组织变革的动力
2013年高级人力资源管理师第八章重点：组织变革的动力和成因
电力工程合同施工阶段合同管理要点研究随着电力工程的不断推进与发展，电力工程合同在实际应用中逐渐显现出其重要性和必要性。
电力工程合同在工程建设的各个阶段中都有其特定的管理要点，而在施工阶段中，合同管理尤为关键。
本文就电力工程合同施工阶段的合同管理要点进行研究。
一、施工合同及其内容1、施工合同的定义施工合同又称为建筑工程合同，是指由建设单位与施工单位约定的建筑工程（包括电力工程）建设范围、工期、质量、造价等方面的责任和约束关系的文书。
（1）建设范围建设范围是指建筑工程的用途、用地、用地面积、建设规模、建设标准、功能布局、工程量、技术标准、设计图纸、建筑构造等方面的规定。
（2）工期工期是指建筑工程从开工到竣工所需的时间。
在施工合同中，应明确开工时间、竣工时间以及交工时间等。
（3）质量要求质量要求是对建筑工程产品的需求、品质的要求和目标的规定。
在施工合同中，应明确建筑工程的质量要求。
（4）费用和支付方式费用是指建筑工程的造价，包括直接造价和间接造价。
在施工合同中，应明确建筑工程造价，同时还应规定支付方式和付款时限。
（5）违约责任违约责任是指当合同一方未履行合同义务或不符合约定要求的时候，对于另一方造成的经济损失和法律责任的承担。
1、加强合同签署管理在签订施工合同前，施工单位应对合同条款进行认真审查和研究，明确合同中的各项义务和权利，并认真履行所承担的责任和义务。
2、加强现场管理施工单位应按照合同要求进行现场施工，并严格按照施工图纸和技术要求进行施工。
同时，施工单位应保障现场安全，确保施工进度和质量。
在施工过程中，施工单位应按照合同中的质量要求进行施工，对施工过程中出现的质量问题进行及时处理和提出解决方案。
施工过程中，需记录施工过程中出现的问题，包括设计变更、施工过程中出现的质量问题、沟通记录等。
对这些问题记录的文档进行及时处理和保存。
在施工过程中，如果出现工程改变、价格变化、工期变化等情况，需要及时与建设单位协商并在施工合同中进行修改记录，以确保双方权益。
第十二章 组织变革
第二节 变革的阻力 在个体和组织行为的研究中,有一项发现是组 织的成员抵制变革.从某种角度上来说,它有 积极的意义.因为它使行为具有一定的稳定性 和可预见性,变革的阻力还可能是建设性的冲 突源,但变革的阻力也有显而易见的缺点:它 阻碍了适应和进步. 变革的阻力可以是公开的,潜在的,直接的或 延后的. 公开的和直接的阻力最容易处理.潜在的阻力 十分微妙,更难识别(它可能丧失对组织的忠 诚感,缺乏积极性,增加差错率或缺勤率上升 ),延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间 的联系比较模糊.
(四)竞争 1.全球的竞争对手 2.收购与兼并 3.电子商务的成长 要求组织能够迅速开发新产品并投放市场.加 速生产运作,缩短产品周期,要有灵活性. (五)社会行为价值观念 1.消费者价值观和需求的变化(理性消费转向 情感消费) 2.持续的民工潮 3.网上聊天室
(六)世界政治 1.苏联解体,东欧剧变(信仰危机) 2.中国改革开放 3.中东形势动荡 4.世界范围的反恐(预警机制建立,人如何对 自己形成认知更为敏感,对他人的行为更为敏 感.它致力于达到的具体目标包括:提高对他 人的理解能力,提高倾听技能,沟通时更为真 诚坦率,增强对个体差异的承受力,提高冲突 处理技能. 敏感性训练的理想结果是个人和组织之间更加 和谐一致.
2.调查反馈 调查反馈 是评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的 认知差异以及消除这种差异的工具. 调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变 革的方法,通过问卷调查搜集数据并反馈给数据 提供者,该数据将用于行动研究,诊断问题,制 定行动计划.这一方法通常在外来咨询专家和组 织员工的合作情况下进行. 目的不是推行某一具体的改革,而是通过对共同 问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关 系.
操纵和收买: 5.操纵和收买:操纵指的是暗地里施加的影响 操纵和收买 力,如歪曲事实,封锁不受欢迎的信息,制造谣 言使员工接受变革.收买是一种既包括操纵又包 括参与的方式,它通过让某些抵制变革群体的领 导者在变革决策中承担重要角色来收买他们,目 的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺 . 强制: 6.强制:直接对抵制者实施威胁和压力(威胁 强制 调职,不予提拔等).
