组织变革的类型与方式
组织变革类型和阶段
组织变革类型和阶段一、组织变革的主要类型除非你能想到各种类型的变化，否则组织变革似乎是一种模糊的现象，有不同类型，包括范围、速度、紧迫性和变革规划风格。
1、全组织范围的子系统变革整个组织变革的例子是组织重新设计和整体战略的变化。
专家断言，成功的全组织变革需要改变文化——文化变革是整个组织变革的又一例证。
组织也有很多子系统，子系统变革示例包括删除或添加产品或服务以及重组某个部门。
2、转型与增量变化变革是整个组织运作方式的根本性转变。
转型变化有时被称为量子变化，一个例子是将文化从传统的自上而下、分层的领导风格转变到自我指导团队网络；另一个例子是使用业务流程重新设计来拆开组织的所有部分，然后以更最佳的方式将它们重新放在一起。
相比之下，增量变化正在随着时间的推移进行小幅调整，通常通过提高各种流程的效率来提高组织绩效，例如在精炼产品开发和交付方面，以及通过自然减员降低劳动力成本。
3、补救与发展变化变革可以旨在纠正当前状况，例如，改善产品性能差、减少工作场所倦怠、变得更加积极主动和不那么被动，或解决巨额预算赤字。
补救项目往往显得相当集中和紧迫，因为它们正在解决当前的重大问题。
通常更容易确定这些项目的成功，因为问题已经解决与否。
变革也可以是发展性的——例如，为了更好地改善成功局面，扩大服务客户的数量或复制成功的产品和服务。
发展项目似乎更加分散和长期，这取决于目标对于变革的具体性和重要性。
4、计划外与计划内变革当组织内发生突然的危机，导致其成员以高度反应和混乱的方式作出反应时，可能会发生计划外的变化。
例如，当首席执行官突然离开组织或发生重大公共关系问题时。
当组织中的领导者认识到需要进行重大变革并主动组织计划以完成变革时，就会发生计划变革。
例如，战略规划侧重于组织内关键领导者的真正战略主题和继任规划。
二、为什么变革可能难以实现1、人们害怕未知。
他们通过直接的方式表达他们的恐惧，比如抱怨变革计划；或者他们间接地表达他们的恐惧，例如，开会迟到，没有采取商定的行动。
组织变革的模式和模型-精选文档
2.渐进式变革 （1）含义 渐进式变革则是通过对组织进行小幅度 的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实 现初态组织模式向目的态组织模式的转变的 过程。 选择的是“渐进”的战略，这种战略主张采 取温和、渐进和自我完善的方式来变革现实 ，更多地把改革理解为一个主要是修正、充 实、完善和提高的波浪式前进的由量变而达 质变的过程。
方法：推动力、约束力、二者结合 注：应创造一种开放的氛围和心理上的安全
（2）变革。
勒温认为，变革是个认知和学习的过程，由获得新的概念和信 息得以完成，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角 ，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一 步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色 模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。
（2）特点：
在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标 在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案 和成果 持续性，幅度小 ，稳定性好 （3）优缺点 优点： 较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果； 减少时间方面的压力； 拉大重大变革的间距； 减少对资源的要求。 对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局 部地进行调整，直至达到目的 缺点：导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚
二、组织变革的模式和模型
（一）模式
1.激进式变革 （1）含义
激进式改革是指力求在短时间内，对企业 组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态 组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。有 时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“休克 疗法”,或称“大爆炸”、“创世纪”式改革 。
（2）特点
幅度大，全面性 ，调量大 在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理 想的改革目的 （3）优缺点 优点： 快速，成果具有彻底性 有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”， 避免改革过程中出现逆转和反复 。 缺点： 平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。 忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此 付出的经济代价 改革风险很大
