组织变革的类型与目标
学习《组织管理与变革》心得体会(三)
学习《组织管理与变革》心得体会（三）第九章___变革与___文化1、教学目的本章要解决的主要问题：（1）___变革的含义及原因（2）___变革的类型、目标及内容（3）___变革的过程、程序、原则（4）___变革的阻力及管理（5）___变革的压力及管理（6）___的冲突及管理（7）___文化的概念及特点（8）___文化的结构与内容（9）___文化的功能与塑造2、教学方法与手段采用课堂教学与讨论相结合的方式。
3、学时分配4学时4、重点与难点本章重点是___变革的压力、阻力与管理方法，难点___文化的塑造。
5、作业布置阻力变革的阻力产生于哪几个层次。
各层次阻力相互之间的关系是什么。
你认为产生阻力的最根本原因在哪。
6、辅导安排随堂辅导7、教学内容第一节___变革的一般规律___变革就是___根据内外环境的变化，及时对___中的要素进行结构性变革，以适应未来___发展的要求。
当今，由于___面对的是一个动态（范本）的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种___结构、___制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。
为这___适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现___目标，___必须不断进行变革。
可以说，___变革是___保持活力的一种手段。
所以，要使___顺利地成长和发展，就必须自觉地研究___变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。
一、___变革的动因在全球化和信息化日益发展的今天，由于___面对的是一个动态（范本）的、不稳定的环境，一个___要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。
所以，不仅老化的___需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的___都需要变革。
促使___变革的动因可以归纳为两个方面：1、外部环境因素从系统的观点乍，任何___都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。
组织变革的名词解释
组织变革的名词解释在当今快速变化的商业环境中，组织变革是一个不可忽视的议题。
它涉及到对组织结构、流程、文化和战略的全面调整，以适应外部和内部环境的变化。
为了更好地理解组织变革的概念和重要性，本文将从不同的角度探讨这一课题。
1. 组织变革的定义组织变革是指组织内部进行的大规模结构调整、战略调整以及文化转变等行为。
这种变革可以由内部或外部的动力触发，目的是为了提高组织的竞争力和适应力。
组织变革是一项复杂的任务，需要领导者的强有力的指导和全员参与。
2. 组织变革的类型组织变革可以分为多个类型，例如结构性变革、技术变革和文化变革等。
结构性变革包括组织架构和层级的重构，以提高效率和灵活性。
技术变革指的是采用新技术和工具来促进业务流程的改进。
文化变革则意味着改变组织的价值观、信念和行为模式，以适应新的环境。
3. 组织变革的重要性组织变革对于组织的成功至关重要。
首先，组织变革可以提高组织的竞争力和市场适应性。
在竞争激烈的市场中，组织需要及时调整以满足不断变化的需求。
其次，组织变革能够激发员工的创新和激情。
变革过程中，员工会接触到新的想法和方法，从而激发出新的思维和行动。
最后，组织变革可以提高组织的效率和效益。
通过重新设计流程和优化资源配置，组织可以更高效地运营并实现更好的业务结果。
4. 组织变革的挑战尽管组织变革对组织的发展至关重要，但实施变革也存在一些困难和挑战。
首先，组织成员对变革可能表现出抵触情绪和恐惧感。
这可能源于对未知和不确定性的担忧，以及对自己在新环境中角色和能力的怀疑。
其次，组织变革需要投入大量的资源和时间。
这包括培训员工、购买新技术和重新设计流程等方面的投入。
最后，组织变革可能带来破坏性的影响。
在变革过程中，组织可能会经历混乱、不满和人员离职等问题。
5. 实施组织变革的关键成功因素为了有效实施组织变革，有几个关键因素需要考虑。
首先，领导力是至关重要的。
领导者应该具备明确的愿景和战略，能够激励员工跟随并参与变革过程。
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
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动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
组织变革与组织文化
最明显的特征是它的目标性、稳定性和连续性；
内容体现了员工的权利和义务；
执行具有权威性和强制性；
目的是保证企业目标的实现；
企业文化的内容
企业产品
企业的产品是企业文化的凝固 企 业 产 品
通过企业产品的整体形象了解企业文化；
企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；
企业产品的设计反映企业的品味
物理环境的变革、组织机构的变革和技术变革
3、变革的推进方式 剧烈式变革 渐进式变革
剧烈式变革和渐进式变革比较
剧烈式变革 组织描述 分析框架 组织是有惰性的，变革是不常发 生的，非连续的，有目的的。 变革是一种间隔性中断或偏离平 衡。它倾向于外部驱动。被视为 组织的深层结构适应一种变化环 境。前景：整体化；重点：短期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革由目标引起。表现为惰性的、 渐进的、进步的、寻求目标，不 是平衡促动，要求外部干预。解 冻—改变—再冻结 角色：变革的主要促进者 渐进式变革 组织变革是自然发生的，变革是不间 断的，展开的、渐进的 变革是对工作过程和实践的不断改变。 它由组织的不稳定和日常偶发事件的 灵敏反应所引起。大量的小调节集聚 和增加。前景：小规模；重点：长期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革是对正在发生的事件的重新安排。 表现为循环的、有序的、没有完结状 态，寻求平衡，无休止的。冻结—再 平衡—解冻 角色：重新指导变革者
