组织变革的动力与阻力来源
2013年高级人力资源管理师第八章重点：组织变革的动力和成因
电力工程合同施工阶段合同管理要点研究随着电力工程的不断推进与发展，电力工程合同在实际应用中逐渐显现出其重要性和必要性。
电力工程合同在工程建设的各个阶段中都有其特定的管理要点，而在施工阶段中，合同管理尤为关键。
本文就电力工程合同施工阶段的合同管理要点进行研究。
一、施工合同及其内容1、施工合同的定义施工合同又称为建筑工程合同，是指由建设单位与施工单位约定的建筑工程（包括电力工程）建设范围、工期、质量、造价等方面的责任和约束关系的文书。
（1）建设范围建设范围是指建筑工程的用途、用地、用地面积、建设规模、建设标准、功能布局、工程量、技术标准、设计图纸、建筑构造等方面的规定。
（2）工期工期是指建筑工程从开工到竣工所需的时间。
在施工合同中，应明确开工时间、竣工时间以及交工时间等。
（3）质量要求质量要求是对建筑工程产品的需求、品质的要求和目标的规定。
在施工合同中，应明确建筑工程的质量要求。
（4）费用和支付方式费用是指建筑工程的造价，包括直接造价和间接造价。
在施工合同中，应明确建筑工程造价，同时还应规定支付方式和付款时限。
（5）违约责任违约责任是指当合同一方未履行合同义务或不符合约定要求的时候，对于另一方造成的经济损失和法律责任的承担。
1、加强合同签署管理在签订施工合同前，施工单位应对合同条款进行认真审查和研究，明确合同中的各项义务和权利，并认真履行所承担的责任和义务。
2、加强现场管理施工单位应按照合同要求进行现场施工，并严格按照施工图纸和技术要求进行施工。
同时，施工单位应保障现场安全，确保施工进度和质量。
在施工过程中，施工单位应按照合同中的质量要求进行施工，对施工过程中出现的质量问题进行及时处理和提出解决方案。
施工过程中，需记录施工过程中出现的问题，包括设计变更、施工过程中出现的质量问题、沟通记录等。
对这些问题记录的文档进行及时处理和保存。
在施工过程中，如果出现工程改变、价格变化、工期变化等情况，需要及时与建设单位协商并在施工合同中进行修改记录，以确保双方权益。
组织变革的动力
一、组织变革的动力了解组织变革的动力，分析组织变革的因素，研究组织变革的发展趋势，是组织管理者面临的问题。
⑴外部环境因素外部环境是组织无法控制的环境。
外部环境因素的变化，将同时用于同一环境下活动的所有组织。
．技术进步；市场竞争日益激烈；服务内涵不断丰富；一般社会因素。
(二)内部环境因素组织内部环境因素包括：1、组织战略目标的选择与调整；2、组织内人员价值观的改变；3、劳动力素质的提高；4、组织机构运行中产生的矛盾等因素。
二、管理者在组织变革中的任务管理者在组织变革中的任务有：1、结构变革；2、人员变革和技术变革；3、物理变革；4、人员变革和组织文化变革等五大类别。
三、组织变革的阻力在组织内，任何变革都会不同程度地遭遇到组织和成员的抵制。
1、个体阻力；．2、组织阻力；3、领导者的阻力。
四、组织发展组织发展就是指组织为了适应内外环境的变化，建立在组织价值观之上的、有计划变革的干预措施的总和。
我国的医疗卫生组织系统一、我国卫生组织的分类和功能(一)卫生组织结构我国卫生组织系统是以行政体制建立为基础，在不同行政地区设置不同层次规模、大小不一的卫生组织。
每个层次的卫生组织都是按医疗、预防、保健、教育和科研等主要职能配置的医院是卫生组织中的一种，与其他专业机构如卫生防疫机构、妇幼保健机构等并行，都隶属于同级卫生行政部门的领导，并按卫生行政部门所制定的卫生工作方针、政策、法规、计划和标准等提供卫生服务。
我国卫生部机构和省卫生厅机构中均有分管卫生工作类功能的职能机构，其中医政司(处)内设有护理处或护理专职人员分管护理工作。
(二)卫生组织分类1．卫生行政组织中央——卫生部；省、自治区——卫生厅；省辖市——卫生局；市、县、区——卫生局(科)乡或城市街道办事处——卫生专职干部，负责所辖地区的卫生工作。
2．卫生事业组织(1)医疗预防机构；(2)卫生防疫机构；(3)妇幼保健机构；(4)有关药品、生物制品、卫生材料的生产、供销及管理、检测机构；(5)医学教育机构和医学研究机构。
组织变革的动力和阻力的案例
组织变革的动力和阻力的案例在企业管理中，组织变革是一项至关重要的任务。
组织变革可以带来很多好处，例如提高效率、改进流程、促进创新和提高组织适应性。
然而，组织变革也面临着许多动力和阻力。
本文将从动力和阻力两个方面来展示组织变革的案例。
动力方面组织变革需要动力来推动它的实施。
以下是一些动力的案例：1.市场竞争一个企业的市场地位不断变化，它需要不断地适应市场的需求和趋势。
如果一个企业要在市场中生存并蓬勃发展，它需要不断地改进流程和进化。
组织变革是这样做的一种方法。
一些企业为了在市场中保持竞争力，强制实施了大规模的组织变革。
2.新技术近几年来，科技发展迅速，新技术的出现对企业的影响越来越大。
许多企业为了适应这些新技术，不得不进行组织变革。
例如，随着云计算和大数据的出现，许多企业都在改变他们的IT系统和知识管理，以适应这些新技术的发展趋势。
3.提高效率企业要想在竞争激烈的市场中获胜，必须寻求提高效率和降低成本的方法。
为此，一些企业积极推动组织变革，以优化其业务流程和提高效率。
通过组织变革，企业可以适应变化并提高其与竞争对手的效率。
阻力方面虽然组织变革可以带来许多好处，但其实现过程中也会遇到一些阻力。
以下是一些阻力的案例：1.员工抵制员工是组织变革的最大反对力量。
当组织变革会对员工造成影响的时候，员工可能会抵制改变。