管理学 第8章 组织变革
第八章 组 织 变 革
詹姆斯·钱皮是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴 (corporate renewal)等管理问题的世界权威。钱皮曾经担任过 CSC咨询集团的总裁，并且是CSC Index国际管理咨询公司 的创始人之一，曾在PBS商务频道主持节目，并给《福布 斯》、《销售与营销管理》等杂志撰写专栏文章。詹姆 斯·钱皮是一个能够抓住现实变革根本的管理大师，所以， 才会有那么多人在聆听他的声音、关注他的言行。
第八章 组 织 变 革
三、组织变革分类 按照变革的不同侧重，将组织变革分为以下四种类型： (1) 战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战 略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须 考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就 必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 (2) 结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的 变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力 和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
第八章 组 织 变 革
3. 使员工更具环境适应性 组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不 能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的 观念、态度、行为方式等就可能无法使组织变革措施得到员 工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变 员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要 使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训， 决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变 化改造和更新整个组织文化。
第八章 组 织 变 革
2．对结构的变革 结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务 与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要 对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权 力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的 结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而 变化，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要 素。
组织行为学48-18组织变革
组织变革的方式 1.以组织结构变革为中心的方式 2.以技术变革为中心的方式
3.以人事变革为中心的方式
组织结构变革:集权与分权，管理幅度与层次，部门间关系
的调整改变；根据环境和经营范畴的变化，新设机构以及改革 控制指挥系统等。 组织结构的变革，核心是组织权力的变革： 重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵 活、易于合作。涉及到三个维度：集权度、复杂度、规范度
双因素理论 赫兹伯格
因此，工作设计，就是把明确的任务行为与工作联系 起来，并将工作技术、设备和工作控制过程应用到工 作和工作活动中。
工作特征模型
核心工作维度
技能多样性 任务一致性 任务重要性 社会机会 自主权 反馈 对工作成果的责任 对工作成果的认识
关键性心理状态
个人及工作成果
体验到的工作意义
高质量高 效率 工作满意 度高 缺勤和跳 槽率低
感和对工作的兴趣。
自治工作群体
为使工作有意义，工人参与公司的决策和自我控制，形 成自治的工作群体，这些群体一般有几个特点：
1.小组成员自行管理，有极大的参与机会
2.小组内部相互尊敬，工作氛围和谐
3.小组的领导不全是管理层指定
4.成员对小组的归属意识强，对其他小组无敌意。
5.形成自治工作群体生产成本相比较低。
变 革 的 动 力
组织变革的动力