组织变革的动力和阻力的案例
组织变革的动力和阻力的案例在企业管理中，组织变革是一项至关重要的任务。
组织变革可以带来很多好处，例如提高效率、改进流程、促进创新和提高组织适应性。
然而，组织变革也面临着许多动力和阻力。
本文将从动力和阻力两个方面来展示组织变革的案例。
动力方面组织变革需要动力来推动它的实施。
以下是一些动力的案例：1.市场竞争一个企业的市场地位不断变化，它需要不断地适应市场的需求和趋势。
如果一个企业要在市场中生存并蓬勃发展，它需要不断地改进流程和进化。
组织变革是这样做的一种方法。
一些企业为了在市场中保持竞争力，强制实施了大规模的组织变革。
2.新技术近几年来，科技发展迅速，新技术的出现对企业的影响越来越大。
许多企业为了适应这些新技术，不得不进行组织变革。
例如，随着云计算和大数据的出现，许多企业都在改变他们的IT系统和知识管理，以适应这些新技术的发展趋势。
3.提高效率企业要想在竞争激烈的市场中获胜，必须寻求提高效率和降低成本的方法。
为此，一些企业积极推动组织变革，以优化其业务流程和提高效率。
通过组织变革，企业可以适应变化并提高其与竞争对手的效率。
阻力方面虽然组织变革可以带来许多好处，但其实现过程中也会遇到一些阻力。
以下是一些阻力的案例：1.员工抵制员工是组织变革的最大反对力量。
当组织变革会对员工造成影响的时候，员工可能会抵制改变。
例如，一些企业在实施组织变革时可能需要取消一些员工的职位。
这可能会导致员工感到不安，导致他们反对变革的实施。
2.成本组织变革通常需要投入大量的人力、物力和财力。
这对企业来说是一个巨大的负担，可能会导致企业推迟变革或者完全放弃变革。
一些企业在组织变革的决策过程中，经常会对成本进行慎重的考虑。
3.组织结构企业的组织结构是组织变革的另一个阻止因素。
一些企业在组织变革的实施过程中，可能需要调整整个组织架构。
这可能会对企业的文化和运作方式带来很大的影响。
如果企业没有充分准备，调整组织结构可能会导致变革的失败。
简述组织变革的动力因素
简述组织变革的动力因素组织变革是现代企业管理中的重要主题之一。
组织变革是指为了适应外部环境和内部需要，从而对组织结构、流程、文化等方面进行调整和改变的过程。
组织变革需要有强大的动力因素来推动，以下是一些常见的组织变革动力因素。
一、外部环境变化外部环境是组织变革的重要驱动力之一。
随着社会、经济和市场的快速发展，外部环境不断变化，组织需要及时调整自身以适应变化。
例如，技术进步和互联网的快速发展，使得许多传统企业面临着巨大的挑战，需要进行数字化转型和创新变革。
二、竞争压力加大竞争压力是组织变革的重要动力。
市场上的竞争愈发激烈，组织需要不断提高自身竞争力才能在市场上生存和发展。
例如，一些行业的竞争对手推出了新产品或服务，组织可能需要调整自身业务模式和战略来应对竞争。
三、内部问题和挑战内部问题和挑战也是组织变革的重要动力因素。
例如，组织内部可能存在着低效率、沟通不畅、创新能力不足等问题，这些问题可能妨碍组织的发展和提高。
组织需要通过变革来解决这些问题，提高整体运营效率和员工满意度。
四、人力资源与技能需求变化人力资源和技能需求的变化也是推动组织变革的重要因素。
随着科技的进步和业务模式的转型，组织需要不断提升员工的技能和能力来适应变化。
例如，一些传统岗位可能会被自动化代替，组织可能需要进行员工培训和转岗，以适应新的技术和工作模式。
五、战略调整和目标变更组织的战略调整和目标变更也会推动组织变革。
当组织发展方向出现偏差或策略不再适应当前环境时，组织需要进行变革来重新定位和调整。
例如，一些企业从传统产业转向绿色环保产业，需要进行产品结构调整和业务转型。
总之，组织变革的动力因素多种多样，需要根据具体情况来选择和确定。
在进行组织变革时，需要充分了解和分析组织内外的动力因素，以及它们对组织的影响和作用，从而制定出科学合理的变革方案，推动组织持续发展。
组织变革不仅是适应环境的需要，也是组织自身发展的需要，只有通过不断变革和创新，组织才能在竞争中立于不败之地。
团队管理的变革管理：如何有效应对组织变革,引领团队向成功转变
团队管理的变革管理：如何有效应对组织变革，引领团队向成功转变一、引言在当今快速变化的商业环境下，组织的变革已经成为必然趋势。
面对变革，如何有效应对、引领团队向成功转变成为每个管理者亟需掌握的技能。
二、认识组织变革1. 变革的源动力组织变革的源动力主要来自于市场竞争的加剧、技术的进步以及人们对新鲜事物的追求。
2. 变革的目的组织变革的目的在于提高组织的竞争力和适应性，使组织更好地适应外部环境的变化。
3. 变革的规律变革是持续进行的过程，组织必须不断创新、适应和进化才能生存和发展。
三、有效应对组织变革1. 确立变革目标明确变革的目标和方向，将变革纳入整体战略规划，确保变革与组织发展方向一致。
2. 建立变革机制建立有效的变革管理机制，包括变革策略、变革团队、变革实施计划和变革监控机制。
3. 激发员工动力通过激励机制、培训和沟通，激发员工的积极性和参与度，确保变革的顺利实施。
4. 调整组织结构根据变革的需求，调整组织结构，优化流程，提高效率，确保组织变革的顺利推进。