例如，一些企业在实施组织变革时可能需要取消一些员工的职位。
这可能会导致员工感到不安，导致他们反对变革的实施。
2.成本组织变革通常需要投入大量的人力、物力和财力。
这对企业来说是一个巨大的负担，可能会导致企业推迟变革或者完全放弃变革。
一些企业在组织变革的决策过程中，经常会对成本进行慎重的考虑。
3.组织结构企业的组织结构是组织变革的另一个阻止因素。
一些企业在组织变革的实施过程中，可能需要调整整个组织架构。
这可能会对企业的文化和运作方式带来很大的影响。
如果企业没有充分准备，调整组织结构可能会导致变革的失败。
简述组织变革的动力因素
简述组织变革的动力因素组织变革是现代企业管理中的重要主题之一。
组织变革是指为了适应外部环境和内部需要，从而对组织结构、流程、文化等方面进行调整和改变的过程。
组织变革需要有强大的动力因素来推动，以下是一些常见的组织变革动力因素。
一、外部环境变化外部环境是组织变革的重要驱动力之一。
随着社会、经济和市场的快速发展，外部环境不断变化，组织需要及时调整自身以适应变化。
例如，技术进步和互联网的快速发展，使得许多传统企业面临着巨大的挑战，需要进行数字化转型和创新变革。
二、竞争压力加大竞争压力是组织变革的重要动力。
市场上的竞争愈发激烈，组织需要不断提高自身竞争力才能在市场上生存和发展。
例如，一些行业的竞争对手推出了新产品或服务，组织可能需要调整自身业务模式和战略来应对竞争。
三、内部问题和挑战内部问题和挑战也是组织变革的重要动力因素。
例如，组织内部可能存在着低效率、沟通不畅、创新能力不足等问题，这些问题可能妨碍组织的发展和提高。
组织需要通过变革来解决这些问题，提高整体运营效率和员工满意度。
四、人力资源与技能需求变化人力资源和技能需求的变化也是推动组织变革的重要因素。
随着科技的进步和业务模式的转型，组织需要不断提升员工的技能和能力来适应变化。
例如，一些传统岗位可能会被自动化代替，组织可能需要进行员工培训和转岗，以适应新的技术和工作模式。
五、战略调整和目标变更组织的战略调整和目标变更也会推动组织变革。
当组织发展方向出现偏差或策略不再适应当前环境时，组织需要进行变革来重新定位和调整。
例如，一些企业从传统产业转向绿色环保产业，需要进行产品结构调整和业务转型。
总之，组织变革的动力因素多种多样，需要根据具体情况来选择和确定。
在进行组织变革时，需要充分了解和分析组织内外的动力因素，以及它们对组织的影响和作用，从而制定出科学合理的变革方案，推动组织持续发展。
组织变革不仅是适应环境的需要，也是组织自身发展的需要，只有通过不断变革和创新，组织才能在竞争中立于不败之地。
组织变革的原因及对策分析
组织变革的缘由及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。
而在充溢激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。
而许多在实践中对于组织变革存在着模糊相识，要么是缺乏组织变革的主动性，要么是盲目地进行组织变革。
因而本文旨在通过对组织变革概念、缘由及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。
关键词：组织变革；企业；缘由；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有确定的结构和协调模式的动态系统；（4）和外部环境相联系。
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变更，企业资源的不断整合和变动，都给企业带来了机遇和挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织是一个开放、困难的系统，这种系统和其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、困难多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变更的环境中求得生存和发展的灵敏性、适应性和快速反应实力，即要依据外在环境的变更，不断对组织进行变革。
组织变革就是指：组织依据外部环境变更和内部状况的变更，刚好调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展须要的应变实力。
组织变革的基本动因有外在缘由和内在缘由两大缘由。
（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探究。
组织管理学家们认为组织是否必需变革，可从两个方面着手分析。
一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变更进行组织变革。
组织变革管理的动力与障碍
组织变革管理的动力与障碍组织变革管理是一个千头万绪的领域，涉及到人、流程、技术等多个方面的变化和调整。
无论是面对市场变化、竞争压力，还是内部结构调整、文化转型等，组织变革管理都是必不可少的一环。
但是，在实践中，组织变革管理也面临诸多动力与障碍，这些因素的影响将直接决定变革的成败。
一、动力：从外部环境中获取动能1.市场需求的变化市场需求是企业生存和发展的根本动力，也是组织变革的最大动力。
当市场需求发生变化时，企业也要随之作出调整。
如果企业不能及时适应市场变化，就会面临市场竞争的压力和市场失去的机遇。