二、内部动力 1、人的变化（领导者及员工的变化）
2、组织运行、成长中遇到的矛盾和问题
•补充知识：组织的生命周期理论
格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、 成熟、再发展或衰退五格阶段。每阶段的组织结构、领导方法、 管理体制和职工心态都各有特点，各阶段最后都面临某种危机和 管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的 目的。
管理学第十一章 组织变革
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
组织行为学--组织变革与发展 ppt课件
二、组织变革的阻力及对策
2.消除变革阻力的措施
沟通
说服教育
变 革 策 略 参与 促进与支持 谈判 当阻力来源于某些具有强大影响力的个人 和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和 部门一定的补偿以换取他们对变革的支持， 至少换取他们不反对变革的承诺。
操纵和收买
强制
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
组织战略改变
组织规模扩大
人力资源变化
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织结构的缺陷 外部 因素
组织战略改变
组织规模扩大
随着社会文化的变迁，职员 工作态度和需要也表现出了多元化 特点，个体不仅对特定组织的忠诚 度减弱，而且，人生目标和价值观 亦有很大变化人生目标和价值观也 有很大变化。
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 自然资源的日渐减少导致资源 的价格不断上升，必然对组织原有 的采购流程、生产工艺、生产的产 品或服务等产生重大的影响。而组 织所处的自然环境对组织的生存、 变革和发展也有着巨大的影响。
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
人力资源变化
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革的来源
个体阻力
组织阻力
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
人们往往习惯于固定模式和方式， 并常常以此应对生活中的复杂问题。 但是当你面对变革时，以一贯方式做出 反应的趋向将会成为阻力源，因为一个 人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的 事情。
组织变革与发展讲义
组织变革与发展讲义组织变革与发展讲义一、引言组织变革与发展是现代组织管理中的一个重要主题。
随着市场竞争的加剧和环境变化的快速发展，组织必须不断调整自身结构和运营模式，以适应新的需求并保持竞争力。
本讲义旨在介绍组织变革与发展的基本概念、方法和重要性，以帮助组织管理者更好地理解和应对变革与发展的挑战。
二、组织变革的概念和类型1. 组织变革的概念组织变革是指组织为了适应外部环境变化而进行的调整和改变过程。
它涉及组织结构、制度、文化、流程等方面的变化。
2. 组织变革的类型组织变革可以分为战略性变革、结构性变革、技术创新与应用变革、文化变革等类型。
每种类型都有各自的特点和挑战。
三、组织发展的概念和方法1. 组织发展的概念组织发展是指组织为了提高绩效和适应变化需求而进行的持续改进过程。
它强调人力资源的开发和管理，并注重组织与员工的互动。
2. 组织发展的方法组织发展的方法包括：培训和开发、员工参与和激励、组织沟通和信息共享等。
这些方法可以帮助组织建立积极向上的文化，提高员工的绩效和满意度。
四、组织变革与发展的重要性和挑战1. 组织变革与发展的重要性组织变革与发展是组织保持竞争力和可持续发展的关键。
只有不断适应变化的需求，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 组织变革与发展的挑战组织变革与发展面临着许多挑战，包括领导力挑战、员工抵制和不适应、制度和文化的固化等。
管理者需要以正确的方法和策略应对这些挑战。
五、组织变革与发展的管理原则和步骤1. 管理原则组织变革与发展的管理原则包括：明确目标、制定计划、领导支持、员工参与、透明沟通等。
这些原则是组织成功进行变革与发展的基础。
2. 管理步骤组织变革与发展的管理步骤包括：调研与诊断、设定目标与策略、制定变革计划、实施变革、评估与修正等。
这些步骤是组织变革与发展过程中的重要环节。
六、组织变革与发展的案例分析通过实际案例的分析，可以更好地理解组织变革与发展的重要性和方法。
简述组织变革的方法
简述组织变革的方法组织变革是指组织在面临内外部环境变化时，为了适应新的发展需要，对组织结构、流程、文化等方面进行的一系列调整和改变。
在当今竞争激烈的商业环境中，组织变革已经成为了组织生存和发展的必然选择。
本文将简述几种常见的组织变革的方法。