四、引领团队向成功转变1. 信任和沟通建立信任，加强沟通，与团队成员保持良好的互动，共同面对变革带来的挑战。
2. 培养适应能力培养团队成员的适应能力，提高应对变革的能力和意识，在困难面前做到迎难而上。
3. 团队协作通过团队协作，实现资源共享，合理分工，促进团队快速适应变革，共同向成功迈进。
五、结语团队管理的变革管理是一项复杂而又重要的工作。
只有不断学习和改进，才能做好变革管理工作，引领团队向成功转变。
希望以上内容能给您带来一些启发，期待您在实践中摸索出更适合自己团队的变革管理方法。
（以上内容仅供参考，具体操作需根据实际情况进行调整）。
组织变革的动力与阻力来源
守对变革的障碍 。 （ ３ ） 习惯对变革的『 ５ 且 碍。 （ ４ ） 求全责备对变革 的障碍 ， 变革是新生事物 ， 存在不足之处 ， 有求全责备心理的
人， 常用 机 械 主义 的观 点 ， 对 改革 百 般挑 剔 ， 从而 否 定 改革 。 （ ５ ） 中庸 和 中游 思 想对 变 革 的障 碍 。 （ ６ ） 心 理 承 受 力低 对 变革 担 心 而形 成 的 障碍 。 组织阻力： （ １ ） 组织结构的障碍 。任何一种新的主意和对 资源 的新用法 ， 都会触犯组织的某些权力， 所 以往往会受到抵 制 。（ ２ ） 资源 的 限制 。（ ３ ） 经 济 亏 损 造 成处 境 困难 。（ ４ ） 社 会 经 济环 境 问 题造 成 的 Ｉ ５ 且力 。 （ ５ ） 企 业 内部 非 正式 组织 造 成 的阻 力 。 文化 阻 力 ： 与 结 构上 的惰 性 完 全不 同 ， 这 种惰 性 意 义更 为 广泛 的， 是伴随组织的年龄增长和成功而来 的文化 的惰性。 社会 阻 力 ： 企业 组 织 是 社会 的组 成部 分 。 处 于 复杂 的社 会 环境 之 中的 企 业在 进 行 变 革 时 ，必 然 受 到外 界 社会 环 境 的制
约。
３ ． ２ 根 据 阻 力存 在 空 间 划 分 组织 变 革 的 阻 力从 空 间上 分 为外 部阻 力 和 内在 的 ｌ ｉ 且 力。 外 部 阻力 是 上 述 的 社会 阻力 ， 包括政治、 经济 、 技术、 社会 、 文 比、 军 事等 影 响 因 素 ， 而 个 体 阻力 、 组织阻力、 文化 阻力 等就 构 成 了 内在 阻 力 。 ３ ． ３ 根 据 阻力 表 现 形 式 划分 变革 阻 力 有 不 同 的表 现 方 式 ， 可 以是 公 开 的、 潜在的、 直 接 的 或延 后 的 。 ３ ． ４ 根据 阻力本质特征划分 （ １ ） 利益方面的阻力 ， 组织的变革意味着权力、 利益和资源 的调整或再分配 ， 因此会触动人的切身利益， 进而 形成不满 和 阻力。（ ２ ） 素质方面的阻力， 组织变革往往会对员工能力素质 提 出新 的挑 战 。 （ ３ ） 观念方面的阻力。 （ ４ ） 个 人 习 惯性 方 面 的 阻 力。（ ５ ） 组织惰性方面 的阻力。（ ６ ） 变革不确定性方面的『 ５ 且 力： 心理学研 究表 明，不确 定性 因素使人产生紧张和忧虑 。变革 是面对不了解和不熟悉的东西 ，通常会 产生程度不同的隐晦 的不 安 全 感 ， 从而 对 变 革 持 一 定 的观 望和 保 留 态度 。 ４ 总 结 变革中组织 的内外环境 因素是相互影 响的，因此一个组 织变革的动 阻力来源于以上 多个方面因素相互作用的结果。 个乐于变革 的组织总是关注着周 围重要环境的变化 ，并结 合 组 织 自身情 况 从 中 做 出企 业 必 须 面 对 的变 革 ，同 时在 变革 过程中仔细分析动力和阻力产生 的表面和 深层原因，采取措 从组织变革 的动力和阻碍 因素 的变化和演进过程看，组 施进行控制 ， 使变革按计划顺利推进 织变 革 的因 素划 分 越 来 越 细 和 日益 复杂 ，同 时 也 反 映 了对 组 织变革的认识 日益深入。 参考文献 ３ ． １ 根 据 阻力 的 主体 划分 【 】 Ｊ 潘安成． 组织变革动因 的关系及其模型研究【 Ｊ 】 ｌ 运筹与管理， ２ ０ ０ ８ （ ８ ） ２ 】 孟范翔 西方企业组织变革理论综述【 Ｊ 】 北京交通大学学报（ 社会科学版） 把变革阻力划分为个体 ｌ ５ 且力、 组织阻力、 文化阻力和社会 【 ２ ０ ０ ８ （ ４ ） ． 阻力。 个体 阻力 ： （ １ ） 职业 心理 定势对变革的障碍 ， 即经常性的
企业组织变革的动力与阻力分析
企业组织变革的动力与阻力分析在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，企业组织变革已成为常态。
无论是为了适应市场变化、提升竞争力，还是为了优化内部流程、提高效率，组织变革都具有重要意义。
然而，组织变革并非一帆风顺，它往往伴随着动力和阻力。
理解这些动力和阻力对于成功推动企业组织变革至关重要。
一、企业组织变革的动力（一）外部环境的变化市场需求的变化是推动企业组织变革的重要动力之一。
随着消费者需求的不断演变，企业需要调整产品或服务，这可能导致组织结构、业务流程和人员配置的变革。
