试论组织变革的动力与阻力来源
组织变革的动力
一、组织变革的动力了解组织变革的动力，分析组织变革的因素，研究组织变革的发展趋势，是组织管理者面临的问题。
⑴外部环境因素外部环境是组织无法控制的环境。
外部环境因素的变化，将同时用于同一环境下活动的所有组织。
．技术进步；市场竞争日益激烈；服务内涵不断丰富；一般社会因素。
(二)内部环境因素组织内部环境因素包括：1、组织战略目标的选择与调整；2、组织内人员价值观的改变；3、劳动力素质的提高；4、组织机构运行中产生的矛盾等因素。
二、管理者在组织变革中的任务管理者在组织变革中的任务有：1、结构变革；2、人员变革和技术变革；3、物理变革；4、人员变革和组织文化变革等五大类别。
三、组织变革的阻力在组织内，任何变革都会不同程度地遭遇到组织和成员的抵制。
1、个体阻力；．2、组织阻力；3、领导者的阻力。
四、组织发展组织发展就是指组织为了适应内外环境的变化，建立在组织价值观之上的、有计划变革的干预措施的总和。
我国的医疗卫生组织系统一、我国卫生组织的分类和功能(一)卫生组织结构我国卫生组织系统是以行政体制建立为基础，在不同行政地区设置不同层次规模、大小不一的卫生组织。
每个层次的卫生组织都是按医疗、预防、保健、教育和科研等主要职能配置的医院是卫生组织中的一种，与其他专业机构如卫生防疫机构、妇幼保健机构等并行，都隶属于同级卫生行政部门的领导，并按卫生行政部门所制定的卫生工作方针、政策、法规、计划和标准等提供卫生服务。
我国卫生部机构和省卫生厅机构中均有分管卫生工作类功能的职能机构，其中医政司(处)内设有护理处或护理专职人员分管护理工作。
(二)卫生组织分类1．卫生行政组织中央——卫生部；省、自治区——卫生厅；省辖市——卫生局；市、县、区——卫生局(科)乡或城市街道办事处——卫生专职干部，负责所辖地区的卫生工作。
2．卫生事业组织(1)医疗预防机构；(2)卫生防疫机构；(3)妇幼保健机构；(4)有关药品、生物制品、卫生材料的生产、供销及管理、检测机构；(5)医学教育机构和医学研究机构。
组织变革的动力和阻力的案例
组织变革的动力和阻力的案例在企业管理中，组织变革是一项至关重要的任务。
组织变革可以带来很多好处，例如提高效率、改进流程、促进创新和提高组织适应性。
然而，组织变革也面临着许多动力和阻力。
本文将从动力和阻力两个方面来展示组织变革的案例。
动力方面组织变革需要动力来推动它的实施。
以下是一些动力的案例：1.市场竞争一个企业的市场地位不断变化，它需要不断地适应市场的需求和趋势。
如果一个企业要在市场中生存并蓬勃发展，它需要不断地改进流程和进化。
组织变革是这样做的一种方法。
一些企业为了在市场中保持竞争力，强制实施了大规模的组织变革。
2.新技术近几年来，科技发展迅速，新技术的出现对企业的影响越来越大。
许多企业为了适应这些新技术，不得不进行组织变革。
例如，随着云计算和大数据的出现，许多企业都在改变他们的IT系统和知识管理，以适应这些新技术的发展趋势。
3.提高效率企业要想在竞争激烈的市场中获胜，必须寻求提高效率和降低成本的方法。
为此，一些企业积极推动组织变革，以优化其业务流程和提高效率。
通过组织变革，企业可以适应变化并提高其与竞争对手的效率。
阻力方面虽然组织变革可以带来许多好处，但其实现过程中也会遇到一些阻力。
以下是一些阻力的案例：1.员工抵制员工是组织变革的最大反对力量。
当组织变革会对员工造成影响的时候，员工可能会抵制改变。
例如，一些企业在实施组织变革时可能需要取消一些员工的职位。
这可能会导致员工感到不安，导致他们反对变革的实施。
2.成本组织变革通常需要投入大量的人力、物力和财力。
这对企业来说是一个巨大的负担，可能会导致企业推迟变革或者完全放弃变革。
一些企业在组织变革的决策过程中，经常会对成本进行慎重的考虑。
3.组织结构企业的组织结构是组织变革的另一个阻止因素。
一些企业在组织变革的实施过程中，可能需要调整整个组织架构。
这可能会对企业的文化和运作方式带来很大的影响。
如果企业没有充分准备，调整组织结构可能会导致变革的失败。
简述组织变革的动力因素
简述组织变革的动力因素组织变革是现代企业管理中的重要主题之一。
组织变革是指为了适应外部环境和内部需要，从而对组织结构、流程、文化等方面进行调整和改变的过程。
组织变革需要有强大的动力因素来推动，以下是一些常见的组织变革动力因素。
一、外部环境变化外部环境是组织变革的重要驱动力之一。
随着社会、经济和市场的快速发展，外部环境不断变化，组织需要及时调整自身以适应变化。
例如，技术进步和互联网的快速发展，使得许多传统企业面临着巨大的挑战，需要进行数字化转型和创新变革。
二、竞争压力加大竞争压力是组织变革的重要动力。
市场上的竞争愈发激烈，组织需要不断提高自身竞争力才能在市场上生存和发展。
例如，一些行业的竞争对手推出了新产品或服务，组织可能需要调整自身业务模式和战略来应对竞争。
三、内部问题和挑战内部问题和挑战也是组织变革的重要动力因素。
例如，组织内部可能存在着低效率、沟通不畅、创新能力不足等问题，这些问题可能妨碍组织的发展和提高。
组织需要通过变革来解决这些问题，提高整体运营效率和员工满意度。
四、人力资源与技能需求变化人力资源和技能需求的变化也是推动组织变革的重要因素。
随着科技的进步和业务模式的转型，组织需要不断提升员工的技能和能力来适应变化。
例如，一些传统岗位可能会被自动化代替，组织可能需要进行员工培训和转岗，以适应新的技术和工作模式。
五、战略调整和目标变更组织的战略调整和目标变更也会推动组织变革。
当组织发展方向出现偏差或策略不再适应当前环境时，组织需要进行变革来重新定位和调整。
例如，一些企业从传统产业转向绿色环保产业，需要进行产品结构调整和业务转型。
总之，组织变革的动力因素多种多样，需要根据具体情况来选择和确定。
在进行组织变革时，需要充分了解和分析组织内外的动力因素，以及它们对组织的影响和作用，从而制定出科学合理的变革方案，推动组织持续发展。