第一种方法是顶层设计。
顶层设计是指由组织的高层领导制定变革的整体方向和目标，并通过制定相应的政策和规章制度来引导和推动组织变革。
这种方法适用于组织整体需要进行大规模变革的情况，可以确保变革的方向和目标与组织的整体战略和发展需求相一致。
第二种方法是项目驱动。
项目驱动是指通过设立专门的项目组或跨部门的工作小组，以项目的方式来推动组织变革。
项目驱动的优势在于能够集中资源和精力，快速有效地推进变革，同时也能够在变革过程中及时调整和纠正。
然而，项目驱动也存在一定的局限性，即可能导致变革成为一次性的事件，而不能形成长期的变革文化。
第三种方法是参与式变革。
参与式变革是指将变革的过程和决策权开放给组织内部的各个层级和成员，通过广泛的参与和协商来促进组织变革。
参与式变革的优势在于能够充分调动组织成员的积极性和创造力，形成共识和团队合作，增强变革的可持续性。
然而，参与式变革也需要一定的时间和资源投入，并且在变革过程中可能会出现冲突和阻力。
第四种方法是学习型变革。
学习型变革是指通过学习和知识创新来推动组织变革。
学习型变革的核心是持续学习和适应能力的培养，通过不断地反思和调整来实现组织的持续发展。
学习型变革需要组织内部具备学习的文化和机制，同时还需要建立学习的资源和平台，以支持组织成员的学习和发展。
以上所述的四种方法并不是相互独立的，实际上，在组织变革过程中，可以根据具体情况选择和结合不同的方法。
同时，组织变革也需要注意以下几点：首先，变革的目标必须明确和具体，以便于组织成员的理解和参与。
其次，变革的过程必须透明和公正，以避免引起不必要的猜疑和阻力。
最后，变革的成果必须能够被持续地评估和监控，以确保变革的有效性和可持续性。
组织变革的三种基本方式
组织变革的三种基本方式
1、结构性变革：指的是重新组织机构的职能和关系，以形成更加有效的管理。
例如重新定义职位职能，重新分配资源分工，实施新的决策程序和制度，建立新的企业架构等。
2、人力资源变革：以人为本，集中努力于开发员工及其它人才能力，改进和优化不合理的雇用实践，优化人才流通情况及其它雇用补偿方式。
例如就业门户、公平就业机制以及全球化竞争中获得竞争力的雇佣制度。
3、运作性变革：这是对一般性运作方式的修整与重新定义。
目标是使组织在狭义上可操作性得到保障——能够快速地改变方向或者应对外部条件上出现的新问题。
例如考试评估体制、衡量标准、目标设定与考试制度。
【2019年整理】组织变革的模式和模型
⑸授权行动 更多的人能够并切实地根据本组 织的愿景采取必要的行动 ⑹创造短期成效 在努力实现组织愿景的过程 中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来， 抵制变革的人也越来越少 ⑺推动组织变革 人们会一直不停地将变革的 浪潮推向前进，直到实现愿景 ⑻巩固变革成果 虽然传统行为方式等因素的 影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来
2.渐进式变革 （1）含义 渐进式变革则是通过对组织进行小幅度 的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实 现初态组织模式向目的态组织模式的转变的 过程。 选择的是“渐进”的战略，这种战略主 张采取温和、渐进和自我完善的方式来变革 现实，更多地把改革理解为一个主要是修正、 充实、完善和提高的波浪式前进的由量变而 达质变的过程。
（2）特点：
在时间上“分步到位”地达到最终的改革目
标 在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方 案和成果 持续性，幅度小 ，稳定性好 （3）优缺点 优点： 较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果； 减少时间方面的压力； 织产生的震动较小，而且可以经常性地、局 部地进行调整，直至达到目的
4.卡斯特（kast）的组织变革过程模型
卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤： ① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、 反省、评价、研究； ② 觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织 变革需要； ③ 辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差 距，分析所存在题； ④ 设计方法：提出和评定多种备择方法，经过 讨论和绩效测量，作出选择； ⑤ 实行变革：根据所选方法及行动方案，实施 变革行动； ⑥ 反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题， 再次循环此过程。
二、组织变革的模式和模型
（一）模式
1.激进式变革 （1）含义