二、组织变革的动力与成因
1、外部环境的变化
资源的变化和外部市场的需求 科学技术的发展 经济环境的变化 竞争观念的改变 2、内部环境的变化 工作态度、个人价值观等 员工的素质 快速决策的要求 克服组织低效率的要求
组织机构调整、信息畅通的要求
11 组织变革组织行为与自我提升 (1)
组织行为与自我提升11 组织变革——提高组织适应力的必要手段1.组织变革的含义：组织变革（origination change，OC）是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高组织适应环境变化能力的过程。
2.组织变革的类型：✓战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
✓结构性变革：组织需要根据环境的变化对组织的结构进行变革并重置，在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
✓流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造，这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的影响。
✓以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等，使员工的观念、态度和行为等方面与组织保持一致。
3.组织变革的目标使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性4.影响组织变革的因素：（1）组织目标的选择与修正（2）组织结构的变动（3）组织职能的转变（4）组织成员内在动机和需求的变化（5）组织环境的变化5.组织变革的理论（1）系统理论（2）行为理论（3）权变理论（4）情境理论（5）组织再构造理论1.组织变革的模型莱维特模式：在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。
其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。
在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为3种方式：①以组织结构为重点的方式②以工作任务和技术为重点的变革方式。
③以人为重点的变革方式。
1.组织变革的模型勒温三阶段模型：①解冻（unfreezing）：解冻是管理上的责任，是进行变革所必要的准备。
这一步骤的焦点在于创造变革的动力，鼓励员工改变原有的行为模式和工作状态，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。
②变革（changing）：通过改变组织的任务、结构或技术来采取行动，以改变现状。
管理学第十一章 组织变革
第十一章 组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义 组织变革的动因 组织变革的类型 组织变革的目标 组织变革的内容 组织变革的过程与程序 变革的阻力及应对策略 组织变革的方法 组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司 将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个 对管理机构实行精兵简政 采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三 大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进 市场需求瞬息万变 经济全球化 劳动力的性质 社会趋势 世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和 就会推动变革向前
分析
发展
参与和 让企业内部员工 融合 参与变革设计
变革发起者缺乏对变 人们会积极参与变
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
组织变革ppt课件
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
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四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
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一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
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三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
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“静水行船”观的变革的流程
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组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
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2、组织变革的目标
