组织变革的战略类型

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组织变革类型和阶段

组织变革类型和阶段一、组织变革的主要类型除非你能想到各种类型的变化，否则组织变革似乎是一种模糊的现象，有不同类型，包括范围、速度、紧迫性和变革规划风格。

1、全组织范围的子系统变革整个组织变革的例子是组织重新设计和整体战略的变化。

专家断言，成功的全组织变革需要改变文化——文化变革是整个组织变革的又一例证。

组织也有很多子系统，子系统变革示例包括删除或添加产品或服务以及重组某个部门。

2、转型与增量变化变革是整个组织运作方式的根本性转变。

转型变化有时被称为量子变化，一个例子是将文化从传统的自上而下、分层的领导风格转变到自我指导团队网络；另一个例子是使用业务流程重新设计来拆开组织的所有部分，然后以更最佳的方式将它们重新放在一起。

相比之下，增量变化正在随着时间的推移进行小幅调整，通常通过提高各种流程的效率来提高组织绩效，例如在精炼产品开发和交付方面，以及通过自然减员降低劳动力成本。

3、补救与发展变化变革可以旨在纠正当前状况，例如，改善产品性能差、减少工作场所倦怠、变得更加积极主动和不那么被动，或解决巨额预算赤字。

补救项目往往显得相当集中和紧迫，因为它们正在解决当前的重大问题。

通常更容易确定这些项目的成功，因为问题已经解决与否。

变革也可以是发展性的——例如，为了更好地改善成功局面，扩大服务客户的数量或复制成功的产品和服务。

发展项目似乎更加分散和长期，这取决于目标对于变革的具体性和重要性。

4、计划外与计划内变革当组织内发生突然的危机，导致其成员以高度反应和混乱的方式作出反应时，可能会发生计划外的变化。

例如，当首席执行官突然离开组织或发生重大公共关系问题时。

当组织中的领导者认识到需要进行重大变革并主动组织计划以完成变革时，就会发生计划变革。

例如，战略规划侧重于组织内关键领导者的真正战略主题和继任规划。

二、为什么变革可能难以实现1、人们害怕未知。

他们通过直接的方式表达他们的恐惧，比如抱怨变革计划；或者他们间接地表达他们的恐惧，例如，开会迟到，没有采取商定的行动。

学习《组织管理与变革》心得体会(三)

学习《组织管理与变革》心得体会（三）第九章___变革与___文化1、教学目的本章要解决的主要问题：（1）___变革的含义及原因（2）___变革的类型、目标及内容（3）___变革的过程、程序、原则（4）___变革的阻力及管理（5）___变革的压力及管理（6）___的冲突及管理（7）___文化的概念及特点（8）___文化的结构与内容（9）___文化的功能与塑造2、教学方法与手段采用课堂教学与讨论相结合的方式。

3、学时分配4学时4、重点与难点本章重点是___变革的压力、阻力与管理方法，难点___文化的塑造。

5、作业布置阻力变革的阻力产生于哪几个层次。

各层次阻力相互之间的关系是什么。

你认为产生阻力的最根本原因在哪。

6、辅导安排随堂辅导7、教学内容第一节___变革的一般规律___变革就是___根据内外环境的变化，及时对___中的要素进行结构性变革，以适应未来___发展的要求。

当今，由于___面对的是一个动态（范本）的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种___结构、___制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。

为这___适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现___目标，___必须不断进行变革。

可以说，___变革是___保持活力的一种手段。

所以，要使___顺利地成长和发展，就必须自觉地研究___变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。

一、___变革的动因在全球化和信息化日益发展的今天，由于___面对的是一个动态（范本）的、不稳定的环境，一个___要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。

所以，不仅老化的___需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的___都需要变革。

促使___变革的动因可以归纳为两个方面：1、外部环境因素从系统的观点乍，任何___都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。

组织变革决定战略成败

组织变革决定战略成败组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外、内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。

主要变革体现在组织发展过程中形成的工作程序、行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念等一些内在一致的特定类型的状态。

组织结构变革的原因大体可能来自于比如政策、市场环境等方面的经营环境变化，也可能受到人员条件、管理条件的变化等方面的内部条件变化，更多的是可能来源于企业本身成长的要求。