例如，当市场对环保产品的需求增加时，企业可能需要设立专门的研发部门来开发相关产品，从而改变原有的组织架构。
技术的进步也在不断驱动企业进行组织变革。
新的生产技术、信息技术和管理技术的出现，可能会改变企业的生产方式、沟通方式和决策方式。
例如，自动化生产技术的引入可能导致生产部门的人员重组和工作流程的重新设计。
政策法规的变化同样会促使企业进行组织变革。
环保法规的加强可能要求企业改进生产工艺，以减少污染排放；劳动法规的调整可能影响企业的人力资源管理策略和组织架构。
（二）内部因素的驱动企业战略的调整是组织变革的内在动力。
当企业决定拓展新的业务领域、进入新的市场或采取新的竞争策略时，原有的组织结构和运营模式可能无法支持新的战略目标，从而需要进行变革。
提高组织效率和竞争力的需求也是推动变革的重要因素。
如果企业发现现有的组织结构存在部门之间沟通不畅、决策缓慢、资源浪费等问题，就会有动力通过变革来优化流程、降低成本、提高质量和创新能力，以增强在市场中的竞争力。
员工的期望和需求的变化也会促使企业进行组织变革。
随着员工素质的提高和价值观的变化，他们对工作环境、职业发展、工作生活平衡等方面有了更高的期望。
企业为了吸引和留住优秀人才，可能需要调整组织文化、激励机制和职业发展通道，以满足员工的需求。
二、企业组织变革的阻力（一）个体层面的阻力习惯和舒适区是个体抵制组织变革的常见原因。
人力资源推动组织变革的重要驱动力
人力资源推动组织变革的重要驱动力组织变革是当代企业发展不可或缺的重要环节，而人力资源作为企业最重要的资产之一，在推动组织变革中扮演着至关重要的角色。
本文将探讨人力资源在推动组织变革中的重要性，并从人力资源规划、培训发展、员工参与等多个角度进行论述。
一、人力资源规划人力资源规划是组织变革的起点，它对组织的未来人力资源需求进行分析和预测，为组织变革的顺利进行提供了重要的支持。
人力资源部门通过对组织业务战略和目标的深入了解，结合内外部环境的变化，制定出符合组织需求和发展方向的人力资源规划方案。
这些规划方案包括人才引进、用人机制的改善、员工发展等内容，可以为组织的变革提供合理的人力资源支持。
二、培训发展在组织变革过程中，员工的能力和技能是至关重要的。
人力资源部门扮演着培训发展的角色，通过定期的培训计划、开展内外部培训，提升员工的综合素质和专业能力，从而满足组织变革对人才的需求。
培训发展可以帮助员工适应新的工作要求，增强其对变革的理解和接受能力，从而提高组织变革的效果。
三、员工参与在组织变革中，员工的参与是推动变革的重要因素之一。
人力资源部门可以通过激发员工的主动性和创造性，促进他们积极参与到组织变革的各个环节中。
例如，在变革实施前，人力资源部门可以组织员工参与调研和需求分析，从而了解员工的真实需求和意见，更好地制定变革方案。
此外，通过建立良好的沟通渠道，及时传递变革信息，鼓励员工提出建议和意见，能够使员工感受到组织对他们的重视和信任，增强员工对变革的支持度和参与度。
四、绩效管理绩效管理是组织变革过程中的重要驱动力之一。
人力资源部门对绩效管理进行有效的设计和实施，可以促进员工提升工作绩效，推动组织变革的顺利进行。
通过与变革目标的对齐，制定出明确的绩效指标和评价体系，并将其与奖励和激励机制相结合，可以激发员工的积极性和主动性，为组织变革注入强大的动力。
五、组织文化建设在推动组织变革过程中，人力资源部门还要注重组织文化的建设。
组织变革的内在动力与外部驱动力分析
组织变革的内在动力与外部驱动力分析组织变革是指组织在现有的环境和条件下，通过改变组织的结构、策略、流程和文化等方面，以应对内外部环境的变化和需求，实现组织的持续发展和竞争优势的一种行为。
内在动力和外部驱动力是推动组织变革的两个重要因素。
它们有着不同的特点和作用。
首先，内在动力是指组织内部源于自身发展的驱动力。
它主要包括以下几个方面。
一是组织目标的变化。
随着市场环境的变化和竞争压力的加大，组织需要重新审视自身的目标和定位，以适应新的市场需求和竞争态势。
二是员工需求的变化。
随着新一代员工的加入，他们对于工作环境、工作方式和工作内容有着不同的需求和期望，组织需要改变自身以满足这些需求，提高员工的工作满意度和工作效能。
三是管理层意识的转变。
当组织管理层认识到现有的管理方式和方法已经无法适应新的环境要求时，他们将会主动寻求变革，以提高组织的竞争力和适应性。
此外，外部驱动力是指组织外部环境对组织变革的影响和压力。
它主要体现在以下几个方面。
一是市场需求的变化。
市场需求是组织发展的基础，当市场需求发生变化时，组织需要调整自身的产品、服务或战略，以满足市场的需求，保持竞争优势。
二是竞争态势的变化。
随着竞争对手的不断涌现和竞争压力的加大，组织需要进行内外部的比较和竞争力评估，以寻找差距并采取相应的改进措施。
三是政策和法规的变化。
政策和法规的变化对组织的经营活动和发展具有直接的制约和引导作用，组织需要及时调整自身的经营模式和策略，以适应新的政策和法规要求。
总之，内在动力和外部驱动力是推动组织变革的两个重要动力源。