组织变革不仅是适应环境的需要，也是组织自身发展的需要，只有通过不断变革和创新，组织才能在竞争中立于不败之地。
组织变革的原因及对策分析
组织变革的缘由及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。
而在充溢激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。
而许多在实践中对于组织变革存在着模糊相识，要么是缺乏组织变革的主动性，要么是盲目地进行组织变革。
因而本文旨在通过对组织变革概念、缘由及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。
关键词：组织变革；企业；缘由；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有确定的结构和协调模式的动态系统；（4）和外部环境相联系。
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变更，企业资源的不断整合和变动，都给企业带来了机遇和挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织是一个开放、困难的系统，这种系统和其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、困难多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变更的环境中求得生存和发展的灵敏性、适应性和快速反应实力，即要依据外在环境的变更，不断对组织进行变革。
组织变革就是指：组织依据外部环境变更和内部状况的变更，刚好调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展须要的应变实力。
组织变革的基本动因有外在缘由和内在缘由两大缘由。
（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探究。
组织管理学家们认为组织是否必需变革，可从两个方面着手分析。
一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变更进行组织变革。
组织变革的动因、障碍与管理策略
而消失殆尽 。 既得利益包括 经济因素 、 权
利关系和工作安 全感 ，如果员 工担心 自 己不能 胜任 新 的工作或 新 的工作 规范 ， 抵制变革 的行 为就有可能会发 生 ，从而 构成组织变 革的阻力 。个 人层面的阻力 主要是来源 于员工的个性 心理和经济利 益 的驱使 ， 变革阻力 的力度较小 ， 但却是 构组织变革阻力 的基本单元。 ２ 原有 组织 体 系的阻 碍 。 ． 组织 体 系
响组织 的外部 环境 ，具体来讲 有国际环 境、 国内环境和组织 工作环境 ， 具体包括 政治 、 经济 、 文化 、 口、 术的发展等众 人 技 多 因素 。 由于社 会 的政治 、 济 、 化等 经 文 因素不断发 生变化 ，环境对组 织的要求
和期望不断变更 ，这 种变化必然会 导致
和群体产生抵触 ，促使他们将变 革视为
一
种威胁 ，为了保护 自身利益 常常会 抵
制变革 。 除此之外 ， 企业进行业务 流程重 组 时 ，会对 原有 的各部 门进 行合并 、 撤 减， 或者新增 部门 ， 这也会导致一些处 于
绩效 衡量标准 和报 酬制度都将涉及 到组
织全体 员工的既得利益 ，由于变革会打 破现状 ， 破坏 已有的均衡 ， 必然会损 害一 部分人的既得利益 ，这类人常常是组织
明了方 向 ， 提供 了精神 支柱 、 理论基础和
指导思想 。技 术 的进步 和人的心理变革
场竞争环境下 ，企业 面临着 巨大的生存 压力 ， 其所 处的环境也不断 发生 着变化 ， 许 多著名 的企业 由于 固步 自封 ，在短期 内就从辉煌走 向了衰退 。对许 多 目前经 营状况 良好 的组 织来说 ，真正 促使其进 行组织 变革的动力很 多来 自于高层管理 者 的推 动 ，高层管理者对组 织变革的推 动 又来 自于高层管理者对 外部环境变化 的感知 和判 断 ，感知和判 断的结果又是 由高层管理者 的忧患意识决定 的 ， 以 ， 所 高层管 理者对环境变化所 抱有的忧患 意
组织变革管理的动力与障碍
组织变革管理的动力与障碍组织变革管理是一个千头万绪的领域，涉及到人、流程、技术等多个方面的变化和调整。
无论是面对市场变化、竞争压力，还是内部结构调整、文化转型等，组织变革管理都是必不可少的一环。
但是，在实践中，组织变革管理也面临诸多动力与障碍，这些因素的影响将直接决定变革的成败。
一、动力：从外部环境中获取动能1.市场需求的变化市场需求是企业生存和发展的根本动力，也是组织变革的最大动力。
当市场需求发生变化时，企业也要随之作出调整。
如果企业不能及时适应市场变化，就会面临市场竞争的压力和市场失去的机遇。
因此，企业需要根据市场需求来调整产品、服务和流程，实现组织变革的目的。
2.竞争压力的挑战竞争是市场经济的基本特征，也是企业发展的重要因素。
当企业面临激烈的市场竞争时，就必须运用组织变革管理的手段来快速适应市场。
只有不断改进产品、服务和流程，提高企业效率，才能在竞争中取得胜利。
因此，竞争压力也是组织变革管理的一种动力。
3.技术创新的推动科技发展日新月异，新技术不断涌现，如：互联网、人工智能、大数据等。
这些技术的使用可以帮助企业提高效率、降低成本、提高质量和创新能力。
因此，在技术上不停地推陈出新、尝试新奇，可以为企业创造良机，促进组织变革的落地展开。
二、障碍：内部和外部因素的阻碍1.文化习惯的阻碍企业的文化习惯对组织变革有着至关重要的影响。
若文化习惯与变革方向严重不同，就极易使变革失败。
因此，企业要深入了解现有的文化习惯，确定目标文化，同时建立和推广符合新文化的价值观念和行为规范。
2.管理机制的不足组织变革的落地首先需要有一个QA体系，保障变革质量。