但是，从本质上而言，组织战略的调整和变化是引发组织变革的最根本、也是最主要的原因。

这主要根源是组织与企业战略之间的关系分不开的。

首先是，企业的总体战略对企业的组织变革起往往起着决定性的作用。

随着组织不断地发展壮大，组织战略也会相应地进行调整，业务范围沿着价值链延伸或不断向多元化方向发展。

相应，组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等进行调整。

其次是，组织结构也会制约着组织战略的执行和落实。

组织最基本的功能就是为贯彻总体战略提供一个平台，组织系统是战略目标最主要的载体，起到保证和促进作用；如果两者不相匹配的时候，也会起着阻碍和破坏作用。

一、组织变革的困难1、原有的组织模式已经存在于人们的头脑中，形成潜意识。

2、组织变革的利害关系大家在认识程度上存在分歧。

3、个体、部门、单位职责和利益存在着再次划分。

4、组织变革需要舆论、论证、计划、组织、领导、控制、修正这样一个过程。

一般情况下，组织变革的阻力按来源分为三个层面：个体层面的阻力、团队层面的阻力和组织层面的阻力。

个体层面的阻力：（1）思维惯性的抵抗；（2）受诱导的抵抗；（3）政治性的抵抗。

团体层面的阻力：（1）团队本位；（2）权责分配；（3）利益纷争。

组织层面的阻力：（1）业务能力惯性；（2）管理体系惯性；（3）组织文化惯性；（4）组织山头主义。

总之，组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合组织的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来损失和冲击。

11 组织变革组织行为与自我提升 (1)

组织行为与自我提升11 组织变革——提高组织适应力的必要手段1.组织变革的含义：组织变革（origination change，OC）是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高组织适应环境变化能力的过程。

2.组织变革的类型：✓战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

✓结构性变革：组织需要根据环境的变化对组织的结构进行变革并重置，在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

✓流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造，这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的影响。

✓以人为中心的变革：组织必须通过对员工的培训、教育等，使员工的观念、态度和行为等方面与组织保持一致。

3.组织变革的目标使组织更具环境适应性使管理者更具环境适应性使员工更具环境适应性4.影响组织变革的因素：（1）组织目标的选择与修正（2）组织结构的变动（3）组织职能的转变（4）组织成员内在动机和需求的变化（5）组织环境的变化5.组织变革的理论（1）系统理论（2）行为理论（3）权变理论（4）情境理论（5）组织再构造理论1.组织变革的模型莱维特模式：在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。

其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。

在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为3种方式：①以组织结构为重点的方式②以工作任务和技术为重点的变革方式。

③以人为重点的变革方式。

1.组织变革的模型勒温三阶段模型：①解冻（unfreezing）：解冻是管理上的责任，是进行变革所必要的准备。

这一步骤的焦点在于创造变革的动力，鼓励员工改变原有的行为模式和工作状态，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。

②变革（changing）：通过改变组织的任务、结构或技术来采取行动，以改变现状。

管理学中的组织变革和变革管理策略

管理学中的组织变革和变革管理策略在管理学中，组织变革是指组织在各种内外环境变化的影响下，经过一系列的调整、改造和创新，重新规划和重组其结构、流程、文化等方面的变化过程。