激进式改革是指力求在短时间内，对企业 组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态 组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。有 时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“休 克疗法”,或称“大爆炸”、“创世纪”式改革 。
组织变革的类型与方式
漸進式變革 （evolutionary change）
以循序漸進的方式去進行各項改善與調整，而 能慢慢適應環境的變化，簡單來說，就是以內 部改造來激發員工的活力，改良企業的體質。
漸進式變革所採用的工具
社會技術系統理論
全面品質管理（TQM）
建立賦權的彈性工作團體
革命式變革 （revolutionary change）
組織管理 CH10
組織變革的類型與方式
指導教授：楊景傅 老師
報告組員：李亞潔 9825810 黃皓含 9825819 王家蓁 9825829 洪菽霙 9825831
組織變革
指組織從他們現在的狀態轉變到期望的未來狀態， 以增進其效能的過程。 目標就是要發現新的或改良過的方式來運用資源與 能力，以增進組織為利害關係團體創造價值的能力 。
需要員工與管理者採用新的角度來看待他們在組織 中的角色。 讓員工與管理者都能分享因為實施TQM所獲得的利 益。
Citibank 使用TQM提升顧客忠誠度
Citibank使用TQM來加強對顧客需求的回應。
1. 著重辨識顧客不滿意因素。
成立跨功能團隊，將每項顧客服務所涉及的部門和人員等
細節加以分析。
流程再造三大原則
依產出而非任務來組織，儘可能由一個人或一個功 能負責一個流程的所有活動，以免任務在功能間移 轉及發生需要整合的情況。 讓使用流程產出的人來執行該流程。建立規章及SOP 控制流程。 將決策分權到決策發生處，增加回應性。
Hallmark Card公司
Hallmark Card公司在美國佔有55%的市佔率，但 1990年代開始出現以低價方式或批發商店販賣較特 殊種類卡片的競爭者。 雖然Hallmark Card公司擁有世界上最大的創意團隊 ，超過700位員工，每年設計24,000張卡片，卻要花 費三年才能將一張嶄新的卡片推向市場。 消費者需求的資訊很久才會傳到卡片設計師手上， 低效能導致公司無法即時對競爭者做出回應。
12组织变革
组织变革一、组织变革组织根据内外部环境的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。
变革的推动可以有不同的方式，对于变革的认识有两种不同的观点：风平浪静观和急流险滩观。
二、组织变革的过程●三步模型●系统模型●变革程序模式三、组织变革的方式按照变革的起始点不同变革方式可以分为自上而下式、自下而上式和上下结合式 按照变革方案的形成过程变革方式可以分为强制式、民主式和参与式按照变革的进程的差别变革方式可以分为突变式和分段发展式按照变革的力量来源不同变革方式可以分为主动思变式和被动应变式四、组织变革的内容结构技术文化人员五、变革的动因组织是一个开放的系统，其内部构成因素和外部环境的变动会对组织产生影响，给组织带来挑战，必然要求组织根据内外环境和员工状况进行变革。
劳动力、技术、经济冲击、竞争、社会潮流、世界政治六、变革阻力个体：选择性信息加工、对未知的恐惧、经济因素、安全的需要、习惯组织：对已有关系的威胁、对已有资源分配的威胁、对专业知识的威胁、有限的变革关注、结构惰性、群体惰性阻力的克服：教育和沟通、谈判、操纵与收买、参与、促进与支持、强制七、管理变革中的新问题当组织文化不再支持组织的使命时，管理者可以做些什么来改变组织的文化如何进行像全面质量管理这样的持续性变革竞争使得工作充满压力，管理者可以做些什么来帮助员工更好的处理这种压力如何激发员工的创新能力来建立组织的竞争优势组织变革中的发展实验室的人员培训（敏感化训练）应用角色分析技术，解决组织发展中的个人角色问题与冲突运用群体行为的动力，推动组织的发展协调组织发展中部门的关系进行充分的咨询、协商强调组织发展中的团队建设。
简述组织变革的主要方式。
简述组织变革的主要方式。
组织变革是企业发展中不可避免的重要一环。
它不仅要求企业去面对市场变化，还要求企业对不同的工作环境、活动内容和活动方式进行改变，以求达到企业的变革目标。
下面就从组织变革的策略性和技术性两个方面来简述组织变革的主要方式。
组织变革的策略性方式的主要有：企业战略调整、组织结构调整、新的管理模式及文化变革。
首先，企业可以根据市场变化，对企业战略进行调整，包括企业发展定位、市场定位、产品定位、组织目标定位以及沟通机制等。
其次，组织结构调整也是企业变革中不可缺少的环节。
这里涉及到组织架构、人员结构、职业规划、职能规划等，以及综合性的人员配置等方面，这些都是企业变革必然的内容。
此外，企业可以积极推行新的管理模式，如实施体系化管理，进行人力资源管理，引入企业管理的现代化思想。
这样可以改变企业的管理模式，使企业保持最佳状态，提高企业的整体效能。
最后，企业可以积极改变文化环境，营造良好的工作氛围。
企业可以引入企业精神，提倡以人为本、以绩效为基础的管理理念，营造一个良好的企业发展氛围。