不能简单地把变革‘堆’在员工身上，还应该落实变革目标和方案的实施。
组织变革需要管理者带领团队，协调各方面资源，积极组织协调相关部门，创造优异的变革效果。
3.员工态度的不同组织变革过程中，员工的态度尤为重要。
员工应主动配合，加强培训与沟通，不断做到一步步跟进，确保变革能真正落地。
全国自考管理类管理学原理(组织变革)模拟试卷2(题后含答案及解析)
全国自考管理类管理学原理（组织变革）模拟试卷2(题后含答案及解析)题型有：1.组织变革的外部动因：①组织变革的外部动因包括：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；环境资源的影响；竞争观念的改变；全球化。
②组织变革的内部动因包括：战略的调整；设备引进与技术的变化；员工受教育程度的提高；组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
2.组织变革的目标：①使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
③使员工更具环境适廊性。
涉及知识点：组织变革2．简述组织变革的阻力及来源。
正确答案：组织变革的阻力则是指反对、阻挠、对抗变革的制约力。
变革的阻力可能来源于个人或群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。
对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
涉及知识点：组织变革论述题3．试述组织变革的过程。
正确答案：心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”模型被许多管理者所采用。
(1)解冻。
解冻就是对现有状态的否定，打破旧习惯，与传统决裂，丢掉对过去的留恋，营造必须变革的气氛。
由于任何一项组织变革都或多或少会面临来自组织自身及其成员一定程度的抵制，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。
解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成可实施的比较完善的组织变革方案。
(2)变革。
变革就是养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革行动。
这是实质性的阶段。
在这一阶段管理者要积极利用变革的动力，减少变革的阻力，变消极因素为积极因素，鼓励全体员工参与变革，为变革出谋划策，参与到组织变革中。
变革阶段的任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。
组织变革的动力与阻力来源
守对变革的障碍 。 （ ３ ） 习惯对变革的『 ５ 且 碍。 （ ４ ） 求全责备对变革 的障碍 ， 变革是新生事物 ， 存在不足之处 ， 有求全责备心理的
人， 常用 机 械 主义 的观 点 ， 对 改革 百 般挑 剔 ， 从而 否 定 改革 。 （ ５ ） 中庸 和 中游 思 想对 变 革 的障 碍 。 （ ６ ） 心 理 承 受 力低 对 变革 担 心 而形 成 的 障碍 。 组织阻力： （ １ ） 组织结构的障碍 。任何一种新的主意和对 资源 的新用法 ， 都会触犯组织的某些权力， 所 以往往会受到抵 制 。（ ２ ） 资源 的 限制 。（ ３ ） 经 济 亏 损 造 成处 境 困难 。（ ４ ） 社 会 经 济环 境 问 题造 成 的 Ｉ ５ 且力 。 （ ５ ） 企 业 内部 非 正式 组织 造 成 的阻 力 。 文化 阻 力 ： 与 结 构上 的惰 性 完 全不 同 ， 这 种惰 性 意 义更 为 广泛 的， 是伴随组织的年龄增长和成功而来 的文化 的惰性。 社会 阻 力 ： 企业 组 织 是 社会 的组 成部 分 。 处 于 复杂 的社 会 环境 之 中的 企 业在 进 行 变 革 时 ，必 然 受 到外 界 社会 环 境 的制
约。
３ ． ２ 根 据 阻 力存 在 空 间 划 分 组织 变 革 的 阻 力从 空 间上 分 为外 部阻 力 和 内在 的 ｌ ｉ 且 力。 外 部 阻力 是 上 述 的 社会 阻力 ， 包括政治、 经济 、 技术、 社会 、 文 比、 军 事等 影 响 因 素 ， 而 个 体 阻力 、 组织阻力、 文化 阻力 等就 构 成 了 内在 阻 力 。 ３ ． ３ 根 据 阻力 表 现 形 式 划分 变革 阻 力 有 不 同 的表 现 方 式 ， 可 以是 公 开 的、 潜在的、 直 接 的 或延 后 的 。 ３ ． ４ 根据 阻力本质特征划分 （ １ ） 利益方面的阻力 ， 组织的变革意味着权力、 利益和资源 的调整或再分配 ， 因此会触动人的切身利益， 进而 形成不满 和 阻力。（ ２ ） 素质方面的阻力， 组织变革往往会对员工能力素质 提 出新 的挑 战 。 （ ３ ） 观念方面的阻力。 （ ４ ） 个 人 习 惯性 方 面 的 阻 力。（ ５ ） 组织惰性方面 的阻力。（ ６ ） 变革不确定性方面的『 ５ 且 力： 心理学研 究表 明，不确 定性 因素使人产生紧张和忧虑 。变革 是面对不了解和不熟悉的东西 ，通常会 产生程度不同的隐晦 的不 安 全 感 ， 从而 对 变 革 持 一 定 的观 望和 保 留 态度 。 ４ 总 结 变革中组织 的内外环境 因素是相互影 响的，因此一个组 织变革的动 阻力来源于以上 多个方面因素相互作用的结果。 个乐于变革 的组织总是关注着周 围重要环境的变化 ，并结 合 组 织 自身情 况 从 中 做 出企 业 必 须 面 对 的变 革 ，同 时在 变革 过程中仔细分析动力和阻力产生 的表面和 深层原因，采取措 从组织变革 的动力和阻碍 因素 的变化和演进过程看，组 施进行控制 ， 使变革按计划顺利推进 织变 革 的因 素划 分 越 来 越 细 和 日益 复杂 ，同 时 也 反 映 了对 组 织变革的认识 日益深入。 参考文献 ３ ． １ 根 据 阻力 的 主体 划分 【 】 Ｊ 潘安成． 组织变革动因 的关系及其模型研究【 Ｊ 】 ｌ 运筹与管理， ２ ０ ０ ８ （ ８ ） ２ 】 孟范翔 西方企业组织变革理论综述【 Ｊ 】 北京交通大学学报（ 社会科学版） 把变革阻力划分为个体 ｌ ５ 且力、 组织阻力、 文化阻力和社会 【 ２ ０ ０ ８ （ ４ ） ． 阻力。 个体 阻力 ： （ １ ） 职业 心理 定势对变革的障碍 ， 即经常性的
