力阵营为了在变革中争取有利地位，可能会相互拆台、争夺资源，甚至破坏变革的整体规划和实施进程。
为了减少管理层权力结构对组织变革的阻力，企业可以采取一系列措施。
首先，要加强沟通与宣传。
让管理层充分了解变革的必要性、目标和预期效果，使他们认识到变革并非是对个人权力的剥夺，而是为了实现企业的整体发展和长期利益。
组织变革管理的困境与对策
组织变革管理的困境与对策在如今竞争激烈的商业环境中，组织变革管理被视为企业成功的关键要素之一。
然而，许多组织在推行变革时却面临着种种困境。
本文将探讨组织变革管理所面临的挑战，并提出一些应对策略。
首先，最常见的困境之一是管理者对变革的需求和目标认知不足。
有时候，管理层在开始变革之前并没有真正理解整体的变革目标，或者他们对员工的期望值过高。
这导致组织在变革过程中遇到很多不可预见的问题。
要解决这个问题，管理者应在变革前进行全面的分析和规划，并与员工进行有效的沟通，确保每个人都对变革的目标和意义有一个清晰的认识。
其次，组织内部文化和结构的阻力也是一个常见的困境。
一些员工可能抵制变革，他们认为现有的方式更加舒适和熟悉。
这种阻力来自于组织文化和结构，而且往往难以克服。
为了应对这一挑战，管理者应积极寻求员工的合作和参与，通过培训和沟通来减少阻力。
同时，组织应鼓励员工接受变革，并提供必要的支持和奖励机制。
此外，资源和时间的限制也是组织变革管理的一大挑战。
推行变革需要大量的资源和时间，而且变革往往不能立即获得预期的效果。
管理者需要有耐心和决心来克服这个挑战。
他们可以通过设置明确的时间表和目标来确保变革进程的顺利进行，并合理分配资源，以确保变革的成功。
除了上述挑战之外，组织变革管理中的另一个困境是不确定性。
在变革过程中，由于外部环境的变化以及内部变革带来的不确定因素，管理者往往面临着不确定性和风险。
通过建立灵活的变革策略，管理者可以更好地应对不确定性。
他们应与员工和其他利益相关者保持紧密联系，并及时调整变革计划以适应变化的情况。
最后，组织变革管理的成功还与团队的领导能力和员工支持之间的平衡密切相关。
一方面，领导者需要展示出强大的领导能力，以激发员工的积极性和动力。
另一方面，员工的支持和积极性也至关重要。
只有当领导者和员工之间建立了积极的互动和沟通，组织才能成功推行变革。
综上所述，组织变革管理的困境是一个复杂的问题。
组织变革的阻力及对策_组织行为学_[共3页]
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组织行为学 212 在敏感性训练中，参加的人员自由地讨论自己感兴趣的问题，自由地表达自己的意见，分析自己的行为和感情，并接受对自己行为的反馈意见（批评或者其他意见），从而提高对各种问题的敏感性。
通常，可以自由参加这种训练，每次一般不超过15个人，外加训练者（主持人）。
训练时间一般为3~14天，大致可以分成以下4个阶段：① 不规定正式的讨论议程和领导，由参加者自由讨论，相互启发，增进彼此之间的了解。
② 训练者不加评论地坦率谈出自己的看法，这是一方面的反馈。
但是对参加者的主要反馈，来自其他参加者当时的行为。
③ 着重增进人际关系，相互学习，巩固学习效果。
④ 根据实际工作中的情景和问题，巩固学习效果。
由于敏感性训练的具体方法各异，针对的问题也不同，因此对训练的评价并不一致。
但是作为组织行为学中的一种训练方法，只要在正确的思想指导下，采取这种群体讨论、畅所欲言的办法，仍然可以解决组织与群体中人际关系方面的某些问题。
6．改变工作技术在当今飞速变化的年代，任何一个组织要想获得持续发展，就必须进行技术的变革，即解决问题的程序和机制。
7．运用二元核心分析法，解决组织结构变革问题达夫特（Richard Daft ）认为在组织变革过程中，应该认识到组织变革有两种不同的类型，第一是管理变革，主要属于组织自身的结构变革，涉及管理环境中的各种资源组合、人力资源管理、竞争战略等方面，管理变革主要采用自上而下的变革，以适应组织外部环境的变化；第二是技术变革，主要内容为从原材料向组织产品或服务的转化，涉及管理环境中的顾客关系管理和技术部分，技术变革主要采用授予于员工较大自主权进行自下而上变革方式。
针对管理变革和技术变革的研究表明，机械式组织结构适合于经常性的管理变革，而有机式的组织结构则比较适合于技术变革。
组织变革的二元核心模式，如表7.5所示。
表7.5 组织变革的二元核心模式 变革内容管理变革 技术变革变革的方式自上而下 自下而上 变革的主要内容组织战略、小型化等 生产技术、工作流程、新产品开发 最佳组织结构 机械式 有机式 三、组织变革的阻力及对策引进新的设备，还是其他任何方面的变革，组织内都可能充满了不满的唠叨，紧张的气氛，消极怠工，抵抗或蓄意破坏。
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后面主要分析个人层面
克服行为惯性及行为惰性其实很难，但没人认为 这是事实。总以为有更高深的隐性原因存在。。。
• 2、组织层面 • 在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，他既包括了组织结构， 规章制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等 隐性阻力，由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行 重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然 会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。 • 另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些 部门，某些层次予以合并，撤减，以及重新进行权责界定，一些处于 不利地位的部门和层次就会反对变革。 • 相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而 且一时间难以克服。组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工 作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工 与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改 变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。