此外，企业可以经常举办一些活动，让员工实现自身的价值，以增强员工的组织归属感。
组织变革的技术性方式，主要涉及到信息系统、流程再造、技术更新、工作流程设计等方面。
首先，企业可以通过引入信息系统，解决管理手段依赖人工，管理效率低下等问题，加快企业管理信息化水平。
其次，企业可以通过流程再造，提高业务处理效率，简化管理流程，加快企业技术改进的进程。
此外，企业也可以采用工作流程设计的方式，从整体上对比此前的流程，对比出每个环节的过程中存在的问题，进而逐一优化，使得流程变得更加高效。
总之，组织变革是企业发展的必要环节，企业需要采取有效的变革措施来应对市场的变化。
上述只是从策略性和技术性两个方面提供了组织变革的主要方式，为企业变革提供了一些思路，希望能对企业发展有所帮助。
组织管理CH0组织变革的类型与方式
確認期望的未來狀態
行動的執行
行動的評估
將行動研究體制化
行動研究的主要步驟
行動研究的主要步驟
組織診斷：
管理者需要去確認需要被解決的問題為何，以及應該採用 何種變革方式。
管理者必須從組織中各接以及外部人員（如供應商與顧客 ）身上蒐集資訊，以利了解問題是什麼。
確認期望的未來狀態：
確認組織要變成什麼樣子。 管理者必須設計出各種能讓組織賣像所期待未來的行動方
僱用專長於協助員工應付變革壓力的心理學家或顧問。
處理變革阻力的OD技術
協商與談判：變革會導致衝突，管理者使用協商與 談判可以協助他們接受變革，協商過程中，個人與 團體會看到變革對其他人的影響，有助於他們從組 織的立場去思考變革的好處及重要性。
操縱：當變革明顯使某個人或團體獲利，且是在犧 牲另外的個人或團體的利益為代價下，管理者要介 入協商過程，對整個過程操縱，確保雙方都同意。
提升員工的能力及責任，讓員工發揮其天份，增加 認同感，同時減少變革的抗拒。
處理變革阻力的OD技術
協助與促進：幫助組織成員管理因變革改變任務與 角色官吏產生的壓力。
提供他們學習新任務的訓練 給他們時間休息，讓他們有時間恢復精神並規劃未來。
Microsoft和Apple公司會給具有天份的程式設計師一段休假時間， 讓他們暫離公司，去構思新的產品。
消費者需求的資訊很久才會傳到卡片設計師手上， 低效能導致公司無法即時對競爭者做出回應。
如何解決？
將100位主管組成團隊，提出100個提升效率與效能的相關建 議。希望公司的企業流程做完全改造。
過去採用功能別結構，現在成立跨功能團隊結構，來自不同 部門的設計、文案、編輯工作者編入同一團隊，提高效率。
组织变革.ppt
一、组织变革的含义、动因及其目标
2、组织变革的动因
（1）组织经营环境的变化
一、组织变革的含义、动因及其目标
2、组织变革的动因
（2）组织自身成长的需要
Back to school
一、组织变革的含义、动因及其目标
2、组织变革的动因
（3）组织内部条件的变化
一、组织变革的含义、动因及 习惯 未知威胁的恐惧 害怕未知 经济原因
组织阻力
组织设计 组织文化 资源限制 固定投资 组织间的协议
1、个体阻力 （1）知觉
人们倾向于有选择性地知觉事物， 人们倾向于有选择性地知觉事物，以使其与他们对 世界的观点最恰当地吻合。 世界的观点最恰当地吻合。
一、组织变革的含义、动因及其目标
What’s Organizational Change 1、组织变革
是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结 构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间 的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的 合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织 所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高 组织效能。
3、组织变革的目标
（1）组织的结构完善
A人与事的科学匹配，事到其人、人尽其才； 人与事的科学匹配，事到其人、人尽其才； 利的统一； B权、责、利的统一； 组织运转的灵活性。 C组织运转的灵活性。
一、组织变革的含义、动因及其目标
3、组织变革的目标
（2）组织功能的优化
A确定正确目标的决策能力； 确定正确目标的决策能力； 达成目标的管理能力； B达成目标的管理能力； 提高目标的效益能力。 C提高目标的效益能力。
How to deal with?
组织变革的形式与路径分析
组织变革的形式与路径分析随着市场竞争的日益激烈，社会环境的快速变迁以及技术的不断革新，组织变革已经成为实现企业可持续发展的必要手段。
而在进行组织变革的过程中，选择合适的变革形式和路径，则成为具体实施的关键。
本文将从这两个方面进行分析。
一、变革形式组织变革形式主要包括三类，即革命式变革、渐进式变革和转型式变革。
它们在核心目标、变革速度、组织文化等方面都有所区别。
1. 革命式变革革命式变革是指在一个相对短的时间内，采取强有力的手段，对整个组织实行全面性的变革。