内在动力主要是源于组织自身的发展需求和管理层的认识转变，而外部驱动力主要是来自市场需求、竞争环境和政策法规的变化。
在实施组织变革时，需要综合考虑内外部的动力因素，制定相应的措施和策略，以确保组织能够更好地适应环境的变化和实现持续发展。
组织变革的动力与阻力来源
组织变革的动力与阻力来源[摘要] ：各式组织是当今社会大系统中的一个重要的系统, 置身社会之中并深受其广泛的影响。
当今社会正处于急剧变化之中, 组织变革的内涵也不断的丰富和拓展, 变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一, 驾驭组织与市场变化相匹配的变革, 才能在变革中生存与发展。
[ 关键字] ：组织变革变革动力变革阻力1.组织变革的概述组织变革就其本质含义来说, 就是组织为了适应内外部环境变化, 对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。
组织变革的成功与否, 关系到企业能否取得持续的发展。
变革的动力或阻力实际上反映了人们对变革的两种不同的态度及其方向相反的作用力量。
这不仅与变革目标和内容有关, 而且还取决于变革所涉及的广度和深度。
动力和阻力两者之间的牵制与斗争决定了变革的发展过程、变革成本和最终的结果。
2.组织变革的动力综合已有理论概述和相关研究，把组织变革的动力加以划分进行分析。
2.1根据存在空间，划分为外部和内部动力。
外部动力，也称宏观动力。
组织变革常由其外部环境中的某些因素变化引起。
主要有:(1) 政治动力, 任何企业内部的变革都会受社会政治因素的影响。
(2) 经济动力, 经济发展生产力水平的提高、社会经济结构的发展, 经济体制的改革推动各级企业的改革和调整。
(3) 科技动力。
(4) 市场动力。
(5) 自然环境动力。
内部动力是在组织内部起作用, 是在管理部门控制之内的要求改革的力量。
主要有:(1) 组织结构动力。
(2) 技术动力，某种新技术的采用会导致生产企业的深刻变化、劳动生产率的大幅提高, 并影响到企业结构和员工的心理状态。
(3) 个体动力，企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。
(4) 领导动力，领导者是企业变革的中心人物和最终决定变革的人员。
(5) 文化动力，企业文化建设是企业建设发展的一个重要方面, 影响着企业员工的行为。
2.2根据动态环境，划分为经济全球化动力、客户的新需求和知识经济的压力。
(完整版)论述组织变革的动因及意义。
一、组织变革的概念组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
二、发生组织变革的原因20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。
原有的组织结构和组织传统已经显现出它的不适应性，越来越多的组织不得不变革其文化，重新设计其业务，重组组织机构，采用或创造新技术，向组织成员授予权力，消除组织障碍，寻求可持续发展的方法，创造高度参与的组织和管理制度。
因此，组织要想发展，就必须进行变革，所谓组织变革就必须针对组织发展需要，进行与时俱进，去除弊端，发扬优势，从而获得更多的竞争优势。
这些年，组织变革的理论也随之发展，越来越多，但这并不代表组织变革中存在的问题已经解决。
事实上，组织变革中仍然存在着许许多多的问题，这些问题也是在不断发展中才能逐步加以解决的。
所以组织要在诸多组织变革理论的基础上不断发展，不断创新，才能得到更好地发展。
总的分内外两种原因。
1、内部原因①组织目标的选择与修正。
组织的目标并不是一成不变的，当组织目标在实施过程中与环境不协调时，需要对目标进行修正。
②组织结构与职能的调整和改变。
组织会根据内、外环境的要求对自身的结构进行适时的调整与改变，如管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。
同时，组织在发展的过程中，亦会不断抛弃旧的不适用的职能并不断承担新的职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等。
这些均会促使组织进行不断的变革。
③组织员工的变化。
组织变革的阻力、动力与用势
53组织变革的阻力、动力与用势杨百寅：清华大学经济管理学院教授齐明正：清华大学经济管理学院博士研究生单许昌：北京市社会科学院助理研究员杨百寅 齐明正 单许昌 | 文国著名历史学家汤因比将人类文明的成长归结为适度“挑战”与成功“应战”的辨证运动过程。
环境的变化导致文明必须作出适度调整，以便应对新出现的挑战，应对挑战失败则意味着文明的衰落。
这些新挑战尽管给某一文明带来压力，但同时也是刺激文明进步的动力。
美国管理学大师沙因也提出类似的观点，并把组织要迎接的挑战分为两种主要类型：一是组织英组织原有的基本假定、价值导向和行为意向，会成为组织适应环境新挑战的最大阻力。
当组织通过一系列的变革，改变了原有的管理模式时，这些阻力就转变为推动组织前进的动力。