而变革管理策略则是指在组织变革过程中，采用的一系列管理措施和策略，以促进组织变革的顺利进行和取得预期效果。

一、组织变革的概念组织变革是组织在面临内外环境变化时，需要对其内部结构、过程、文化等进行调整和变革的过程。

在现代社会，变革是组织生存和发展的一个必然要求。

组织变革的目标主要包括提高组织适应性、增强组织竞争力、优化资源配置以及改善组织绩效等。

二、组织变革的原因1. 内部原因：包括组织内部结构、流程和文化等方面的问题，如组织僵化、部门利益冲突、流程繁琐等。

2. 外部原因：包括市场、技术、法律法规等外部环境的变化，如市场竞争激烈、技术创新快速等。

三、组织变革的过程组织变革的过程可以分为六个步骤：明确变革需求、制定变革战略、组织变革规划、变革实施、评估和调整、巩固和持续改进。

每个步骤都需要经过充分的分析和论证，并结合组织的实际情况进行相应的调整和实施。

四、变革管理策略1. 变革的沟通策略：在变革过程中，及时准确地向组织成员传达变革的目的、内容和效果，使其对变革有正确的认识和理解。

2. 变革的参与策略：引导组织成员参与变革决策和实施，增强他们的主人翁意识，提高变革的成功率和可持续性。

3. 变革的培训策略：通过培训提升组织成员的能力和素质，使其适应变革带来的新要求和新挑战。

4. 变革的激励策略：采取适当的激励措施，激发组织成员的积极性和创造性，提高其对变革的支持度和配合度。

5. 变革的监控策略：建立变革的监控机制，及时掌握变革的进展和效果，对变革过程中出现的问题进行及时调整和解决。

五、成功的组织变革案例分析以IBM公司的变革案例为例，该公司在上世纪90年代面临市场竞争压力增大、传统业务陷入困境等问题时，采取了一系列变革管理策略，最终实现了从硬件制造商向软件和服务业务的转变，使其重新成为行业的领导者之一。

企业组织变革的过程包括哪三个阶段

企业组织变革的过程包括哪三个阶段?什么是组织变革?组织变革(OrganizationalChange)是指组织根据内部和外部环境的变化，及时调整、改进和创新组织中的元素(如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配置、组织文化和技术等)的过程。

企业的发展离不开组织变革、内外环境变化、企业资源整合和变化，给企业带来机遇和挑战，要求企业关注组织变革。

组织变革管理，最重要的是在组织干部水平上有完善的计划和实施程序，清楚认识可能发生的障碍和阻力。

组织变革的中坚力量是企业的中层团队，这个团队对变革的认知度、参加热情、参加质量，很大程度上决定了变革的成功。

企业组织变革的过程包括哪三个阶段?组织变革的过程包括解冻、变革和冻结三个阶段。

1.解冻阶段:改革前的心理准备阶段。

2.变革阶段:变革过程中的行为转变阶段。

3.再冻结阶段:变革后的强化阶段。

企业的发展离不开组织变革、内外环境变化、企业资源整合和变化，给企业带来机遇和挑战，要求企业关注组织变革。

组织变革管理，最重要的是在组织干部水平上有完善的计划和实施程序，清楚认识可能发生的障碍和阻力。

企业实施组织变革的方式有哪些?企业组织变革的原因是什么?1.环境变化企业经营环境的变化：例如，国民经济增长速度的变化，产业结构的调整，政府经济政策的调整，竞争观念的变化，科技的发展，产品和工艺的变化等等。

企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构的适应性调整。

2.内部变化企业内部条件的变化主要包括:(1)技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新设备，需要技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人员条件的变化，如人员结构和素质的提高。

(3)管理条件的变化，如计算机辅助管理、优化组合等。

3.成长要求在生命周期不同的情况下，企业对组织结构的要求也不尽相同，例如，小企业成长为中型或大型企业，单品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等等。