这种变革通常采取强制性的手段，如大规模裁员、重组、重新定位、全面重组管理结构等。
它的核心特点是速度快、力度大。
适用于企业在业务、资源、文化等多方面有着严重问题，或需要在短期内完成跨越发展的情况。
革命式变革的优点在于可以快速清理组织上存在的问题，使企业重回正轨。
但它也有其缺点，如引起组织内部的不满情绪，可能造成人才流失，同时也很难因应复杂多变的市场环境。
2. 渐进式变革渐进式变革是指通过慢慢逐步地改变工作方式、流程、文化等方面，最终实现持续性的变革。
这种变革通常采取内部创新、学习型组织等手段，可以有效地优化组织结构，增强组织竞争力。
渐进式变革的优点在于不会带来组织内的大幅动荡，逐渐实现目标，可以有效地挖掘组织的潜力。
但对于一些急需变革的企业来说，变革的速度可能比较慢，需要不断调整和优化。
3. 转型式变革转型式变革则意味着从传统业务转向新型业务，从而实现业务转型。
这种变革在目标、速度、方式等方面都与革命式变革有所不同，它更注重战略升级、环节创新和管理模式创新等方面。
转型式变革的优点在于可以加速企业的发展，提高创新能力。
但缺点在于风险比较大，需要投入更多的精力和资金，同时也要考虑到相关人员的意见。
二、变革路径在进行组织变革时，还需要选择合适的变革路径。
变革路径的选择，通常涉及组织结构、人员调整、流程优化等方面。
1. 基于流程提高效率流程是决定企业运转效率和质量的重要因素。
企业组织变革成功的重要环节是什么,企业组织变革的四种类型是什么
企业组织变革成功的重要环节是什么?组织变革最重要的是在组织决策层有完善的发展规划和实施步骤，对可能出现的障碍和阻力有充分的预测和认识。
在实施组织变革的过程中，变革的中坚力量是企业的中层管理团队，这在很大程度上决定了每一次组织变革的成功。
那么，企业应该如何实施组织变革呢?企业组织变革成功的重要环节是什么?一起来看看吧!组织变革最重要的是在组织决策层有完善的发展规划和实施步骤，对可能出现的障碍和阻力有充分的预测和认识。
在实施组织变革的过程中，变革的中坚力量是企业的中层管理团队，这在很大程度上决定了每一次组织变革的成功。
那么，企业应该如何实施组织变革呢?企业组织变革成功的重要环节是什么?(1)解冻一般情况下，一个企业经营一段时间后，商业模式通常会进入一个相对稳定的状态，每个人都习惯于按照定的套路去思考和做事。
因此，在企业发生变化之前，组织是冷冻的。
若不解冻，可进行强制冰雕。
但是，你无法实现全员的转变。
以前有学者用松土这个词来形容这个过程，就像春天耕种一样，土地不翻土就不会变软，种子很难在土壤中生根发芽。
(2)改变近年来，几家传统企业的组织变革过程得到了密切跟踪。
深刻理解解冻过程的重要性。
我发现如何启动所有原有的运营团队太重要了。
因为企业入职较早的管理团队思想先改变，再在此基础上加入一些现代化的管理理念，企业更容易改变新的员工团队，后续实现商业模式和组织结构的过程相对容易。
相反，如果组织成员不能理解组织变革过程的意义、过程、相关内容和具体做法，企业就无法做好组织变革的一系列工作。
(3)固化这一阶段往往体现在组织结构的确定、业务流程的顺畅、管理制度的规范等方面。
这是一个加强整个组织改革成果的过程，对组织改革的实施和后期变化起着非常重要的作用。
要求企业管理层深入落实变革成果，不断总结优化。
在反复加强的过程中，加强了企业组织改革的实施效果。
企业组织变革的四种类型是什么?企业组织变革的四种类型是什么?根据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型:(1)战略性变革；(2)结构性变革；(3)流程主导性变革；(4)以人为中心的组织变革组织结构变革的原因是什么?企业组织变革的四种类型是什么?接下来我们来看看!企业组织变革的三种类型是什么?根据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型:(1)战略性变革：战略变化是组织对其长期发展战略或使命的变化。
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主張組織中存在兩組相抗衡的力量，抗衡的結果影 響組織的改變。
變革的阻力 變革 變革的阻力 P2
績 效 水 準
P1
變革推動力
變革推動力
時間
問題一：漸進式變革與革命式變革有 何不同？
組織變革可分為兩大類：
漸進式變革（evolutionary change） 是逐步的、漸進的、有特定焦點的。
革命式變革（revolutionary change） 是迅速的、激烈的、涉及整個組織的。
小結
組織若從事革命式變革，即是採取一個由上而下的 變革策略（top-down change strategy），組織會等 到他們認為不變革的成本將超過克服組織慣性的成 本時，才會提出變革的總體規劃。 漸進式變革（evolutionary change）仰賴由下而上 的變革策略（bottom-up change strategy）。 管理者若意識到組織變革的不確定性，最好是透過 不斷調整策略與結構的漸進式過程來管理變革。