在应对新挑战时，组织领导者需要平衡理想、现实和理性三种关系，并懂得及善于运用“势”的力量：势头起来时要顺势而为、乘势而上，势头渐起时要借势而为、因势利导，而当势头还比较弱小时要造势而为、蓄势待发。
组织变革的阻力、动力与用势要迎接外部环境的挑战，二是要迎接组织内部资源不断重构的挑战。
和文明一样，这些挑战看起来构成组织发展的阻力。
但是，如果成功应战，克服了这些阻力，就变成了组织变革的动力。
组织变革的阻力因此，组织变革的阻力往往来自两个方面：一种是由于组织外部环境发生了变化，而组织仍然以原有的办法来应对，这就会导致组织迎接外部挑战的失败。
这些外部环境的改变，对组织来说，就形成了外部压力和阻力。
另外一种是由于组织内部结构发生了变化，而组织无法有效应对这些内部结构变化。
对组织来说，就构成了内部的压力和阻力。
构成组织变革的阻力来源很多。
有自然资源的荣枯，有政治、经济、社会和科学技术的变迁，也有组织内部利益、组织结构、组织资源等方面的改变。
其中，组织变革的最大阻力往往是传统的思维习惯。
人们常说，“习惯成自然”。
习惯的力量有正反两方面的性质。
从正面角度来说，如果某些挑战具有连贯性，惯性思维具有节省思维时间和成本的优势。
组织变革的动力与过程
组织变革的动力与过程组织变革是指组织在面临环境变化或内部问题时，通过改变组织结构、文化、策略等方面来适应新环境和解决问题的过程。
组织变革的动力与过程是一个复杂而非线性的过程，它受到许多内外因素的影响。
下文将从动力和过程两个方面进行详细阐述。
一.组织变革的动力1.内部动力：（1）管理者意识到组织存在的问题：管理者通过对组织运营的观察和分析，认识到组织存在的一些问题，如低效率、高成本、缺乏创新等，从而希望通过变革来解决这些问题。
（2）员工的需求：员工可能对组织的工作环境、待遇、福利等方面存在不满，希望通过变革来改善自身待遇和工作环境。
（3）组织文化的调整：组织希望通过变革来调整、改善组织文化，以适应外部环境的变化和提升员工的归属感和忠诚度。
2.外部动力：（1）市场变化：市场竞争加剧、新技术的出现、消费者需求的变化等外部因素都可能成为组织变革的动力。
组织需要通过变革来适应市场变化，更好地满足客户需求。
（2）政策法规变化：政府制定新的政策法规，对组织的经营方式、管理制度等方面进行调整，组织需要通过变革来适应新的政策法规，确保合规运营。
（3）技术进步：新技术的出现和应用，可能会对组织的生产方式、经营模式等方面产生重大影响，组织需要通过变革来适应这一新技术的应用，提升生产效率和竞争力。
二.组织变革的过程组织变革是一个相对复杂的过程，涉及到多个阶段和多个参与者。
以下是一种常见的组织变革过程：1.识别变革需求：通过对组织内外部环境的分析，识别需要变革的问题和机会。
这个阶段需要领导者发挥重要作用，能够引领组织识别问题，并为变革提出合理的解决方案。
2.制定变革目标和策略：确定变革的目标和愿景，并根据这些目标和愿景制定相应的变革策略。
变革策略应该考虑到组织的资源、能力以及变革的影响范围等因素。
3.规划与准备：制定详细的变革计划，并向组织内部的相关人员进行沟通和培训，以便于他们理解变革目标、接受变革。
4.实施变革：根据变革计划，实施相应的变革措施。
组织变革的概念
组织变革的概念组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
组织变革的动力(一) 目标和价值观很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。
20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。
当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。
但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。
这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。
当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。
他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得更好。
经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。
三种价值观，两次变革，一个传奇。
每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。
IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。
(二) 组织环境的变动在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。
此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。
组织变革的动力与过程