组织变革战略

组织变革战略企业是一个不断运营、发展的生命体，随着市场环境、客户需求的变化和内部管理的升级，企业必须不断地适应外部环境以及内部变化。

这就需要对企业进行组织变革。

组织变革是指通过对企业组织结构、管理模式、流程等方面的调整，实现企业的战略转型和提升竞争力。

在变革战略的过程中，企业需要认真考虑变革方案，并采取有效的措施，以确保变革的效果。

一、确定变革的目标和计划企业在进行组织变革时需要明确变革的目标和计划。

变革的目标应该与企业的发展战略相一致，同时考虑到外部市场的变化以及内部的发展需求。

变革计划需要具体细致，包括变革的步骤、时间、资源等。

在制定变革计划时需要广泛听取各方面的意见，确保计划的科学性和可行性。

二、推进变革的领导力成功的组织变革要有推进变革的领导者。

领导者需要有专业知识和丰富的经验，及时了解市场变化、企业内部的状况并根据实际情况作出决策。

此外，领导者还需要有良好的沟通能力，能够与员工、客户等各方面进行有效沟通和交流，共同推进组织变革。

三、锻炼组织能力组织变革需要企业具备一定的能力，如领导力、执行力、创新力、协作力等。

企业可以通过培训、引进人才等途径来提升这些能力，最终实现组织变革的目标。

四、制定正确的变革战略组织变革的过程需要制定正确的变革战略，以确保变革的目标不偏离方向。

变革战略需要充分考虑企业的实际情况，结合外部环境和内部需求，确定变革的内容和步骤。

同时，变革战略需要经过科学论证和有效实践，保证变革的顺利进行。

五、充分调动员工积极性企业的员工是组织变革的关键因素之一。

企业需要及时向员工宣传变革目标及计划，全面沟通以确保员工加入到变革实施的过程中。

同时，企业还应积极调动员工的积极性，适时给予奖励和鼓励以推动组织变革。

六、总结和反思组织变革是一个不断完善和发展的过程，需要不断总结和反思。

企业需要在每个阶段对变革进行评估和调整，及时发现问题并采取措施加以解决。

同时，企业还应将变革的经验和教训进行总结，为未来的组织变革提供参考。

组织变革的类型与方式

漸進式變革（evolutionary change）

以循序漸進的方式去進行各項改善與調整，而能慢慢適應環境的變化，簡單來說，就是以內部改造來激發員工的活力，改良企業的體質。
漸進式變革所採用的工具

社會技術系統理論
全面品質管理（TQM）

建立賦權的彈性工作團體
革命式變革（revolutionary change）
組織管理 CH10
組織變革的類型與方式
指導教授：楊景傅老師
報告組員：李亞潔 9825810 黃皓含 9825819 王家蓁 9825829 洪菽霙 9825831
組織變革

指組織從他們現在的狀態轉變到期望的未來狀態，以增進其效能的過程。目標就是要發現新的或改良過的方式來運用資源與能力，以增進組織為利害關係團體創造價值的能力。
需要員工與管理者採用新的角度來看待他們在組織中的角色。讓員工與管理者都能分享因為實施TQM所獲得的利益。

Citibank 使用TQM提升顧客忠誠度
Citibank使用TQM來加強對顧客需求的回應。
1. 著重辨識顧客不滿意因素。
成立跨功能團隊，將每項顧客服務所涉及的部門和人員等
細節加以分析。

流程再造三大原則

依產出而非任務來組織，儘可能由一個人或一個功能負責一個流程的所有活動，以免任務在功能間移轉及發生需要整合的情況。讓使用流程產出的人來執行該流程。建立規章及SOP 控制流程。將決策分權到決策發生處，增加回應性。

Hallmark Card公司

Hallmark Card公司在美國佔有55%的市佔率，但 1990年代開始出現以低價方式或批發商店販賣較特殊種類卡片的競爭者。雖然Hallmark Card公司擁有世界上最大的創意團隊，超過700位員工，每年設計24,000張卡片，卻要花費三年才能將一張嶄新的卡片推向市場。消費者需求的資訊很久才會傳到卡片設計師手上，低效能導致公司無法即時對競爭者做出回應。

战略变革_

路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
➢然而还有一个重要的方面，即如果一定要裁员，那么对于那些被裁掉的员工一定要采取大家都看得到的、负责任的并尽可能是关照性的措施。这样做不仅处于道德上的原因，更是一种策略：这对于那些留在组织中的员工的一种信号，即组织是关心大家的。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
短期见效
制定战略时主要考虑的是长期的方向和重要的决策。然而，依据某一战略变革计划实施战略时，通常要求采取许多相当具体的行动，完成许多具体的任务，而且让组织成员看到这些任务很快就被执行并取得了成功也是很重要的。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
参与变化过程的人有下面几类：（1）变革的战略家，他负责领导组织中战略的变革,不
负责具体的实施；（2）变革的实施者，直接负பைடு நூலகம்管理变革的责任；（3）变革的接受者，他们接受战略变革但有不同程度
的担心，担心的程度依赖于变革的性质和提出的方式，他们接受变革，感到自己在决策中的无力，在极端情况下，他们可能会强烈反对。
所谓“范式”，是得到公众认可的典型模式。企业组织范式是一组处于均衡状态的复杂关系，是客观存在于组织内外部的诸种要素之间达成一致的关系集合。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略变革的过程
❖ （一）三阶段理论 ❖ （二）自发性变革理论
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
（一）三阶段理论 20世纪80年代的晚期和90年代初期，坎特等人在对管理变革的研究中确定了三个主要变革过程，发表了管理变化的三阶段论。 1、组织本身的变化。当环境变化时，组织本身也变化。 2、组织在生命周期中运行时的协调与转变。 3、对组织政策的控制。
当组织需要进行根本性变革时，指令风格则更合适。 ④ 如果组织更类似于网络型或是学习型组织，那么合作式或参与