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
组织变革的三种基本方式
组织变革的三种基本方式
1、结构性变革：指的是重新组织机构的职能和关系，以形成更加有效的管理。
例如重新定义职位职能，重新分配资源分工，实施新的决策程序和制度，建立新的企业架构等。
2、人力资源变革：以人为本，集中努力于开发员工及其它人才能力，改进和优化不合理的雇用实践，优化人才流通情况及其它雇用补偿方式。
例如就业门户、公平就业机制以及全球化竞争中获得竞争力的雇佣制度。
3、运作性变革：这是对一般性运作方式的修整与重新定义。
目标是使组织在狭义上可操作性得到保障——能够快速地改变方向或者应对外部条件上出现的新问题。
例如考试评估体制、衡量标准、目标设定与考试制度。
管理学中的组织变革管理
管理学中的组织变革管理一、前言组织变革管理是管理学中重要的一部分，通过对组织内部各种机制、结构、流程、文化等方面进行优化和改进，推动组织从内而外的转型和发展，以快速适应市场竞争和顺应行业的动态变化。
二、组织变革的背景随着社会和经济的快速发展，市场竞争和消费市场需求变得越来越激烈，这对企业经营和管理提出了更高的要求。
在这样的背景下，许多企业都开始进行组织变革，以适应市场的变化。
组织变革是指企业对现有的组织结构、流程和文化进行改变的过程，其目的旨在提高企业的内部协调和协作机制，优化管理体系和流程，加强企业的核心竞争力，进而实现可持续稳定发展。
三、组织变革的类型1. 结构性变革结构性变革是指对企业内部的管理结构、制度和流程进行调整和改进的变革方向。
这种变革形式主要涉及到企业内部组织、权力分配、流程设计等方面。
2. 文化性变革文化性变革是指在企业文化、企业价值观以及企业形象等方面进行修改或者调整的变革方向。
这种变革通常需要从企业员工的信仰、情感、态度入手，重塑企业的价值观和文化氛围。
3. 技术性变革技术性变革是指主要依靠科技创新对企业现有技术和生产流程进行优化和升级的变革方向。
这种变革需要通过先进的技术手段提高企业的生产效率，精简生产线路程，减少不必要的资源浪费。
四、组织变革的过程1. 前期准备阶段这个阶段主要项目如下：• 确定组织变革逻辑；• 化解相关人员的抵触心理；• 制定变革方案。
2. 变革实施阶段这个阶段主要项目如下：• 执行变革方案；• 审核变革效果和问题。
3. 变革总结阶段这个阶段主要项目如下：• 汇总变革项目标的；• 归纳感性成果和定量优化效果；• 形成评估报告和结论。
五、组织变革管理的要点1. 领导力的重要性领导力是组织变革的核心因素之一，能够协调内部资源和员工间的协作配合。
一个领导能力强的企业领袖，可以更好的推进组织变革和提高员工的士气。
2. 精细化管理和流程优化组织变革需要对企业的流程和管理体系进行精细化优化，并通过具体的数据分析和流程优化来提高工作效率和减少资源浪费，同时提高企业核心竞争力。
组织变革的类型和特征
组织变革的类型和特征组织变革是企业面对市场变化和组织内部问题时必须采取的一种策略性调整。
通过变革，企业可以应对市场挑战、转变思维方式和提高员工士气。
但变革也不是一件容易的事情，要想成功地进行组织变革，首先需要了解不同类型和特征。
类型一：结构变革结构变革是组织最常采用的、最直接和最容易想到的变革类型。
结构变革的目的是重新规划组织职能和结构，以适应新的市场需求或者解决组织内部存在的问题。
结构变革包括合并、分割、重组、削减等方式，可以是整个组织范围的，也可以是部分范围的。
结构变革的一个重要特征是，它通常涉及到的是组织内部多个方面的调整，例如公司的战略规划、资源配置以及组织结构和流程等等。
这会导致变革带来的影响不仅仅限于某个部门或个人，而是对整个企业、员工和其他利益相关方产生影响。
类型二：文化变革文化变革是一种经常被低估的变革类型。
它不仅是对组织文化的一种改变，而且也是一种对组织理念和价值观的重塑，旨在使组织更适应当前市场的要求。
文化变革的目的是通过改变员工的文化观念、减少组织内部的对抗和争吵，并鼓励员工沟通和合作等方式，从而更好地达到组织的绩效目标。
文化变革也可以是整个组织范围的，也可以是部分范围的。
文化变革的特点是要求组织内部员工的新思维方式和行为方式。
这需要领导者和员工们在一起开展广泛的培训和教育，以确保他们能够适应新的方式，并真正投入到组织文化的变革中。
类型三：技术变革技术变革是一个极具挑战性的变革类型，需要采取新的技术或改进现有技术，以提高组织绩效。
技术变革按照不同的领域可以分为不同类型，如信息技术、生产技术等。
技术变革的一个重要特征是需要大量的资源投入，例如，新系统、设备的购置和大量的培训投入。
除此之外，技术变革也会对组织产生广泛的影响，包括员工结构的调整或人员重新安排等。
总之，组织变革的类型和特征是多种多样的。
在确定变革类型和启动变革之前，首先需要对组织进行分析和评估，以了解其状况、潜在问题和需要解决的问题，然后选择合适的变革类型和策略，并采取恰当的步骤，确保变革能够取得成功。
组织变革
类型
目标
案例
总结
概念 类型
目标
案例
总结
• 一、战略性变革 • 战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的 变革。 • 二、结构性变革 • 结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织 的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的 分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 • 三、流程主导变革 • 流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心 能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构 造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、 质量、成本等各个方面产生重大的改变。 • 四、以人为中心的变革 • 以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、 教育等引导，是他们能够在观念、态度和行为方面与 组织保持一致。