此理論源自於一項英國煤礦開採工作改變的研究。 當改變任務和角色關係時，管理者必頇體認到逐步 調整技術系統和社會系統的需要，而不至於讓團體 的規範和凝聚力遭到破壞。
2、全面品質管理 （total quality management, TQM）
是一種持續性與經常性的投入，透過組織所有功能 部門的共同努力，去發現改善產品和服務品質的方 法。 透過改變跨部門間的關係來改善品質。
需要員工與管理者採用新的角度來看待他們在組織 中的角色。 讓員工與管理者都能分享因為實施TQM所獲得的利 益。
Citibank 使用TQM提升顧客忠誠度
Citibank使用TQM來加強對顧客需求的回應。
1. 著重辨識顧客不滿意因素。
成立跨功能團隊，將每項顧客服務所涉及的部門和人員等
細節加以分析。
流程再造三大原則
依產出而非任務來組織，儘可能由一個人或一個功 能負責一個流程的所有活動，以免任務在功能間移 轉及發生需要整合的情況。 讓使用流程產出的人來執行該流程。建立規章及SOP 控制流程。 將決策分權到決策發生處，增加回應性。
Hallmark Card公司
Hallmark Card公司在美國佔有55%的市佔率，但 1990年代開始出現以低價方式或批發商店販賣較特 殊種類卡片的競爭者。 雖然Hallmark Card公司擁有世界上最大的創意團隊 ，超過700位員工，每年設計24,000張卡片，卻要花 費三年才能將一張嶄新的卡片推向市場。 消費者需求的資訊很久才會傳到卡片設計師手上， 低效能導致公司無法即時對競爭者做出回應。
可能造成劇烈的變動，包括全新的做事方式、新 目標與新結構，且對所有組織層次發生影響。 革命式變革所採用的工具
如：流程再造、結構重整、與創新。
1、社會技術系統理論 （sociotechnical systems theory）
是一項指出改變角色和任務或技術關係對於提升組 織效能之重要性的理論。
一個正在衰退中的組織，可能需要重整其資源以改善其對 環境的適應力。
EX:1990年代的IBM、GM。
一個成長的組織，也可能需要改變其使用資源的方法，以 發展新產品或發現現有產品的新市場。
EX : Wal-Mart、Target。
Lewin 變革力場理論 （force-field theory）
2. 管理者負責減低工作流程的複雜性，並找出最有效處
理顧客需求的方法。
3、彈性工人與彈性工作團隊
彈性工人
1.是員工需要同時去開發和獲取組裝多種產品所需的技能，
每一位工人均可接手任何其他工作 2.因此組織得以快速地回應環境的改變。
彈性工作團隊
1.是指製造過程中，負責特定階段的所有操作任務的一群工
問題二：什麼是企業流程？為什麼流程再造 會成為當今普遍被採用的組織變革方式。
企業流程（business process）是指任何打通功能邊界的活動 ，如訂單處理、存貨控制、或產品設計。
這些活動對於快速將商品與服務配送到顧客手中，或者對於 提升品質和降低成本而言是重要的。 流程再造（reengineering）涉及從根本上再思考企業的流程 並做大幅度的重新設計，以達到關鍵且立即性績效指標的躍 進，如成本、品質、服務、與速度等。 採取流程再造要先忘記現存任務、角色與工作活動的安排， 以顧客（非產品或服務）為再造過程的焦點。
組織管理 CH10
組織變革的類型與方式
指導教授：楊景傅 老師
報告組員：李亞潔 9825810 黃皓含 9825819 王家蓁 9825829 洪菽霙 9825831
組織變革
指組織從他們現在的狀態轉變到期望的未來狀態， 以增進其效能的過程。 目標就是要發現新的或改良過的方式來運用資源與 能力，以增進組織為利害關係團體創造價值的能力 。
漸進式變革 （evolutionary change）
以循序漸進的方式去進行各項改善與調整，而 能慢慢適應環境的變化，簡單來說，就是以內 部改造來激發員工的活力，改良企業的體質。
漸進式變革所採用的工具
社會技術系統理論
全面品質管理（TQM）
建立賦權的彈性工作團體
革命式變革 （revolutionary change）
人。 2.先前都只對自己執行的任務負責的生產線工人，被分成幾 群，然後共同被指派負責某個製造階段。 3.管理者的角色不再是監督者或命令者，而是促進者，讓工 作團隊得以順利地執行他們的工作，並改善工作 流程。
GM和Toyota賦予工廠新生命
1963年，Fremont汽車工廠生產力和品質不佳，員 工濫用藥物和酗酒，缺勤率高，以致需僱用數百位 額外員工讓生產線不受影響。 1983年，GM和Toyota成立合資公司，合作將 Fremont重新營運。
1984年，NUMMI工廠在日本管理團隊的控制下重新 開始營運。
如何解決？
將工人區分為350個彈性工作團隊，每個團隊成員5-7人，加 上一位團隊領導人。每個工人都要會做其他工人的工作。
所有工人都被訓練學習工作分析程序，以具備自主改善工人 和任務關係的能力。 團隊成員設計各項團隊中的工作，記錄每項工作所需時間， 嘗試尋找更好的任務執行方法。 新的工作團隊不只自己做工作分析，還負責監督產品品質。 管理者提供基層員工支援，不是監督也不是指導員工。 不裁員政策，高度密集訓練員工，利用彈性工作團隊來讓員 工控制生產線，而不是管理者。