组织变革的设计方法

组织变革的设计方法引言：组织变革是指组织在面临外部环境变化或者内部问题时，通过调整组织结构、流程、文化等方面来适应变化、提高竞争力的过程。

在实施组织变革时，设计方法起着关键的作用，能够匡助组织有效地规划和实施变革过程，确保变革的顺利进行和成功实施。

本文将介绍几种常用的组织变革的设计方法，并分析其优势和适合场景。

一、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的组织变革设计方法，通过对组织的内外部环境进行分析，确定组织的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的变革策略和行动计划。

具体步骤如下：1. 内外部环境分析：通过对组织内部的资源、能力和文化进行评估，了解组织的优势和劣势；同时，对外部环境的市场、竞争、法律等因素进行分析，了解组织面临的机会和威胁。

2. 确定SWOT要素：根据内外部环境分析的结果，确定组织的优势、劣势、机会和威胁，形成SWOT矩阵。

3. 制定变革策略：根据SWOT矩阵，结合组织的长远目标，制定相应的变革策略，包括利用优势、改进劣势、抓住机会和应对威胁。

4. 制定行动计划：在变革策略的基础上，制定具体的行动计划，明确责任人、时间节点和资源需求，确保变革的有效实施。

优势：- 通过对内外部环境的全面分析，能够准确把握组织的优势、劣势、机会和威胁，为变革策略的制定提供依据。

- 可以匡助组织在变革过程中充分利用自身的优势和机会，同时应对劣势和威胁，提高变革的成功率。

适合场景：- 当组织面临外部环境的变化时，如市场竞争加剧、法律法规变化等。

- 当组织内部存在问题时，如资源配置不合理、文化不适应等。

二、Kotter的8步变革模型Kotter的8步变革模型是一种系统化的变革设计方法，通过明确的步骤和行动计划，匡助组织顺利实施变革。

具体步骤如下：1. 建立紧迫感：通过向组织成员传递相关信息和数据，引起紧迫感，使他们意识到变革的必要性和重要性。

2. 组建变革联盟：成立一个由关键利益相关者组成的变革联盟，共同推动变革的实施，确保变革的顺利进行。

战略管理和组织变革的关系与成功案例分析

战略管理和组织变革的关系与成功案例分析随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，企业越来越重视战略管理。