概念
类型 目标
• 1.使组织更具环境适应性 • 2.使管理者更具环境适应性 • 3.使员工更具环境适应性
案例
总结
概念 • 类型 从03年初开始, 三星电子在中国开始实施大 刀阔斧的架构改革，改革的焦点集中在销售 渠道方面。据悉，改革后的三星电子中国机 构全面提升销售部门的职能，并单独成立主 管销售的三星（中国）投资有限公司，内部 按区域划分为北京、上海、广州三大分公司， 下辖华北、东北、华中、华东、华南、西南 等地区，实行区域差异化管理。 • 业内人士指出，这一改革说明三星开始 调整在中国的销售方针，从原来单纯的产品 导向型向市场导向型全面转型。
组织变革
目录
• • • • • 一、组织变革的概念 二、组织变革的类型 三、组织变革的目标 四、关于组织变革革（Organizational Change）是指 运用行为科学和相关管理方法，对组织的权 利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、 组织与其他组织之间的关系，以及对组织成 员的观念、态度和行为，成员之间的合作精 神等进行有目的的、系统的调整和革新，以 适应组织所处的内外环境、技术特征和组织 任务等方面的变化，提高组织效能。企业的 发展离不开组织变革，内外部环境的变化， 企业资源的不断整合与变动，都给企业带来 了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
企业组织变革的四种类型和三个阶段是什么
企业组织变革的四种类型是什么?企业组织变革的四种类型是什么?根据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型:(1)战略性变革；(2)结构性变革；(3)流程主导性变革；(4)以人为中心的组织变革组织结构变革的原因是什么?企业组织变革的四种类型是什么?接下来我们来看看!企业组织变革的三种类型是什么?根据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型:(1)战略性变革：战略变化是组织对其长期发展战略或使命的变化。
如果组织决定收缩业务，就必须考虑如何剥离相关业务;如果组织决定扩大战略，就必须考虑购买和收购的对象和方式，以及组织文化重建。
(2)结构性变革：结构性改变是指组织需要根据环境的变化及时改变组织结构，重新分配组织的权利和责任，使组织更加灵活，更容易合作。
(3)流程主导性变革：过程主导变革是指组织紧紧围绕其关键目标和核心，充分利用现代信息技术重构业务流程。
这一变化在组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等方面都发生了重大变化。
(4)以人为中心的组织变革：组织中人的因素是最重要的。
如果组织不能改变人的观念和态度，就无法谈论组织的变化。
以人为中心的变化是指组织必须通过对员工的培训和教育，使他们在观念、态度和行为上与组织一致。
组织结构变革的原因是什么?一般来说，组织结构变化的原因是:一是，企业经营环境的变化。
例如，国民经济增长速度的变化，产业结构的调整，政府经济政策的调整，科技的发展导致产品和工艺的变化等等。
企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构的适应性调整。
二是，企业内部条件的变化。
企业内部条件的变化主要包括:(1)技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新设备，需要技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整。
(2)人员条件的变化，如人员结构和素质的提高。
(3)管理条件的变化，如计算机辅助管理、优化组合等。
3.企业自身成长的要求。
不同生命周期的企业对组织结构有不同的要求。
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类型： •战略性变革 •结构性变革 •流程主导性变革 •以人为中心的变革；
目标：使组织和人员更具环境适应性。
1
组织变革的过程与程序
过程：解冻--变革--再冻结 程序 •诊断发现问题 •制定变革方案 •选择与实施 •评价变革效果。
2
组织变革的阻力
阻力 • 利益相关 • 心理相关 对策 1. 客观分析：力场分析法，推力和阻力 2. 加强创新：变革文化的建立 3. 合理实施：寻找合适的实施途径和方法。
★在被并购的企业里,把海尔的模式进行复制, 可以抽象地总结为吃「休克鱼」的方法.
核心价值观----创新
创新 ➢ 海尔的价值观是什么呢？只有两个字：
.
➢ 张瑞敏说：「创新就是要不断战胜自己,也就
是确定目标,不断打破现有平衡,建立一
个新的不平衡,然后在新的不平衡的基础
上,再建一个新的平衡.」
➢ 这种「组织的和谐性必须被不时的失衡所替
•
认为“顺利是最重要的”
•
顾客第一
•
为世界文化产业做贡献
二、组织精神：经过精心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的 思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的特征、 地位、形象和风气的理解和认同
•
“工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼
节谦让，适应形势，感恩报国”
•
IBM就是服务”。
5
组织文化及其发展
➢ 数十年来,影响美国企业发展的重要因素是什么? 这是哈佛商学院一直在研究的课题.通过对美国22 个行业中挑选出来的207家公司进行调查研究,哈 佛的研究人员得出两个结论：
1. 组织文化对企业的长期经营业绩具有重大的作用 2. 组织文化在未来很可能成为决定企业兴衰的关键
因素.