企业组织变革的动力与阻力分析
企业组织变革的动力与阻力分析在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，企业组织变革已成为常态。
无论是为了适应市场变化、提升竞争力，还是为了优化内部流程、提高效率，组织变革都具有重要意义。
然而，组织变革并非一帆风顺，它往往伴随着动力和阻力。
理解这些动力和阻力对于成功推动企业组织变革至关重要。
一、企业组织变革的动力（一）外部环境的变化市场需求的变化是推动企业组织变革的重要动力之一。
随着消费者需求的不断演变，企业需要调整产品或服务，这可能导致组织结构、业务流程和人员配置的变革。
例如，当市场对环保产品的需求增加时，企业可能需要设立专门的研发部门来开发相关产品，从而改变原有的组织架构。
技术的进步也在不断驱动企业进行组织变革。
新的生产技术、信息技术和管理技术的出现，可能会改变企业的生产方式、沟通方式和决策方式。
例如，自动化生产技术的引入可能导致生产部门的人员重组和工作流程的重新设计。
政策法规的变化同样会促使企业进行组织变革。
环保法规的加强可能要求企业改进生产工艺，以减少污染排放；劳动法规的调整可能影响企业的人力资源管理策略和组织架构。
（二）内部因素的驱动企业战略的调整是组织变革的内在动力。
当企业决定拓展新的业务领域、进入新的市场或采取新的竞争策略时，原有的组织结构和运营模式可能无法支持新的战略目标，从而需要进行变革。
提高组织效率和竞争力的需求也是推动变革的重要因素。
如果企业发现现有的组织结构存在部门之间沟通不畅、决策缓慢、资源浪费等问题，就会有动力通过变革来优化流程、降低成本、提高质量和创新能力，以增强在市场中的竞争力。
员工的期望和需求的变化也会促使企业进行组织变革。
随着员工素质的提高和价值观的变化，他们对工作环境、职业发展、工作生活平衡等方面有了更高的期望。
企业为了吸引和留住优秀人才，可能需要调整组织文化、激励机制和职业发展通道，以满足员工的需求。
二、企业组织变革的阻力（一）个体层面的阻力习惯和舒适区是个体抵制组织变革的常见原因。
组织变革的阻力
7）实施变革时要及时收集可以衡量变 革效果的指标信息。及时地对偏差采取 纠正行动。
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
组织行为学
组织变革的阻力
1.1、组织变革阻力的来源
组织变革不可避免地会影响到其成 员的利益和权力的重新分配，影响到 已经形成的态度及习惯做法，因而组 织的变革也就必然会引起一些组织成 员的抵制。
在既要保持组织的稳定性、持续 性和革新性，又要保持组织的动态平 衡的情况下，某种阻止变革的阻力不 但是自然的，而且是为人民所期望的。
• 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
5）对已有权力关系的威胁。任何决 策权力的再度分配，都会威胁到组织 长期以来已经形成的权力关系。
6）对已有资源分配的威胁。组织中 控制一定数量资源的群体，常常把变 革视为一种威胁。他们往往对事情的 原本状态感到满意。
见图12-5
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与
• 3）支持与承诺。
• 4）谈判。
• 5）操纵和收买。
• 6）选择接受变革的人。
• 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的
办法克服组织变革阻力的。20世纪90年
代早期，通用电气提出了“群策群力”
计划。此计划一直是通用电气实施变革
组织行为学
• 最近，通用电气的首席执行官杰夫·伊梅 尔特（Jeffrey R.Immelt）又对“群策群 力”这一概念进行了扩展，用于发展对未 来技术的预测能力和制定长期计划。
组织变革的动力与阻力来源
组织变革的动力与阻力来源[摘要] ：各式组织是当今社会大系统中的一个重要的系统, 置身社会之中并深受其广泛的影响。
当今社会正处于急剧变化之中, 组织变革的内涵也不断的丰富和拓展, 变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一, 驾驭组织与市场变化相匹配的变革, 才能在变革中生存与发展。
[ 关键字] ：组织变革变革动力变革阻力1.组织变革的概述组织变革就其本质含义来说, 就是组织为了适应内外部环境变化, 对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。
组织变革的成功与否, 关系到企业能否取得持续的发展。
变革的动力或阻力实际上反映了人们对变革的两种不同的态度及其方向相反的作用力量。
这不仅与变革目标和内容有关, 而且还取决于变革所涉及的广度和深度。
动力和阻力两者之间的牵制与斗争决定了变革的发展过程、变革成本和最终的结果。
2.组织变革的动力综合已有理论概述和相关研究，把组织变革的动力加以划分进行分析。
2.1根据存在空间，划分为外部和内部动力。
外部动力，也称宏观动力。
组织变革常由其外部环境中的某些因素变化引起。
主要有:(1) 政治动力, 任何企业内部的变革都会受社会政治因素的影响。
(2) 经济动力, 经济发展生产力水平的提高、社会经济结构的发展, 经济体制的改革推动各级企业的改革和调整。
(3) 科技动力。
(4) 市场动力。
(5) 自然环境动力。
内部动力是在组织内部起作用, 是在管理部门控制之内的要求改革的力量。