组织行为学
仅设2-3名员工。变革后，L集团在以下几个方
面取得了显著改进：财务人员的服务效率大大 提高；对外部关键利益相关者的服务水平大大
提高；对内部利益相关者的服务和支持水平得
到了强化。
• 对变革的思考
一年之后，财务组织变革行动小组对这次 变革进行了回顾比较，发现变革取得的成 效对整个L集团的绩效也产生了正面的影响， L集团的组织活力得到了大大提升。
重心的分权式的组织结构，其定位是集团的一
个内部服务部门。其组织机构如下：集团总部
以集团财务总监(CFO)为长官，下设会计部，资
金部和管控部。同时，在全国设立7个区财务部，
作为总部财务部的派出机构。整个财务组织的 核心和重心是门店财务部。一个门店有财务人 员10-15人，分为会计小组、供应商发票小组、 供应商付款小组、金库小组、出纳和经理助理。 变革前财务组织面临着效率低下、财务数据分
组织行为学
组织变革的动力与过程
1.1、组织变革的动力
组织变革（change）是指通过对组织 进行调整，使其适应不断变化的外部环境 和内部条件的过程。斯蒂芬P.罗宾斯 （Stephen P. Robbins）把激发组织变革的 动力归纳为六种，即：劳动力的性质、技 术、经济冲击、竞争、社会潮流和世界政 治。（详见表12-1）
• 变革后财务组织状况
•
L集团变革后的财务组织的主要框架如下:
集团总部下设会计部、资金部、付款部、收银
部、管控部、薪资部、投资发展部和税务部。
组织变革动力与变革成效评估考核试卷
2. D
3. A
4. D
5. D
6. D
7. C
8. D
9. B
10. C
11. C
12. C
13. D
14. A
15. D
16. D
17. C
18. A
19. B
20. B
二、多选题
1. ABC
2. ABC
3. ABC
4. ABC
5. ABC
6. ABC
7. AD
8. ABCD
9. ABC
8.组织变革过程中可能遇到的阻力类型包括（）
A.结构性阻力
B.文化性阻力
C.技术性阻力
D.个人性阻力
9.以下哪些因素有助于组织变革的成功？（）
A.高层领导的支持
B.明确的变革目标
C.有效的沟通策略
D.忽视变革阻力的存在
10.在组织变革过程中，变革推动者需要具备的能力有（）
A.沟通能力
B.决策能力
C.协调能力
A.问卷调查
B.深度访谈
C.焦点小组
D.财务分析
16.以下哪个理论模型适用于组织变革过程的分析？（）
A. SWOT分析
B.五力模型
C. PEST分析
D.科特变革八步法
17.在组织变革过程中，以下哪个角色扮演着关键作用？（）
A.员工
B.管理层
C.变革推动者
D.外部顾问
18.以下哪个因素可能导致组织变革成效不佳？（）
B.变革策略不合理
C.变革过程缺乏灵活性
D.员工对变革的接受度高
14.在变革成效评估中，以下哪些方法属于定性评估方法？（）
A.问卷调查
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一、组织变革的动力
了解组织变革的动力，分析组织变革的因素，研究组织变革的发展趋势，是组织管理者面临的问题。
⑴外部环境因素
外部环境是组织无法控制的环境。
外部环境因素的变化，将同时用于同一环境下活动的所有组织。
．技术进步；
市场竞争日益激烈；
服务内涵不断丰富；
一般社会因素。
(二)内部环境因素
组织内部环境因素包括：
1、组织战略目标的选择与调整；
2、组织内人员价值观的改变；
3、劳动力素质的提高；
4、组织机构运行中产生的矛盾等因素。
二、管理者在组织变革中的任务
管理者在组织变革中的任务有：
1、结构变革；
2、人员变革和技术变革；
3、物理变革；
4、人员变革和组织文化变革等五大类别。
三、组织变革的阻力
在组织内，任何变革都会不同程度地遭遇到组织和成员的抵制。
1、个体阻力；．
2、组织阻力；
3、领导者的阻力。
四、组织发展
组织发展就是指组织为了适应内外环境的变化，建立在组织价值观之上的、有计划变革的干预措施的总和。
我国的医疗卫生组织系统
一、我国卫生组织的分类和功能
(一)卫生组织结构
我国卫生组织系统是以行政体制建立为基础，在不同行政地区设置不同层次规模、大小不一的卫生组织。
每个层次的卫生组织都是按医疗、预防、保健、教育和科研等主要职能配置的医院是卫生组织中的一种，与其他专业机构如卫
生防疫机构、妇幼保健机构等并行，都隶属于同级卫生行政部门的领导，并按卫生行政部门所制定的卫生工作方针、政策、法规、计划和标准等提供卫生服务。
我国卫生部机构和省卫生厅机构中均有分管卫生工作类
功能的职能机构，其中医政司(处)内设有护理处或护理专职人员分管护理工作。
(二)卫生组织分类
1．卫生行政组织
中央——卫生部；
省、自治区——卫生厅；
省辖市——卫生局；
市、县、区——卫生局(科)
乡或城市街道办事处——卫生专职干部，负责所辖地区的卫生工作。
2．卫生事业组织
(1)医疗预防机构；
(2)卫生防疫机构；
(3)妇幼保健机构；
(4)有关药品、生物制品、卫生材料的生产、供销及管理、检测机构；
(5)医学教育机构和医学研究机构。