一、组织变革阻力的来源 二、组织变革阻力产生的原因 三、组织变革阻力的克服
一、组织变革阻力的来源
组织变革就是要改变那些不能适应企业的内外 环境，阻碍企业可持续发展的各种因素如企业的 管理制度，管理系统，企业文化，管理人员及员 工的工作方式，工作习惯等。这种变革必然会涉 及到企业的各个层面，引起企业内部个人和部门 利益的重新分配。因此，必然会遭到来自企业各 个方面的阻力。 也就是个人层面及组织层面
• 3.5运用力场分析法 • 力场分析法是卢因于1951年提出来的，他认为：变
革是相反方向作用的各种力量一种能动的均衡状态，对于 一项变革，企业中既存在变革的动力，又存在变革的阻力， 人们应该通过分析变革的动力和阻力，找到变革的突破口。
排查
• 3.6培植企业的精神领袖。 • 在企业变革的过程中，如果企业有一位强力型的领
• 而组织阻力则包括结构惯性、有限的变革点、群体惯 性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁以及 对已有资源分配的威胁等原因。 • 克服变革阻力，可以采取以下措施教育与沟通、参与 活动、促进与支持、奖惩结合利用群体动力和采用力 场分析技法。
组织为什么要进行变革？ • 组织变革阻力及其克服
• 随着信息技术的发展，企业所面临的环境发生着急剧的变 化，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业 的变革，如：组织变革，管理方式变革，技术变革和人员 变革。以适应不断变化着的内外环境。 • 然而变革就意味着破坏，意味着打破传统。 • 变革的这一特性，使得变革具有不同程度的风险性。 • 组织内员工对变革的接受与否，组织变革的方向是否适应 不断变化的外部环境，都直接影响着企业变革的成败。 • 正是由于组织变革所具有的破坏性和风险性才使得组织变 革会招致来自组织内外各个方面的阻力，认识这些阻力的 来源，探究阻力的产生原因将对我们解决组织变革中所遇 到的问题提供重要的指导依据。
二、组织变革阻力产生的原因 • 1、企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。一般而 言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化， 这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的，但是，组 织利益最大化实现需要每个利益主体的有效组合，这样就 必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重新分配。 • 由此，一些群体和个人的既得利益就会有所损失。这 就要求企业的员工要有一种舍小家，顾大家的全局意识， 从组织的整体利益和全局利益去看待变革的意义。 • 然而，在现实社会中，一些领导和员工只顾自己的个 人利益和短期利益，盲目的抵制变革使得企业的变革难以 有效的实施。
敬请遵守课堂纪律
１、提前３分钟进场，不准迟到早退 ２、听课时安静，课堂互动时积极。 ３、手机关闭或调为震动。 ４、如需接听手机，请向培训师示意后悄然 离开课堂接听，离开至回到座位的时间间 隔为５分钟内。 ５、课堂上的游戏活动遵循组织者安排。
我们的学习方法：
空杯心态、全盘吸收、
系统分析、科学沉淀、自成体系。
• 三、组织变革阻力的克服 • 3.1企业的人力资源要为组织变革服务。 • 员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，
因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过 测平招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其 次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高 员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和 企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企 业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属 感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。
• 3.2加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。 • 在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，
让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自 己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各 种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中， 要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工 的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，企业 还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在 适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。
导者，相对而言，变革的阻力就会很小。由于企业的精神 领袖通常具有卓越的人格魅力和非常优秀的工作业绩。因 此由他们发动变革，变革的阻力就会很小。当然，客观而 论，在企业中培植精神领袖并不一定是一件好事，但在组 织变革的过程中确实能起到立竿见影的效果。
号召力
• •