主要有:(1) 组织结构动力。
(2) 技术动力，某种新技术的采用会导致生产企业的深刻变化、劳动生产率的大幅提高, 并影响到企业结构和员工的心理状态。
(3) 个体动力，企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。
(4) 领导动力，领导者是企业变革的中心人物和最终决定变革的人员。
(5) 文化动力，企业文化建设是企业建设发展的一个重要方面, 影响着企业员工的行为。
2.2根据动态环境，划分为经济全球化动力、客户的新需求和知识经济的压力。
简述变革的阻力 问答题
简述变革的阻力问答题变革是指组织或个人对现状进行调整和改变的过程。
无论是组织还是个人，都会面对变革的阻力。
变革的阻力是指那些对变革过程中的惯性、担忧和抵触的力量。
这些阻力可能来自组织内部，也可能来自外部。
一、组织内部的变革阻力：1.制度和文化方面的阻力：组织内部的制度和文化是长期形成的，根深蒂固。
一旦发生变革，就会面临着对既有制度和文化的质疑和挑战。
有些员工可能因为习惯了现有的制度和文化，不愿意接受和适应新的制度和文化，从而形成阻力。
2.利益相关方的阻力：组织中的不同利益相关方可能对变革的目标、过程和结果持有不同的看法和利益诉求。
一些利益相关方可能会因为变革导致自己的利益受到损害而产生障碍和阻力。
例如，管理层的决策可能影响到员工的薪酬或职位晋升机会，从而引起他们的反抗。
3.缺乏认同和参与感：变革的成功需要组织内部的成员能够充分认同和参与其中。
如果组织内部的成员对变革目标和过程缺乏认同感，或者如果他们没有机会参与到变革中，就会产生抵制和阻力。
4.管理层的抵触：管理层有时可能对变革持保守态度，因为他们害怕变革会带来不确定性和风险。
他们可能认为现有的制度已经很好，不需要变革。
这种抵触会阻碍变革的进展。
二、个人的变革阻力：1.习惯和舒适区的挑战：人们会因为习惯了某种方式而产生固定的思维方式和行为模式。
一旦面临变革，就需要改变自己的习惯和舒适区，这对个人来说是一种挑战。
个人可能会因为对未知的恐惧而抵触变革。
2.对变革的认知和理解：有些人可能对变革的目标和意义没有清晰的认知和理解，无法看到变革带来的好处和机会。
他们可能因为对变革过程的不理解而产生阻力。
3.不确定性和焦虑感：变革带来了不确定性和风险，人们对不确定性的处理能力不同，有些人可能因为不确定性和焦虑感而产生阻力。
4.自我利益的考虑：人们在面对变革时，可能会考虑自己的利益和利益诉求，如果变革对自己的利益产生负面影响，就会产生抵触和阻力。
如何应对变革阻力：1.提前沟通和解释：为了减少变革阻力，组织在决定变革前，需要提前与员工进行沟通和解释，明确变革的目标和意义，回答他们的疑虑和担忧。
(完整版)论述组织变革的动因及意义。
一、组织变革的概念组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
二、发生组织变革的原因20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。
原有的组织结构和组织传统已经显现出它的不适应性，越来越多的组织不得不变革其文化，重新设计其业务，重组组织机构，采用或创造新技术，向组织成员授予权力，消除组织障碍，寻求可持续发展的方法，创造高度参与的组织和管理制度。
因此，组织要想发展，就必须进行变革，所谓组织变革就必须针对组织发展需要，进行与时俱进，去除弊端，发扬优势，从而获得更多的竞争优势。
这些年，组织变革的理论也随之发展，越来越多，但这并不代表组织变革中存在的问题已经解决。
事实上，组织变革中仍然存在着许许多多的问题，这些问题也是在不断发展中才能逐步加以解决的。
所以组织要在诸多组织变革理论的基础上不断发展，不断创新，才能得到更好地发展。
总的分内外两种原因。
1、内部原因①组织目标的选择与修正。
组织的目标并不是一成不变的，当组织目标在实施过程中与环境不协调时，需要对目标进行修正。
②组织结构与职能的调整和改变。
组织会根据内、外环境的要求对自身的结构进行适时的调整与改变，如管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。
同时，组织在发展的过程中，亦会不断抛弃旧的不适用的职能并不断承担新的职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等。
这些均会促使组织进行不断的变革。
③组织员工的变化。
国家开放大学《行政组织学》形考任务1-5答案
组织答案是：组织是在特定社会环境之史，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。
试论行政组织管理未来的发展趋势。
答案是：(1)行政组织的环境将更为动荡和复杂；(2)知识管理的兴起与发展；(3)战略性管理的重要；(4)利用信息科技，创新服务型态与治理型态；(5)更为弹性、有机式的组织结构。
试论当代行政组织管理面临的问题与挑战。
答案是：(1)知识经济；(2)信息技术的发展与网络社会；(3)民主的发展；(4)全球化的发展。
简述新型组织结构的特点。
答案是：(1)对环境保持更大的开放性，能够接受环境的影响和对付不稳定性；(2)权力结构更加分散化，而非集中化和等级化；(3)权力的的职位；(4)更加重视横向之间的联系；(5)更加强调信息和知识的共享，而非控制；(6)更加强调知识决策的自主性，政策制定是分权的而且分散于整个组织；(7)虽然重视规则，但更加重视创新与变化，关注规则的适应性；(8)对个人需要和渴望的关注；(9)对内在的激励因素的重视，如信息、参与、承诺的重视等；(10)强调持续的变革和创新。