因此，企业需要根据市场需求来调整产品、服务和流程，实现组织变革的目的。
2.竞争压力的挑战竞争是市场经济的基本特征，也是企业发展的重要因素。
当企业面临激烈的市场竞争时，就必须运用组织变革管理的手段来快速适应市场。
只有不断改进产品、服务和流程，提高企业效率，才能在竞争中取得胜利。
因此，竞争压力也是组织变革管理的一种动力。
3.技术创新的推动科技发展日新月异，新技术不断涌现，如：互联网、人工智能、大数据等。
这些技术的使用可以帮助企业提高效率、降低成本、提高质量和创新能力。
因此，在技术上不停地推陈出新、尝试新奇，可以为企业创造良机，促进组织变革的落地展开。
二、障碍：内部和外部因素的阻碍1.文化习惯的阻碍企业的文化习惯对组织变革有着至关重要的影响。
若文化习惯与变革方向严重不同，就极易使变革失败。
因此，企业要深入了解现有的文化习惯，确定目标文化，同时建立和推广符合新文化的价值观念和行为规范。
2.管理机制的不足组织变革的落地首先需要有一个QA体系，保障变革质量。
不能简单地把变革‘堆’在员工身上，还应该落实变革目标和方案的实施。
组织变革需要管理者带领团队，协调各方面资源，积极组织协调相关部门，创造优异的变革效果。
3.员工态度的不同组织变革过程中，员工的态度尤为重要。
员工应主动配合，加强培训与沟通，不断做到一步步跟进，确保变革能真正落地。
企业组织变革阻力及其相应措施
企业组织变革阻力及其相应措施摘要：目前，受世界金融危机的影响，国际经济正处于动荡之中。
经济发展的动荡、衰退或复苏必然引起企业的破产、兼并、重组等现象。
为此，企业组织变革在所难免。
企业组织变革是对现有企业组织平衡状态的打破，是企业保持活力和发展的重要举措。
本文粗浅的分析了企业组织变革的阻力，并提出了具体的解决途径。
关键词：阻力；措施一、企业组织变革的阻力企业组织变革必然要有一个破旧立新的过程，有推动力的存在，也有制约力的束缚，面临着变革动力与阻力两种力量的对比。
企业组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗企业组织变革的制约力。
这种阻碍力量可能来源于企业中的个人和群体，也可能来源于企业组织自身。
任何组织的一项变革都涉及对原有制度、关系、行为规范和传统习惯的调整，而组织固有的惯性使组织成员很难放弃原有的态度与习惯去适应新环境，这就使得组织成员出现心理上的失衡和行为上的抑制，竭力以各种方式反对变革，成为组织变革的阻力。
企业组织变革也是如此。
相对而言，企业规模越大，变革过程越复杂，变革融合的深度越大，变革的阻力也就越大。
变革阻力的存在，意味着企业组织变革不可能一帆风顺，这就给企业管理者或者说是变革的组织者提出了现实而严峻的变革管理任务。
为此，企业管理者必须认识到，变革阻力可能对变革进程产生消极、不利的影响，只有对企业组织变革进行积极的管理，找出形成变革阻力的原因，并采用相应方法予以排除，才能保证变革进程的顺利进行；同时，企业管理者还应看到，变革阻力并不完全是破坏性的，在妥善的管理和处理下可以将其转化为积极的、建设性的因素。
变革阻力的存在，能让企业管理者对变革思路和方案予以更审慎、更理性、更全面的思考和审核，使其不断优化和完善；它还能让企业管理者提前预见到组织变革过程中可能出现的各种问题和障碍，使其得到及时必要的修正，从而取得更好的组织变革效果。
二、产生变革阻力的原因企业组织变革的阻力集中反映在三个层面上：个人层面、群体层面和组织层面。
全国自考管理类管理学原理(组织变革)模拟试卷2(题后含答案及解析)
全国自考管理类管理学原理（组织变革）模拟试卷2(题后含答案及解析)题型有：1.组织变革的外部动因：①组织变革的外部动因包括：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；环境资源的影响；竞争观念的改变；全球化。
②组织变革的内部动因包括：战略的调整；设备引进与技术的变化；员工受教育程度的提高；组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
2.组织变革的目标：①使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
③使员工更具环境适廊性。
涉及知识点：组织变革2．简述组织变革的阻力及来源。
正确答案：组织变革的阻力则是指反对、阻挠、对抗变革的制约力。
变革的阻力可能来源于个人或群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。
对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
涉及知识点：组织变革论述题3．试述组织变革的过程。
正确答案：心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”模型被许多管理者所采用。
(1)解冻。
解冻就是对现有状态的否定，打破旧习惯，与传统决裂，丢掉对过去的留恋，营造必须变革的气氛。
由于任何一项组织变革都或多或少会面临来自组织自身及其成员一定程度的抵制，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。
解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成可实施的比较完善的组织变革方案。
(2)变革。