最后变革要靠领导 在一个不断变化的世界里，管理人员都知道， 要取得成功，仅凭良好的管理和技术是不够的。 今天，成功的关键是动员你的员工，培养共同目 标和职责，以及快速有力地行动以获取和保持竞 争优势。领导与变革管理的能力，是一个成功的 管理人员必须具备的根本技能。 • 变革要靠“领导”而不是“管理”；不幸的 是，当前我们所看到的情况却是“过度管理而领 导不足”的状况。在此所谓“领导”就是“设定 方向，争取认同，引发动机，激励人心”的功能， 这些才是导致组织变革的最重要因素和力量。
• “组织变革”的困难，在于必须克服来自人们抗拒改变和组织惯性两 方面的阻力。在天下文化出版的哈佛商学院终身教授约翰· 科特著写 的《企业改革的八大步骤》中指出，克服上述阻力，分为八大步骤， 这八大步骤，层次分明，循序而进，而且有效整合了当今许多有关 “组织变革”的理论，使其前后呼应，浑然一体。然而在此必须强调， 这八大步骤不会自动发生和进行，而有赖企业高层主管认真而持久的 推动，这就是“领导功能”。
• 3.4引入变革代言人 • 变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析我
们已经知道，在变革的过程中，一些员工认为变革的动机 带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取 私利。还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效 地实施变革。而引入变革代言人就能很好的解决上述 寻求外脑助推 • 问题。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成， 他们的知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人 来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题， 较为正确的找到解决的办法。
《企业改革的八大步骤》
建立危机意识 成立领导团队 提出远景
创造近程效果
沟通改革远景
巩固战果再接再厉
深植企业文化
授权员工参与
要生存得有尊严，须集体行动才能战胜冰川飘移困难
设计对白： 小企鹅：“妈妈！我不想 离开这里！” 企鹅妈妈：“孩子，不走 不行啦！这块冰川就要融 化了，不存在了，．．．
宣传推广
• 3.3适当地运用激励手段。
• 在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到 的效果。一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员 工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。 另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员 工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。
过程方法
我们的学习口号： 谦虚、勤奋、慎思、力行。
我们的目的： 培育精英团队；打造一流企业。断桥残塔各西东。
千帆过尽寻常事，风雨不忘寻旧踪。
主讲老师：雷鸣
• 管理学名词解释 • 组织阻力是指阻碍组织变革的力量，组织变革的阻力 可分为个体阻力和组织阻力两大类。 • 个体阻力包括习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧 以及选择性信息加工等原因。
• •
1、个人层面 人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。 那些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适 应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成就 欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人 对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。一些依赖性 较强，没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组 织中群体的态度倾向。 • 除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然 会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最 大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强硬 措施抵制变革。个人层面的阻力主要是来源于员工的个性 心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构 组织变革阻力的基本单元。
• 4、员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自 己的一种威胁。 • 自疑 企业的变革常常伴随着技术变革，人员变革。每一
次变革是实施都对企业内的员工提出了更高的要求。先进 生产线办公自动化的建立，新技术的应用都要求员工不断 的提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要。 • 而一些员工担心自己的技术已经过时。一旦企业发生 变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此，他们宁 愿维持现状。 • 这类人，常常是那些墨守成规，进取心较的的员工或 是企业中的高龄员工。
•
虚 无
•
顾 虑 多
2、员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心。 在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识 不足，认为变革没有必要，企业推动变革是多此之举，并 且会对自己的利益造成损害。更有甚者，为了维护个人利 益，常常捏造事实，散步谣言。 还有一些员工认为变革很有必要，但对变革发动者发 动变革的动机和实施变革的能力产生怀疑，他们中有的认 为变革是发动者为了私利的获得而进行的伎俩，有的认为 发动者的知识和能力不足以实现既定的目标。