简述民主的基本价值?答案是：(1)民主有助于避免独裁者暴虐、邪恶的统治；(2)民主保证公民享有许多基本的权利，这是非民主制度不会去做也不可能做到的；(3)民主较其他可行的选择，可以保证公民拥有更广泛的自由；(4)民主有助于人们维护自身的根本利益；(5)只有民主政府才能够为个人提供最大的机会，使他们能够运用自我决定的自由，也就是在自己选定的规则下生活；(6)只有民主的政府才为履行道德责任提供了最大的机会；(7) 民主较之其他可能的选择，能够使人性获得更充分的发展机会；(8)只有民主政治才能造就相对较高程度的政治平等；(9)现代代议制民主国家彼此没有战争；(10)民主的国家，一般会比非民主的国家更为繁荣。
与传统的经济相比，知识经济具有哪些明显的特点?答案是：(1)知识是组织根本的生产要素；(2)符号商品增加；(3)生产的去密集化与协作；(4)虚拟工作场所；(5)个性化的产品和服务；(6) 即时性与变革的加速；(7)知识工作者的兴起。
组织行为学_13组织变革与发展
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
组织变革的阻力、动力与用势
53组织变革的阻力、动力与用势杨百寅：清华大学经济管理学院教授齐明正：清华大学经济管理学院博士研究生单许昌：北京市社会科学院助理研究员杨百寅 齐明正 单许昌 | 文国著名历史学家汤因比将人类文明的成长归结为适度“挑战”与成功“应战”的辨证运动过程。
环境的变化导致文明必须作出适度调整，以便应对新出现的挑战，应对挑战失败则意味着文明的衰落。
这些新挑战尽管给某一文明带来压力，但同时也是刺激文明进步的动力。
美国管理学大师沙因也提出类似的观点，并把组织要迎接的挑战分为两种主要类型：一是组织英组织原有的基本假定、价值导向和行为意向，会成为组织适应环境新挑战的最大阻力。
当组织通过一系列的变革，改变了原有的管理模式时，这些阻力就转变为推动组织前进的动力。
在应对新挑战时，组织领导者需要平衡理想、现实和理性三种关系，并懂得及善于运用“势”的力量：势头起来时要顺势而为、乘势而上，势头渐起时要借势而为、因势利导，而当势头还比较弱小时要造势而为、蓄势待发。
组织变革的阻力、动力与用势要迎接外部环境的挑战，二是要迎接组织内部资源不断重构的挑战。
和文明一样，这些挑战看起来构成组织发展的阻力。
但是，如果成功应战，克服了这些阻力，就变成了组织变革的动力。
组织变革的阻力因此，组织变革的阻力往往来自两个方面：一种是由于组织外部环境发生了变化，而组织仍然以原有的办法来应对，这就会导致组织迎接外部挑战的失败。
这些外部环境的改变，对组织来说，就形成了外部压力和阻力。
另外一种是由于组织内部结构发生了变化，而组织无法有效应对这些内部结构变化。
对组织来说，就构成了内部的压力和阻力。
构成组织变革的阻力来源很多。
有自然资源的荣枯，有政治、经济、社会和科学技术的变迁，也有组织内部利益、组织结构、组织资源等方面的改变。
其中，组织变革的最大阻力往往是传统的思维习惯。
人们常说，“习惯成自然”。
习惯的力量有正反两方面的性质。
从正面角度来说，如果某些挑战具有连贯性，惯性思维具有节省思维时间和成本的优势。
组织变革的动力与过程
组织变革的动力与过程组织变革是指组织在面临环境变化或内部问题时，通过改变组织结构、文化、策略等方面来适应新环境和解决问题的过程。
组织变革的动力与过程是一个复杂而非线性的过程，它受到许多内外因素的影响。
下文将从动力和过程两个方面进行详细阐述。
一.组织变革的动力1.内部动力：（1）管理者意识到组织存在的问题：管理者通过对组织运营的观察和分析，认识到组织存在的一些问题，如低效率、高成本、缺乏创新等，从而希望通过变革来解决这些问题。
（2）员工的需求：员工可能对组织的工作环境、待遇、福利等方面存在不满，希望通过变革来改善自身待遇和工作环境。
（3）组织文化的调整：组织希望通过变革来调整、改善组织文化，以适应外部环境的变化和提升员工的归属感和忠诚度。
2.外部动力：（1）市场变化：市场竞争加剧、新技术的出现、消费者需求的变化等外部因素都可能成为组织变革的动力。
组织需要通过变革来适应市场变化，更好地满足客户需求。
（2）政策法规变化：政府制定新的政策法规，对组织的经营方式、管理制度等方面进行调整，组织需要通过变革来适应新的政策法规，确保合规运营。
（3）技术进步：新技术的出现和应用，可能会对组织的生产方式、经营模式等方面产生重大影响，组织需要通过变革来适应这一新技术的应用，提升生产效率和竞争力。
二.组织变革的过程组织变革是一个相对复杂的过程，涉及到多个阶段和多个参与者。
以下是一种常见的组织变革过程：1.识别变革需求：通过对组织内外部环境的分析，识别需要变革的问题和机会。
这个阶段需要领导者发挥重要作用，能够引领组织识别问题，并为变革提出合理的解决方案。
2.制定变革目标和策略：确定变革的目标和愿景，并根据这些目标和愿景制定相应的变革策略。
变革策略应该考虑到组织的资源、能力以及变革的影响范围等因素。
3.规划与准备：制定详细的变革计划，并向组织内部的相关人员进行沟通和培训，以便于他们理解变革目标、接受变革。
4.实施变革：根据变革计划，实施相应的变革措施。
组织变革的影响因素有哪些
无法宽容批评，缺乏虚心接受不同意见的胸怀。
第十四页，课件共27页
管理者的不当表现
为了保护自己——不提没把握问题；
为了维护团队——不提分歧性问题；
为不使人难堪——不提质疑性问题； 为使大家接受——只作折中性结论。
固守陈旧的作业方法，总认为旧的方法最好而不愿意革新；
没有设定新的企业目标，决策带有很大的盲目性； 反省思考能力逐渐减退，整日纠缠于外部事务； 制度主义过于根深蒂固，无法用宽松而有弹性的制度来适应日益变化
的环境； 进取的积极性逐渐消失，使得无数千载难逢的机会从眼前溜走；
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用人理念——真心关怀
关心员工的发展。 关心员工出于真心而非功利目的。 从根本上解决问题，给员工实实在在而不是虚幻的好处。
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创新理念