通过战略管理，企业可以制定长期的目标和计划，为未来的发展打下基础。

而组织变革则是指企业为了适应市场变化和提高企业绩效而对组织结构、管理方式、流程等方面进行调整。

组织变革能够使企业更加有效率、更加灵活，进而应对市场中的各种挑战。

两者不仅存在相互关系，而且相辅相成。

本文将结合成功案例，分析战略管理和组织变革的关系。

一、战略管理战略管理是指为了实现组织战略目标而制定的管理活动过程。

企业制定战略，需要考虑内外部环境、市场趋势、企业实力等多个方面因素。

战略规划的成功能够帮助企业良好运作、适应变化、扩展市场占有率，提高企业的绩效和竞争力。

在制定战略时，需要关注企业文化、领导能力、团队协作等方面，使企业具有更多的资源和能力去抵御竞争对手。

1.战略制定的要素与方法1）关注目标企业在形成行业战略时，必须明确企业需要达到的目标，如市场占有率、营收和盈利等。

与此同时，还需要考虑企业内外部因素。

（如新竞争者、技术创新、法规变更等）。

考虑了这些因素后，企业就可以调整自己的战略，挖掘竞争机会。

2）形成竞争优势要想在竞争激烈的行业中获得优势，企业还需要明确自身的竞争优势，比如技术、品牌、服务等。

这些优势对于企业业绩发展非常关键。

3）严格的目标管理在目标制定完成后，企业需要有一套完善的目标管理制度，对所有部门都进行详细的目标分解和分配，明确每个部门应该达到的指标和时间。

这样，企业才能保证目标的有效实施和管理。

战略制定方法一般包括两种。

第一种是SWOT分析法，分析自身的优劣势和市场环境，制定符合企业长期目标的战略。

第二种是目标导向法，以企业的长期目标为导向，带领全体员工朝着目标前进。

2.战略管理的难点与挑战1）经营环境的不稳定性企业所面对的竞争可以是国内的，也可以是国际的。

企业必须对各方面的因素进行深入的分析，制定适应企业所处环境的强有力的战略。

管理学知识点综合整理

1，管理的职能：计划，组织，领导，控制。

计划：目标，实现目标的战略，制定计划以整合协调各种活动。

组织：安排工作，决定什么任务，谁来完成，任务如何组合，谁向谁汇报工作。

领导：同别人工作并通过别人实现目标。

控制：监控、评估工作绩效。

监控、比较、纠正。

2，管理角色：指管理者按照人们的预期在实践中展现的具体行为或表现。

十种管理角色可以组合为三种，○1人际关系角色，人与人之间的关系以及其他礼仪性和象征性的职责，挂名首脑、领导者、联络人。

○2信息传递角色，收集、接受和传播信息，监听者、传播者、发言人。

○3决策制定角色，做出决策或选择，企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

管理者对不同角色的重视程度随在组织层级中位置的变化而改变。

领导者角色对基层管理者的重要性要高于对中高层管理者的重要性。

3，管理技能：技术技能，概念技能，人际技能。

技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技能。

对基层管理者更重要。

人际技能：自己单独或在团队中与他人和睦共处的能力。

对所有层级的管理者同等重要，良好则可以从员工那里获得最大产出。

概念技能：管理者对抽象、复杂的情况进行思考、概念化的技能。

对高层管理者最重要。

将组织视为整体，理解组织各部分之间的关系，设想组织如何适应外部环境。

4，管理的普遍性：在所有类型和规模的组织，在组织的所有层级和所有工作领域，在任何地域的组织，管理都不可或缺。

普遍性原因：○1发挥着重要的职能，计划组织领导控制。

○2实现资源整合、创造价值的重要手段。

○3生产要素一定的情况下，生产力的高低取决于管理。

○3管理有着广阔的外延。

5，效率与效果：同等重要不可偏颇。

○1都不可或缺。

效率是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，目的是成本最小化，“正确的做事”。

效果强调完成一个活动从而实现组织的目标，“做正确的事”。

○2二者相辅相成。

效率强调手段，效果强调目的。

成功的管理表现为高效率高效果。

○3竞争中的效果。

缺一不可。

缺了的后果……二．管理的情境：约束和挑战1，万能论与象征论（外部力量的作用、影响、约束）：现实是两种观点的综合，管理既不是万能的，也不是毫无助益的，但他们的决策和行动是受约束的。