3．群众性卫生组织群众性卫生组织是由专业或非专业人员在行政部门的领导下，按不同任务所设置的机构。
可以分为由国家机关和人民团体的代表组成的群众卫生组织、由卫生专业人员组成的学术性团体、由广大群众卫生
积极分子组成的基层群众卫生组织三类。
(三)卫生组织的功能
1．卫生行政组织卫生行政组织是贯彻执行党和政府的卫生工作方针
政策，领导全国和地方卫生工作，制定卫生事业发展规划，制定医药卫生法规和督促检查的机构系统。
2．卫生事业组织
医疗预防机构：是以承担治疗疾病任务为主的业务组织，是分布最广、任务最重、卫生人员最多的卫生组织。
包括综合医院、专科医院、医疗保健所、门诊部、疗养院、康复医院等。
卫生防疫机构：是承担预防疾病任务为主的业务组织。
防治疾病，并对危害人群健康的影响因素进行监测、监督。
包括各级卫生防疫站，寄生虫病、地方病、职业病防治机构及国家卫生检疫机构。
妇幼保健机构：承担保护妇女儿童健康任务。
我国妇女儿童占人口的三分之二，所以这是很重要的机构。
包括妇幼保健院。
(站、所)、产院、儿童医院等。
计划生育专业机构，如计划生育门诊部、咨询站等亦属于妇幼保健机构。
有关药品、生物制品、卫生材料的生产、供销及管理、鉴定机构。
包括药品鉴定所、生物制品研究所等。
承担并保证全国用药任务及用药安全。
医学教育机构：由高等医学院校、中等卫生学校及卫生进修学院(校)等组
成。
是培养和输送各级、各类卫生人员，对在职人员进行专业培训的专业组织。
医学研究机构：这类组织的主要任务是推动医学科学和人民卫生事业的发展，为我国的医学科学的发展奠定基础。
包括中国医学科学院、中国预防医学科学院等。
此外，各省市自治区有医学科学院的分院及各种研究所。
医学院校
及其他卫生机构也有附属医学研究所(室)。
3．群众性卫生组织
由国家机关和人民团体的代表组成的团体。
主要任务是：协调有关方面的力量，推进卫生防病的群众性卫生组织。
如爱国卫生运动委员会、血吸虫病或地方病防治委员会。
这种组织由各级党政组织负责人参加，组织有关单位、部门，支持并共同做好工作。
二、医院组织系统‘
根据不同划分标准，可将医院划分为不同类型。
综合医院：是设有一定数量的病床，分内、外、妇产、儿、眼、耳鼻喉等各专科及药剂、检验、影像等医技部门和相应
人员、设备的医疗服务机构。
专科医院：是为防治专科疾病病人而设置的医院，如传染病医院、结核病医院、精神病防治医院、妇产科医院、眼科医院、口腔医院、胸科医院、肿瘤医院等。
非营利性医疗机构。
营利性医疗机构。
1989年始我国医院实行分级管理制度，医院实行标准化管理，实施分级管理，将医院划分为三级卜、二、三级)十等(每级分甲、乙、丙等，三级医院增设特等)。
一级医院：一级医院是提供初级卫生保健的主要机构。
如农村乡镇卫生院、城市街道医院、地市级的区医院和某些企事业单位的职工医院。
二级医院：是向多个社区(半径人口在l0万以上)提供连续的医疗、护理、预防保健和康复服务的卫生机构，能与医疗相结合开展教学科研工作及指导基层卫生机构开展工作。
如一般的市、县医院和直辖市的区级医院。
三级医院：是指国家高层次的医疗卫生服务机构，是省(自治区、直辖市)或全国的医疗、预防、教学和科研相结合的技术中心，提供全面连续的医疗、护理、预防保健、康复服务和高水平的专科服务。
(二)医院病床的编设
医院病床数量的多少，从某种意义上说明医院的规模和收治病人的能力，但不是用来衡量该院业务水平的高低。
一级医院病床数不少于20张；
二级医院病床数不少于l00张；
三级医院病床数不少于500张。
(三)医院的组织机构
不同级别的医院在机构的设置规模上有所不同。
医院的组织机构分医院的行政管理组织机构和医院的业务组织机构两大类。
根据医院各组织中的不同职能作用，医院的组织系统分为：
1．党群组织系统：包括党组织书记、党委办公室、工会、共青团、妇委会、宣传、统战、纪检、监察等部门。
2．行政管理组织系统：包括院长、院长办公室、医务、科教、护理、院感、防保、设备、信息、人事、财务、总务、膳食、门诊等部门。
3．临床业务组织系统包括有内、外、妇、儿、眼、耳鼻喉、口腔、皮肤、麻醉、中医、传染等临床业务科室。
4．护理组织系统：包括病房、门急诊、供应室、手术室及有关医技科室的护理岗位。
5．医技组织系统：包括药剂、检验、放射、理疗、超声、
心电图、同位素、中心实验室、营养等部门。
三、医院的功能与特点
医院是对个人或特定人群进行防病治病的场所，备有一定数量的病床设施、医疗设备和医务人员等，运用医学科学理论和技术，通过医务人员的集体
协作，对住院或门诊病人实施诊治与护理的医疗事业机构。
医院的功能综合有如下四大基本功能：
1．医疗、2．教学、3．科学研究、4．预防和社区卫生服务。
四、护理管理组织系统
我国医院护理管理体制主要有以下三种：
1．在院长领导下，护理副院长一护理部主任一科护士长一病室护士长，实施垂直管理。
2．在医疗副院长领导下，护理部主任一科护士长一病区护士长，实施半垂直管理。
3．床位不满300张，规模较小的医院，不设护理部主任，只设总护士长。
医院护理部的地位、作用及管理职能
1．护理部在医院管理中的作用。