改革历来都是自下而上的。处于实践第一线的个人或组织突破 先行的制度进行创新，如果取得了成功，“上面”则会对此进 行认可，使其合法化，并加以推广。
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2）环境：
是导致组织结构变革的一个主要影响力量。 因为任何组织都或多或少是个开放的系统， 改组其组织；
3）技术： 技术以及技术设备的水平， 不仅影响组织活动的效果和效率， 而且会对组织的职务设置与部门划分、部门 间的关系，以及组织结构的形式和总体特征 有相当程度的影响。
用人理念——用人所长
“世界上本没有垃圾，只是放错了地方而已。”
在动态变化环境中，战略资源配置的关键在人才配置，核心是 用人所长、容人所短，充分发挥人的潜能。
时刻检讨，防止“归罪于外”。在激励问题上，只有手 段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总是会去做 受到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意或 无意之中施加的。
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题目：试论组织变革的动力与阻力来源学院教育科学与管理学院专业名称应用心理学研究方向人力资源管理与开发试论组织变革的动力与阻力来源[摘要]：各种组织是当今社会大系统中的一个开放的子系统,置身社会之中并深受其广泛而深刻的影响。
当今社会正处于急剧变化之中, 组织变革的内涵也不断的丰富和拓展,企业组织承受着极大的压力,而这些压力往往又是推动组织变革的强大动力。
驾驭变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一,只有善于广泛了解组织的外部环境, 注重组织内部的调整，确定组织面临的威胁和机遇,驾驭组织与市场变化相匹配的变革,这样才能在变革中生存与发展。
[关键字]：组织变革变革动力变革阻力1.组织变革的概述1.1组织变革的概念组织是随着组织环境的改变和管理理论的发展、管理实践的丰富不断向前发展的,是一个不断变化演变的过程。
组织与变革是紧密相联的统一体。
组织变革就其本质含义来说,就是组织为了适应内外部环境变化,对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。
组织变革是组织发展的重要手段,对维系组织生存,促进组织健全发展,体现组织本质特征具有重要意义。
组织变革意味着组织的现状与组织的目标之间存在差距。
这方面的差距有可能是组织与环境之间的问题,也有可能是组织内部之间的问题；有可能是生产经营方面的问题,也有可能是组织管理方面存在的问题。
组织希望通过变革朝着理想的方向发展,希望组织对环境作出更快速、灵活、积极响应,希望组织内部之间能有效地进行协调和运作,增强组织的凝聚力和竞争力。
组织变革的目标主要体现在两个方面:一方面,通过组织变革使组织有效运作,实现与环境的适应。
另一方面,实现组织成员之间、群体之间、人一机系统之间的心理和行为上的协调,提高组织效能。
组织的生命在变革,不变革的组织必然趋于萎缩和死亡。
因此,组织变革要取得成功,就必须认识组织变革的规律,积极地、有计划地推进变革、领导变革,使变革走向成功。
1.2研究组织变革的动力与阻力的来源的意义组织变革的成功与否,关系到企业能否取得持续的发展。
变革中总是伴随有动力与阻力的对立冲突,变革也在这两种力量的此消彼长中前进。
变革的动力或阻力实际上反映了人们对变革的两种不同的态度及其方向相反的作用力量。
这不仅与变革目标和内容有关,而且还取决于变革所涉及的广度和深度。
在很大程度上,动力和阻力两者之间的牵制与斗争决定了变革的发展过程、变革成本和最终的结果。
因此对组织变革动阻力的研究,有利于对变革进行全面认识,为变革管理决策提供依据。
影响变革管理决策的因素很多,而通过变革动阻力分析,可以找到许多决策影响因素,为方案评价分析、增加变革动力、消除变革的阻力和减少不确定性风险提供重要的决策依据。
很多组织在进行变革时,虽然具备了一些必要条件,如选择了正确的切入时间,拥有一定的物质基础,企业领导具有坚强的决心等,但由于对变革动阻力认识的不足、分析的不够,而不能最终将这些必要条件转化为推进变革的优势条件。
因此企业要想取得变革的成功,就必须对变革中的动阻力进行必要的分析,以便对其进行有效的管理。
2.组织变革的动力2.1关于组织变革动力的来源和分类的理论概要：Szilagvi(1983)认为组织变革的动力可分为外部力量和内部力量。
外部力量包括技术、产业变迁、国际贸易、企业及政府、人口驱动等；内部因素包括组织结构、组织流程及人员行为等因素。
Goodstein和Burke(1991)从生态观点出发，认为组织变革主要是因外部环境压力而很少有组织是主动因内部需求而作变革。
如新的法规、技术创新、竞争者的严重威胁、消费者的偏好的改变等。
Kanter、Stein和Todd(1992)认为造成组织变革的因素主要分为三类:一是企业内部权利系统的变迁:重要人事变动、经营权转移等将直接或间接导致企业结构、制度或文化的改变；二是企业成长过程中主导因素的变迁:组织生命周期、组织成立的时间和存续的时间、组织成长的转变；三是环境变迁:包括超环境、一般环境、产业环境、竞争环境的变化，如市场偏好的改变、原料市场价格变动、新兴竞争者进入产业等。
P. Robbins(1992)认为现代环境快速变动是组织变革的主要因素,包括就业人口素质的变化、技术变动、经济冲击、社会趋势、国际局势的变动和竞争对手态度等。
Steers(1993)认为组织内部和外部具有促使组织变革的因素。
内部因素主要有员工目标变化、组织目标的变化、工作技术变化、组织结构和环境的变化；外部因素主要有技术变化、资源可获得性变化、政治变化、市场与经济的变化。
Nadler 和Shaw(1995)认为组织变革主要由外部不确定性引起的,外部不确定性主要包括:技术创新、法律法规的变化、市场及竞争力、组织成长、宏观经济趋势和危机、产品生命周期与产业结构变换。