变革就是养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革行动。
这是实质性的阶段。
在这一阶段管理者要积极利用变革的动力，减少变革的阻力，变消极因素为积极因素，鼓励全体员工参与变革，为变革出谋划策，参与到组织变革中。
变革阶段的任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。
组织变革的动力与阻力来源
守对变革的障碍 。 （ ３ ） 习惯对变革的『 ５ 且 碍。 （ ４ ） 求全责备对变革 的障碍 ， 变革是新生事物 ， 存在不足之处 ， 有求全责备心理的
人， 常用 机 械 主义 的观 点 ， 对 改革 百 般挑 剔 ， 从而 否 定 改革 。 （ ５ ） 中庸 和 中游 思 想对 变 革 的障 碍 。 （ ６ ） 心 理 承 受 力低 对 变革 担 心 而形 成 的 障碍 。 组织阻力： （ １ ） 组织结构的障碍 。任何一种新的主意和对 资源 的新用法 ， 都会触犯组织的某些权力， 所 以往往会受到抵 制 。（ ２ ） 资源 的 限制 。（ ３ ） 经 济 亏 损 造 成处 境 困难 。（ ４ ） 社 会 经 济环 境 问 题造 成 的 Ｉ ５ 且力 。 （ ５ ） 企 业 内部 非 正式 组织 造 成 的阻 力 。 文化 阻 力 ： 与 结 构上 的惰 性 完 全不 同 ， 这 种惰 性 意 义更 为 广泛 的， 是伴随组织的年龄增长和成功而来 的文化 的惰性。 社会 阻 力 ： 企业 组 织 是 社会 的组 成部 分 。 处 于 复杂 的社 会 环境 之 中的 企 业在 进 行 变 革 时 ，必 然 受 到外 界 社会 环 境 的制
约。
３ ． ２ 根 据 阻 力存 在 空 间 划 分 组织 变 革 的 阻 力从 空 间上 分 为外 部阻 力 和 内在 的 ｌ ｉ 且 力。 外 部 阻力 是 上 述 的 社会 阻力 ， 包括政治、 经济 、 技术、 社会 、 文 比、 军 事等 影 响 因 素 ， 而 个 体 阻力 、 组织阻力、 文化 阻力 等就 构 成 了 内在 阻 力 。 ３ ． ３ 根 据 阻力 表 现 形 式 划分 变革 阻 力 有 不 同 的表 现 方 式 ， 可 以是 公 开 的、 潜在的、 直 接 的 或延 后 的 。 ３ ． ４ 根据 阻力本质特征划分 （ １ ） 利益方面的阻力 ， 组织的变革意味着权力、 利益和资源 的调整或再分配 ， 因此会触动人的切身利益， 进而 形成不满 和 阻力。（ ２ ） 素质方面的阻力， 组织变革往往会对员工能力素质 提 出新 的挑 战 。 （ ３ ） 观念方面的阻力。 （ ４ ） 个 人 习 惯性 方 面 的 阻 力。（ ５ ） 组织惰性方面 的阻力。（ ６ ） 变革不确定性方面的『 ５ 且 力： 心理学研 究表 明，不确 定性 因素使人产生紧张和忧虑 。变革 是面对不了解和不熟悉的东西 ，通常会 产生程度不同的隐晦 的不 安 全 感 ， 从而 对 变 革 持 一 定 的观 望和 保 留 态度 。 ４ 总 结 变革中组织 的内外环境 因素是相互影 响的，因此一个组 织变革的动 阻力来源于以上 多个方面因素相互作用的结果。 个乐于变革 的组织总是关注着周 围重要环境的变化 ，并结 合 组 织 自身情 况 从 中 做 出企 业 必 须 面 对 的变 革 ，同 时在 变革 过程中仔细分析动力和阻力产生 的表面和 深层原因，采取措 从组织变革 的动力和阻碍 因素 的变化和演进过程看，组 施进行控制 ， 使变革按计划顺利推进 织变 革 的因 素划 分 越 来 越 细 和 日益 复杂 ，同 时 也 反 映 了对 组 织变革的认识 日益深入。 参考文献 ３ ． １ 根 据 阻力 的 主体 划分 【 】 Ｊ 潘安成． 组织变革动因 的关系及其模型研究【 Ｊ 】 ｌ 运筹与管理， ２ ０ ０ ８ （ ８ ） ２ 】 孟范翔 西方企业组织变革理论综述【 Ｊ 】 北京交通大学学报（ 社会科学版） 把变革阻力划分为个体 ｌ ５ 且力、 组织阻力、 文化阻力和社会 【 ２ ０ ０ ８ （ ４ ） ． 阻力。 个体 阻力 ： （ １ ） 职业 心理 定势对变革的障碍 ， 即经常性的
企业组织变革的动力与阻力分析
企业组织变革的动力与阻力分析在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，企业组织变革已成为常态。
无论是为了适应市场变化、提升竞争力，还是为了优化内部流程、提高效率，组织变革都具有重要意义。
然而，组织变革并非一帆风顺，它往往伴随着动力和阻力。
理解这些动力和阻力对于成功推动企业组织变革至关重要。
一、企业组织变革的动力（一）外部环境的变化市场需求的变化是推动企业组织变革的重要动力之一。
随着消费者需求的不断演变，企业需要调整产品或服务，这可能导致组织结构、业务流程和人员配置的变革。
例如，当市场对环保产品的需求增加时，企业可能需要设立专门的研发部门来开发相关产品，从而改变原有的组织架构。
技术的进步也在不断驱动企业进行组织变革。
新的生产技术、信息技术和管理技术的出现，可能会改变企业的生产方式、沟通方式和决策方式。
例如，自动化生产技术的引入可能导致生产部门的人员重组和工作流程的重新设计。
政策法规的变化同样会促使企业进行组织变革。
环保法规的加强可能要求企业改进生产工艺，以减少污染排放；劳动法规的调整可能影响企业的人力资源管理策略和组织架构。
（二）内部因素的驱动企业战略的调整是组织变革的内在动力。