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组织文化为什么能提升经营业绩?
海尔成功并购原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例,案例中 最让人惊异的是:购并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自 财务部,而是出自企业文化中心.他们首先宣讲的是企业文化、 管理模式,而不是投资额度或营利方针.
案例启示
★所谓「休克鱼」,是指硬件条件很好,但管理 跟不上的企业
★它由于经营不善,落到了市场的后面,并购后 一旦有一套行之有效的管理制度,可以把握 住市场,很快就能重新站立起来.
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组织变革中的压力及其管理
压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。正确对待成动 力，消极对待成阻力 产生压力的因素：组织相关、个人相关 压力的影响：生理、心理和行为； 压力的缓解： •制定合理的组织目标 •建立畅通的沟通渠道 •适宜的减压途径。
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组织冲突及其管理
红星电器曾经和海尔一样,被青岛市列为重点名牌企业.原 红星厂拥有三千五百多名员工,曾经是大陆三大洗衣机生产企业 之一,年产洗衣机七十多万台.一九九五年上半年,企业亏损一亿 多人民币,资不抵债,一九九五年七月,青岛市政府决定将红星电 器划归给海尔集团.
并购之初,张瑞敏便确定了一个思路:红星失败的原因不在 技术和资金,关键是管理不善、员工凝聚力差.只有将海尔文化 输入到红星,以无形资产去活化有形资产,红星才有可能重生.海 尔集团副总裁杨绵绵率海尔企业文化、资产管理等五大中心的 人员,在并购的第二天便来到了红星电器,开始贯彻「企业文化 先行」的战略.
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组织文化的的内容
三、伦理规范:是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提 出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们 的行为。是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。
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组织文化的功能
1. 整合功能：培育组织成员的认同感和归属感 2. 适应功能：强制性和改造性，帮助组织指导员工的日常
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组织文化及其基本特征
组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团
体意识、行为规范和思维模式的总和。
组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识 所构成的文化体系。组织文化相比较社会文化和民族文化 有它们的共同属性和自己的不同之处。组织文化的特征：
冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之 间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不 一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为 研究表明：竞争是导致团体冲突的最直接因素 竞争胜利：凝聚力增强、组织氛围轻松、心理需求关怀的 增加、骄傲情绪滋生； 竞争失败：对失败的不同处理、心理需求关怀的减少，自 信心受到打击； 冲突：建设性冲突、破坏性冲突。
活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化 3. 导向功能：软性的理智约束 4. 发展功能：随着实践的发展而不断地更新和优化，向更
高层次发展 5. 持续功能：不会因为组织战略或领导层的人事变动而立
ห้องสมุดไป่ตู้即消失。 组织文化的形成： 1. 管理者的倡导 2. 组织成员的接受。社会化、预社会化。
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案例：企业文化与休克鱼
1、超个体的独特性
2、相对稳定性
3、融合继承性
4、发展性。
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组织文化的七个维度
关注细节
创新与风险 承受力
成果导向
稳定性
组织文化
员工导向
进取性
团队导向
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组织文化的结构
组织文化的复合网络图
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组织文化的内容
一、组织价值观：是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观
点和选择方针。调节性、评判性、驱动性
☆组织文化能带动员工树立明确的目标,并 在为此目标奋斗的过程中,保持一致的步 调
☆组织文化能够在员工中营造出非比寻常 的积极性,因为企业成员有共同的价值观 念和行为方式,使得他们愿意为企业努力
☆组织文化还提供了必要的企业组织结构 和管理机制,从而产生了一个适合积极创 造的压力水平.
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文化的概念
广义：指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和 精神财富的总和,包括物质文化、制度文化和心理文化三 个方面。 狭义：指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、 组织机构、行为方式等物化的精神。 文化的特点：民族性、多样性、相对性、积淀性、延续性 和整体性 根据语言交流时背景信息的强弱，霍尔将世界上的民族划 分为“低文化背景”和“高文化背景”。
代」的原则,是海尔管理的精髓所在.
塑造组织文化的途径
一、选择价值标准 组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价 值观是塑造组织文化的首要问题。要遵守两个前提： 1、要立足于本组织的具体特点 2、要使组织价值观与组织文化各要素之间相互协调 选择正确的组织价值标准要抓住4点： 1、要正确、明晰、科学、具有鲜明特点 2、要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 3、要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4、要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。