Tushman和O’Reilly(1996)认为组织变革是环境引发的一种必然的组织演进活动,产品和组织生命周期不同阶段的主导环境因素和特征是组织变革的主要动力。
2.2组织变革的分类综合上述主要理论概述和已有的相关研究，本文把组织变革的动力以存在空间、动态环境两种形式进行详细的分类分析。
2.2.1根据存在空间，划分为外部动力与内部动力。
外部动力，也称为宏观动力。
组织（企业）的变革常常是由其外部环境中的某些因素的变化引起的。
组织（企业）的外部环境可分为一般环境和特殊环境两种。
一般环境是指对任何企业都有同样或类似影响的环境。
如国家的政治、经济、技术、科学、法律、人口、生态和文化等因素。
特殊环境是指与某一行业或某一系统的企业有关的特殊因素。
2.2.1.1外部环境对变革的影响集中表现在以下几个动力方面:(1)政治动力任何企业内部的变革都会受社会政治因素的影响。
其影响力量包括统治阶级的政权在握、政治体制的改革、国内政治局势稳定、民主和法制的健全、方针政策的正确、社会风气好、国际政治与风云有利的变化等。
(2)经济动力经济发展生产力水平的提高,劳动生产条件与物质条件的改善,生产方式发生变化等,将推动企业的发展等；社会经济结构的发展,产业结构的变化,经济体制的改革推动各级企业的改革和调整；经济发展会影响教育、文化、科技及人们思想观念的变化,这些变化对企业组织变革都有影响。
(3)科技动力新技术的推广和使用,计算机技术和自动化过程对生产企业的设计、制造工艺、检测能力、经营能力等提出新要求,从而促使企业与企业改变不适应的状态。
随着信息技术的发展,企业内外的沟通日益重要,信息管理的职能大大加强,企业系统更加开放。
(4)市场动力包括金融市场、房地产市场、信息市场、产品销售市场、原材料供应市场、人才和劳动力市场等。
(5)自然环境动力天文、地理原因引起的气温、风、云、雨、雪、雹、潮汐、地震等自然力量可以对不同企业产生不同的动力(甚至是阻力)。
2.2.1.2内部动力这是在企业的内部起作用,并在企业管理部门控制之内的要求改革的力量。
根据已有的研究总结出以下主要的动力因素:(1)组织结构动力随着组织结构的网络化、扁平化、虚拟化,组织结构动力对变革作用主要有: 通过部门化的划分或单位联合成部门的变革方式使正式组织系统中产生许多分系统。
新结构形式的创建,如混合公同、跨国公司、地区性运输系统和多单位的保健实施系统等,常引起很多其他的变革。
以及内部结构的其他变化,如特别委员会、任务小组、规化管理结构的变革等。
(2)技术动力技术系统是企业变革的重大推动力。
机械化、自动化化对于企业有着广泛的影响。
某种新技术的采用会导致生产企业的深刻变化、劳动生产率的大幅提高,并影响到企业结构和员工的心理状态。
(3)个体动力企业变革的动力经常来源于社会心理系统,企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。
企业内部的群体动力状态、人际关系、信息交流和意见沟通、团体的凝聚力和士气等,还有每个企业员工的士气、态度、行为、意见和要求等对整个企业的变革都有重要的影响。
员工对企业的新的要求是企业变革的驱动性因素,是企业变革成功的基础。
(4)领导动力领导者是企业变革的中心人物和最终决定变革的人员。
变革可以来源于；领导行为自身的调整,如领导风格、计划控制的方法或参与决策的程序变化等；可以响应别人的建议或积极的敦促变革；还可以利用内部和外部的顾问、参谋来促进企业变革等。
（5）文化动力企业文化建设是企业建设发展的一个重要方面,不仅影响着企业员工的行为,同时对消费者起较大的作用。
企业文化建设好了,员工对企业有很强的认同感,整个企业就具有很强的凝聚力、向心力,大家群策群力,对企业变革和发展就有了推动力。
同时企业建立优秀的营销文化,树立了良好的公众形象,可以引导大众消费,促进企业销售量的提升,业绩的提高。
2.2.2根据动态环境，把变革动力分为经济全球化动力、信息技术变革的推动力、客户的新需求和知识经济的压力。
2.2.2.1经济全球化动力(1)关税降低、经济全球化正以不可阻挡之势席卷世界每个角落。
贸易关税大幅降低,极大地促进了经济全球化进程。
国际贸易、国际投资的迅速发展,技术、信息、人才的传递与流动加快,使得各国经济联系日益紧密,相互依存。
(2)市场变化加快，能将这些变化视为机会,并因而拟定全球战略远景、调整组织及竞争优势以掌握这个新环境的企业,将可脱颖而出,成为最终赢家2.2.2.2信息技术变革的推动力（1）英特尔前任总裁葛罗夫认为现代企业已经进入了“十倍速时代”,为了获取在竞争中的主动地位,企业不能象以前那样按部就班。
我国大部分企业正处在用信息技术改造传统产业的过程中，实现跨越式发展的关键时期,信息技术变革对组织变革的影响自然是深刻而又广泛。
（2）无边界电子经济正像贸易和投资全球化改变了全世界的商品和原材料生产一样,无边界电子经济的出现可望转变服务部门。
这种新兴无边界服务经济有四大特征:越来越漠视地理、距离和时间；服务业尤其是金融服务、电信和运输正在为世界经济创造一个全球基础设施；全球服务经济将是以知识为基础的经济,其最宝贵的资源是信息和智慧；无边界技术使国与国和地区与地区的关系变得平等。
2.2.2.3客户的新需求企业竞争力最主要的是竞争顾客的能力,与客户没有关系的竞争力,不是真正的竞争力。
因而创建面向顾客而又敏捷的组织,及时地把握客户需要并满足客户需要,使顾客满意,创造忠诚顾客成为打造企业竞争力的重要课题。
客户是企业最重要的资源,然而赢得这一宝贵资源是相当困难的,尤其是在巨变的市场环境下,顾客行为更难把握了,具体表现在两个方面：顾客需求多样化、个性化和顾客需要快速响应。
2.2.2.4知识经济的挑战(1)知识成为企业的主要资产，与传统的工业企业资产三要素,即土地和自然资源、资金和劳动力比较起来,知识成为企业最可宝贵的财富与源泉。
正如彼得·德鲁克所言“在现代经济中,知识正成为真正的资本与首要的财富。