当企业决定拓展新的业务领域、进入新的市场或采取新的竞争策略时，原有的组织结构和运营模式可能无法支持新的战略目标，从而需要进行变革。
提高组织效率和竞争力的需求也是推动变革的重要因素。
如果企业发现现有的组织结构存在部门之间沟通不畅、决策缓慢、资源浪费等问题，就会有动力通过变革来优化流程、降低成本、提高质量和创新能力，以增强在市场中的竞争力。
员工的期望和需求的变化也会促使企业进行组织变革。
随着员工素质的提高和价值观的变化，他们对工作环境、职业发展、工作生活平衡等方面有了更高的期望。
企业为了吸引和留住优秀人才，可能需要调整组织文化、激励机制和职业发展通道，以满足员工的需求。
二、企业组织变革的阻力（一）个体层面的阻力习惯和舒适区是个体抵制组织变革的常见原因。
组织变革的阻力
7）实施变革时要及时收集可以衡量变 革效果的指标信息。及时地对偏差采取 纠正行动。
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
组织行为学
组织变革的阻力
1.1、组织变革阻力的来源
组织变革不可避免地会影响到其成 员的利益和权力的重新分配，影响到 已经形成的态度及习惯做法，因而组 织的变革也就必然会引起一些组织成 员的抵制。
在既要保持组织的稳定性、持续 性和革新性，又要保持组织的动态平 衡的情况下，某种阻止变革的阻力不 但是自然的，而且是为人民所期望的。
• 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
5）对已有权力关系的威胁。任何决 策权力的再度分配，都会威胁到组织 长期以来已经形成的权力关系。
6）对已有资源分配的威胁。组织中 控制一定数量资源的群体，常常把变 革视为一种威胁。他们往往对事情的 原本状态感到满意。
见图12-5
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与
• 3）支持与承诺。
• 4）谈判。
• 5）操纵和收买。
• 6）选择接受变革的人。
• 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的
办法克服组织变革阻力的。20世纪90年
代早期，通用电气提出了“群策群力”
计划。此计划一直是通用电气实施变革
组织行为学
• 最近，通用电气的首席执行官杰夫·伊梅 尔特（Jeffrey R.Immelt）又对“群策群 力”这一概念进行了扩展，用于发展对未 来技术的预测能力和制定长期计划。
组织行为学基础知识
组织行为学基础知识组织行为学是一门研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，从而提高组织绩效的学科。
它综合运用了心理学、社会学、人类学、管理学等多学科的知识和方法，来理解、解释和预测组织中人们的行为。
一、个体行为个体是组织的基本组成部分，个体的行为受到多种因素的影响。
1、人格人格是个体独特的、相对稳定的心理特征总和。
常见的人格特质理论包括大五人格模型，即开放性、责任心、外倾性、宜人性和神经质。
了解员工的人格特质有助于预测他们在工作中的行为和表现，例如，责任心强的员工更可能按时完成任务，注重工作质量。
2、价值观价值观是个人对事物重要性的判断和评价标准。
不同的价值观会导致员工在工作中的目标和动机不同。
具有强烈成就导向价值观的员工可能更追求高绩效和职业发展，而注重工作生活平衡价值观的员工可能更关注工作环境和工作时间的合理性。
3、知觉知觉是个体对周围环境信息的选择、组织和解释。
知觉具有主观性，不同的人对同一事物可能有不同的知觉。
在组织中，管理者需要意识到员工的知觉偏差，避免误解和冲突。
4、态度态度包括工作满意度、工作投入度和组织承诺。
工作满意度高的员工往往工作效率更高，离职率更低。
工作投入度反映了员工对工作的专注和热情，而组织承诺则体现了员工对组织的忠诚度。
5、学习个体通过学习来适应工作环境和改进工作表现。
强化理论、社会学习理论等都为理解个体学习提供了重要的视角。
例如，通过及时的奖励和表扬，可以强化员工的积极行为。
二、群体行为群体是由两个或以上相互作用、相互依赖的个体组成的集合。
1、群体发展阶段群体通常经历形成、震荡、规范、执行和解体这几个阶段。
在不同的阶段，群体的特点和问题各不相同，管理者需要采取相应的策略来促进群体的发展和绩效。
2、群体角色群体中的成员承担着不同的角色，如任务角色、维护角色等。
明确的角色分工有助于提高群体的效率。
3、群体规范群体规范是群体成员共同接受的行为准则和标准。
它可以是正式的规章制度，也可以是非正式的约定俗成。
组织变革的动力与阻力来源
组织变革的动力与阻力来源[摘要] ：各式组织是当今社会大系统中的一个重要的系统, 置身社会之中并深受其广泛的影响。
当今社会正处于急剧变化之中, 组织变革的内涵也不断的丰富和拓展, 变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一, 驾驭组织与市场变化相匹配的变革, 才能在变革中生存与发展。
[ 关键字] ：组织变革变革动力变革阻力1.组织变革的概述组织变革就其本质含义来说, 就是组织为了适应内外部环境变化, 对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。
组织变革的成功与否, 关系到企业能否取得持续的发展。
变革的动力或阻力实际上反映了人们对变革的两种不同的态度及其方向相反的作用力量。
这不仅与变革目标和内容有关, 而且还取决于变革所涉及的广度和深度。
动力和阻力两者之间的牵制与斗争决定了变革的发展过程、变革成本和最终的结果。
2.组织变革的动力综合已有理论概述和相关研究，把组织变革的动力加以划分进行分析。
2.1根据存在空间，划分为外部和内部动力。
外部动力，也称宏观动力。
组织变革常由其外部环境中的某些因素变化引起。
主要有:(1) 政治动力, 任何企业内部的变革都会受社会政治因素的影响。
(2) 经济动力, 经济发展生产力水平的提高、社会经济结构的发展, 经济体制的改革推动各级企业的改革和调整。
(3) 科技动力。
(4) 市场动力。
(5) 自然环境动力。
内部动力是在组织内部起作用, 是在管理部门控制之内的要求改革的力量。
主要有:(1) 组织结构动力。
(2) 技术动力，某种新技术的采用会导致生产企业的深刻变化、劳动生产率的大幅提高, 并影响到企业结构和员工的心理状态。
(3) 个体动力，企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。
(4) 领导动力，领导者是企业变革的中心人物和最终决定变革的人员。
(5) 文化动力，企业文化建设是企业建设发展的一个重要方面, 影响着企业员工的行为。
2.2根据动态环境，划分为经济全球化动力、客户的新需求和知识经济的压力。
简述变革的阻力 问答题
简述变革的阻力问答题变革是指组织或个人对现状进行调整和改变的过程。
无论是组织还是个人，都会面对变革的阻力。
变革的阻力是指那些对变革过程中的惯性、担忧和抵触的力量。
这些阻力可能来自组织内部，也可能来自外部。
一、组织内部的变革阻力：1.制度和文化方面的阻力：组织内部的制度和文化是长期形成的，根深蒂固。
一旦发生变革，就会面临着对既有制度和文化的质疑和挑战。
有些员工可能因为习惯了现有的制度和文化，不愿意接受和适应新的制度和文化，从而形成阻力。
2.利益相关方的阻力：组织中的不同利益相关方可能对变革的目标、过程和结果持有不同的看法和利益诉求。
一些利益相关方可能会因为变革导致自己的利益受到损害而产生障碍和阻力。
例如，管理层的决策可能影响到员工的薪酬或职位晋升机会，从而引起他们的反抗。
3.缺乏认同和参与感：变革的成功需要组织内部的成员能够充分认同和参与其中。
如果组织内部的成员对变革目标和过程缺乏认同感，或者如果他们没有机会参与到变革中，就会产生抵制和阻力。
4.管理层的抵触：管理层有时可能对变革持保守态度，因为他们害怕变革会带来不确定性和风险。
他们可能认为现有的制度已经很好，不需要变革。
这种抵触会阻碍变革的进展。
二、个人的变革阻力：1.习惯和舒适区的挑战：人们会因为习惯了某种方式而产生固定的思维方式和行为模式。
一旦面临变革，就需要改变自己的习惯和舒适区，这对个人来说是一种挑战。
个人可能会因为对未知的恐惧而抵触变革。
2.对变革的认知和理解：有些人可能对变革的目标和意义没有清晰的认知和理解，无法看到变革带来的好处和机会。
他们可能因为对变革过程的不理解而产生阻力。
3.不确定性和焦虑感：变革带来了不确定性和风险，人们对不确定性的处理能力不同，有些人可能因为不确定性和焦虑感而产生阻力。
4.自我利益的考虑：人们在面对变革时，可能会考虑自己的利益和利益诉求，如果变革对自己的利益产生负面影响，就会产生抵触和阻力。
如何应对变革阻力：1.提前沟通和解释：为了减少变革阻力，组织在决定变革前，需要提前与员工进行沟通和解释，明确变革的目标和意义，回答他们的疑虑和担忧。
(完整版)论述组织变革的动因及意义。
一、组织变革的概念组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
二、发生组织变革的原因20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。
原有的组织结构和组织传统已经显现出它的不适应性，越来越多的组织不得不变革其文化，重新设计其业务，重组组织机构，采用或创造新技术，向组织成员授予权力，消除组织障碍，寻求可持续发展的方法，创造高度参与的组织和管理制度。
因此，组织要想发展，就必须进行变革，所谓组织变革就必须针对组织发展需要，进行与时俱进，去除弊端，发扬优势，从而获得更多的竞争优势。
这些年，组织变革的理论也随之发展，越来越多，但这并不代表组织变革中存在的问题已经解决。
事实上，组织变革中仍然存在着许许多多的问题，这些问题也是在不断发展中才能逐步加以解决的。
所以组织要在诸多组织变革理论的基础上不断发展，不断创新，才能得到更好地发展。
总的分内外两种原因。
1、内部原因①组织目标的选择与修正。
组织的目标并不是一成不变的，当组织目标在实施过程中与环境不协调时，需要对目标进行修正。
②组织结构与职能的调整和改变。
组织会根据内、外环境的要求对自身的结构进行适时的调整与改变，如管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。
同时，组织在发展的过程中，亦会不断抛弃旧的不适用的职能并不断承担新的职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等。
这些均会促使组织进行不断的变革。
③组织员工的变化。
《组织变革：方法与行动》随笔
《组织变革：方法与行动》读书笔记目录一、内容简述 (2)1.1 书籍简介 (3)1.2 研究背景与意义 (4)二、组织变革的基本概念 (5)2.1 组织变革的定义 (6)2.2 组织变革的类型 (7)2.3 组织变革的动力与阻力 (9)三、组织变革的方法 (10)3.1 系统思维 (11)3.2 战略规划 (12)3.3 结构化改革 (14)3.4 人员培训与发展 (16)3.5 创新与持续改进 (16)四、组织变革的行动策略 (18)4.1 变革的启动阶段 (19)4.2 变革的执行阶段 (20)4.3 变革的评估与调整阶段 (22)五、组织变革的实例分析 (23)5.1 国有企业的改革案例 (24)5.2 初创企业的成长案例 (26)5.3 政府机构的优化案例 (27)六、组织变革中的领导力与团队建设 (28)6.1 领导者的角色与能力 (29)6.2 团队的构建与激励 (31)6.3 冲突管理与沟通协调 (32)七、组织变革的风险管理 (33)7.1 风险识别与评估 (34)7.2 风险应对策略 (36)7.3 风险控制与转移 (37)八、结论与展望 (38)8.1 主要研究发现 (39)8.2 对未来研究的建议 (41)一、内容简述《组织变革：方法与行动》是一本关于组织变革理论与实践的书籍。
读书笔记的第一部分是对本书内容的简述，这本书主要探讨了组织变革的概念、背景以及推动变革的必要性。
全书结构清晰，包括了对组织变革理论的深入分析，以及实际应用中的案例研究。
在内容简述中，首先介绍了组织变革的定义和重要性。
组织变革是在组织的运行过程中，为了适应外部环境的变化和内部需求的变化而进行的改变和调整。
在全球化竞争日益激烈的今天，组织的生存和发展往往需要经过不断变革和调整，才能应对新的挑战和机遇。
接着介绍了组织变革的背景和原因，包括外部环境的变化、内部需求的转变以及技术进步等推动因素。
还探讨了组织变革与战略管理、人力资源管理等方面的关系。
组织变革的阻力、动力与用势
53组织变革的阻力、动力与用势杨百寅：清华大学经济管理学院教授齐明正：清华大学经济管理学院博士研究生单许昌：北京市社会科学院助理研究员杨百寅 齐明正 单许昌 | 文国著名历史学家汤因比将人类文明的成长归结为适度“挑战”与成功“应战”的辨证运动过程。
环境的变化导致文明必须作出适度调整，以便应对新出现的挑战，应对挑战失败则意味着文明的衰落。
这些新挑战尽管给某一文明带来压力，但同时也是刺激文明进步的动力。
美国管理学大师沙因也提出类似的观点，并把组织要迎接的挑战分为两种主要类型：一是组织英组织原有的基本假定、价值导向和行为意向，会成为组织适应环境新挑战的最大阻力。
当组织通过一系列的变革，改变了原有的管理模式时，这些阻力就转变为推动组织前进的动力。
在应对新挑战时，组织领导者需要平衡理想、现实和理性三种关系，并懂得及善于运用“势”的力量：势头起来时要顺势而为、乘势而上，势头渐起时要借势而为、因势利导，而当势头还比较弱小时要造势而为、蓄势待发。
组织变革的阻力、动力与用势要迎接外部环境的挑战，二是要迎接组织内部资源不断重构的挑战。
和文明一样，这些挑战看起来构成组织发展的阻力。
但是，如果成功应战，克服了这些阻力，就变成了组织变革的动力。
组织变革的阻力因此，组织变革的阻力往往来自两个方面：一种是由于组织外部环境发生了变化，而组织仍然以原有的办法来应对，这就会导致组织迎接外部挑战的失败。
这些外部环境的改变，对组织来说，就形成了外部压力和阻力。
另外一种是由于组织内部结构发生了变化，而组织无法有效应对这些内部结构变化。
对组织来说，就构成了内部的压力和阻力。
构成组织变革的阻力来源很多。
有自然资源的荣枯，有政治、经济、社会和科学技术的变迁，也有组织内部利益、组织结构、组织资源等方面的改变。
其中，组织变革的最大阻力往往是传统的思维习惯。
人们常说，“习惯成自然”。
习惯的力量有正反两方面的性质。
从正面角度来说，如果某些挑战具有连贯性，惯性思维具有节省思维时间和成本的优势。
组织变革(论文)
组织变革管理【摘要】国际经济环境复杂多变，企业的发展战略和管理模式必须改革，才能适应环境的变化，取得和提高自身的核心竞争力。
在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境，并有效地选择组织变革的模式，采取积极的措施克服变革的阻力，激发变革的动力，使组织在变革中求得繁荣和发展。
一、组织变革的定义组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
二、组织变革的模式有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。
然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。
这就涉及到组织变革模式的选择问题。
这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。
激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。
渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
一、激进式变革激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。
这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。
与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。
两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。
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组织变革的动力与阻力来源
[摘要]：各式组织是当今社会大系统中的一个重要的系统,置身社会之中并深受其广泛的影响。
当今社会正处于急剧变化之中,组织变革的内涵也不断的丰富和拓展,变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一 ,驾驭组织与市场变化相匹配的变革,才能在变革中生存与发展。
[关键字]：组织变革变革动力变革阻力
1.组织变革的概述
组织变革就其本质含义来说,就是组织为了适应内外部环境变化,对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。
组织变革的成功与否,关系到企业能否取得持续的发展。
变革的动力或阻力实际上反映了人们对变革的两种不同的态度及其方向相反的作用力量。
这不仅与变革目标和内容有关,而且还取决于变革所涉及的广度和深度。
动力和阻力两者之间的牵制与斗争决定了变革的发展过程、变革成本和最终的结果。
2.组织变革的动力
综合已有理论概述和相关研究，把组织变革的动力加以划分进行分析。
2.1根据存在空间，划分为外部和内部动力。
外部动力，也称宏观动力。
组织变革常由其外部环境中的某些因素变化引起。
主要有:(1)政治动力,任何企业内部的变革都会受社会政治因素的影响。
(2)经济动力,经济发展生产力水平的提高、社会经济结构的发展,经济体制的改革推动各级企业的改革和调整。
(3)科技动力。
(4)市场动力。
(5)自然环境动力。
内部动力是在组织内部起作用,是在管理部门控制之内的要求改革的力量。
主要有:(1)组织结构动力。
(2)技术动力，某种新技术的采用会导致生产企业的深刻变化、劳动生产率的大幅提高,并影响到企业结构和员工的心理状态。
(3)个体动力，企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。
(4)领导动力，领导者是企业变革的中心人物和最终决定变革的人员。
(5)文化动力，企业文化建设是企业建设发展的一个重要方面,影响着企业员工的行为。
2.2根据动态环境，划分为经济全球化动力、客户的新需求和知识经济的压力。
经济全球化动力：适应经济全球化并拟定全球战略远景、调整组织及竞争优
势以掌握这个新环境的企业,将可脱颖而出,成为最终赢家。
客户的新需求：企业竞争力最主要的是竞争顾客的能力,与客户没有关系的竞争力,不是真正的竞争力。
知识经济的挑战：知识经济时代的企业特征不同于工业经济时代,重要的差别之一是劳动力结构不一样，如何开发员工能力和心理成为知识管理的重要任务。
3.组织变革的阻力
从组织变革的动力和阻碍因素的变化和演进过程看,组织变革的因素划分越来越细和日益复杂,同时也反映了对组织变革的认识日益深入。
3.1根据阻力的主体划分，把变革阻力划分为个体阻力、组织阻力、文化阻力和社会阻力。
个体阻力：(1)职业心理定势对变革的障碍，即经常性的工作和长期从事的职业，员工形成心理上的准备状态。
(1)保守对变革的障碍。
(3)习惯对变革的阻碍。
(4)求全责备对变革的障碍，变革是新生事物,存在不足之处，有求全责备心理的人,常用机械主义的观点,对改革百般挑剔,从而否定改革。
(5)中庸和中游思想对变革的障碍。
(6)心理承受力低对变革担心而形成的障碍。
组织阻力：(1)组织结构的障碍。
任何一种新的主意和对资源的新用法,都会触犯组织的某些权力,所以往往会受到抵制。
(2)资源的限制。
(3)经济亏损造成处境困难。
(4)社会经济环境问题造成的阻力。
(5)企业内部非正式组织造成的阻力。
文化阻力：与结构上的惰性完全不同,这种惰性意义更为广泛的,是伴随组织的年龄增长和成功而来的文化的惰性。
社会阻力：企业组织是社会的组成部分。
处于复杂的社会环境之中的企业在进行变革时,必然受到外界社会环境的制约。
3.2根据阻力存在空间划分：组织变革的阻力从空间上分为外部阻力和内在的阻力。
外部阻力是上述的社会阻力,包括政治、经济、技术、社会、文比、军事等影响因素,而个体阻力、组织阻力、文化阻力等就构成了内在阻力。
3.3根据阻力表现形式划分：变革阻力有不同的表现方式,可以是公开的、潜在的、直接的或延后的。
3.4根据阻力本质特征划分：(1)利益方面的阻力，组织的变革意味着权力、利益和资源的调整或再分配,因此会触动人的切身利益,进而形成不满和阻力。
(2)
素质方面的阻力，组织变革往往会对员工能力素质提出新的挑战。
(3)观念方面的阻力。
(4)个人习惯性方面的阻力。
(5)组织惰性方面的阻力。
(6)变革不确定性方面的阻力：心理学研究表明,不确定性因素使人产生紧张和忧虑。
变革是面对不了解和不熟悉的东西，通常会产生程度不同的隐晦的不安全感,从而对变革持一定的观望和保留态度。
4.总结
变革中组织的内外环境因素是相互影响的,因此一个组织变革的动阻力来源于以上多个方面因素相互作用的结果。
一个乐于变革的组织总是关注着周围重要环境的变化,并结合组织自身情况从中做出企业必须面对的变革,同时在变革过程中仔细分析动力和阻力产生的表面和深层原因,采取措施进行控制，使变革按计划顺利推进。
参考文献
【1】潘安成组织变革动因的关系及其模型研究运筹与管理 2008.8
【2】孟范翔西方企业组织变革理论综述北京交通大学学报（社会科学版）2008.4。