组织变革管理的策略与方法

组织变革管理的策略与方法组织变革是指为了适应外部环境的变化和内部发展需要，对组织结构、文化、流程等方面进行调整和改变的过程。

在如今快速变化的商业环境中，组织变革已经成为了企业的常态。

然而，组织变革并非易事，一不小心就有可能导致组织的混乱和失败。

因此，掌握一些组织变革管理的策略与方法对于企业的成功至关重要。

一、制定明确的变革目标和愿景在进行组织变革之前，企业需要明确变革的目标和愿景。

变革的目标应当具有明确的指向性和可实现性，同时与企业的整体战略目标相契合。

变革的愿景则是一种对理想状态的描述，要能够激励员工积极参与变革。

制定明确的目标和愿景可以使企业在变革过程中有方向，避免变革的目标模糊或进展缓慢。

二、建立变革团队和沟通机制组织变革需要一个强大的变革团队来推动和实施。

企业可以从内部选拔一些有经验和能力的员工，或者通过外部招聘引进专业的变革管理者。

这个团队负责制定变革计划、推动变革进程、解决变革过程中的问题。

同时，企业需要建立起高效的沟通机制，包括内部沟通和外部沟通。

内部沟通可以促进员工对变革的理解和参与，外部沟通则有助于调动外部资源支持和配合变革。

三、制定详细的变革计划和执行方案一个好的变革计划和执行方案是变革成功的关键。

变革计划需要具备可操作性、可衡量性和可追踪性，要清楚地规定变革的时间节点、责任人和预期成果。

同时，变革方案应当充分考虑员工的需求和情感，帮助他们顺利过渡到新的工作方式。

在制定变革计划和执行方案的过程中，企业可以借鉴一些成功的案例和经验，但不能盲目照搬，要结合自身的情况以及变革目标进行合理的调整和优化。

四、培养变革的领导者和推动者组织变革需要有一支合格的领导者和推动者队伍。

这些领导者和推动者应当具备积极的变革意识、专业的变革知识和技能，同时还要有较强的沟通和影响力。

他们要能够带领团队克服困难，促进变革的落地和持续推进。

企业可以通过内部培训、外部引进或是与专业机构合作等方式来培养和选拔这些领导者和推动者。

组织变革的设计方法

组织变革的设计方法引言：组织变革是现代企业发展中不可避免的一个过程。

在一个竞争激烈的市场环境中，组织需要不断适应变化，以保持竞争力和持续发展。

组织变革的设计方法是指通过系统性的方法和策略来引导和管理组织的变革过程，以确保变革的成功和可持续性。

本文将介绍一些常用的组织变革的设计方法，并详细解释其原理和应用。

一、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的组织变革设计方法，它通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以确定变革的目标和策略。

在进行SWOT分析时，可以通过以下步骤来进行：1. 确定组织的优势：分析组织在市场上的竞争优势，包括技术、品牌、人材等方面的优势。

2. 分析组织的劣势：识别组织在市场上的劣势，包括技术落后、管理不善等方面的劣势。

3. 发现组织的机会：分析市场和行业的变化，找到组织可以利用的机会，如新兴市场、技术创新等。

4. 面对组织的威胁：识别市场和行业的威胁，如竞争加剧、政策变化等，制定相应的应对策略。

通过SWOT分析，组织可以明确变革的目标和策略，为变革的实施提供指导。

二、Kotter的八步变革模型Kotter的八步变革模型是一种广泛应用的组织变革设计方法，它通过八个步骤来引导和管理组织的变革过程。

下面将详细介绍这八个步骤：1. 建立紧迫感：通过向组织成员传达变革的必要性和紧迫感，激发他们的积极性和支持。

2. 形成变革联盟：建立一个由关键利益相关者组成的变革联盟，他们将成为变革的推动者和支持者。

3. 制定变革愿景：明确变革的目标和愿景，并向组织成员传达这一愿景，激发他们的参预和合作。

4. 传达变革愿景：通过各种沟通渠道向组织成员传达变革的愿景和目标，确保他们理解和支持变革。

5. 授权他人行动：赋予组织成员自主权和决策权，鼓励他们在变革中发挥主动性和创造性。

6. 创建短期胜利：通过实施一系列短期的、可见的变革行动，取得一些初步的成功，增强组织成员的信心和动力。

7. 巩固改变：确保变革的成果得以巩固和持续，建立相应的制度和机制来支持变革的持续发展。

组织变革的类型

结构变革包括改变组织大的复杂化、规范化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。

技术变革包括工作过程、所使用的方法和设备的改变等。

人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知和行为过程的改变。

（书上有一个这个图，在PPT中可以打出来，文字在上方）（一）结构性变革1、机构设置传统的机构设置强调确定职责、明确分工和工作流程。

而现在的机构设置，最为明显的趋势是管理层越来越少、从高层到工作人员的中间环节逐渐减少，工作人员被赋予更多的职责。

在实践中：1）将几个部门的职责组合2）精简某些纵向层次、拓宽管理幅度——使组织扁平化，更少官僚机构特征。

2、分权管理分权管理包括建立规模较小，但组织完善的工作单位，以促进工作人员提高工作效率，把精力投入到最需要的地方。

3、变革工作流程变革工作流程和精心组合不同专业的生产，可以提高生产率和工作积极性。

（例：在《财富》前200位效益最好的公司，允许部门经理列支两千万美元的支出；而在某些规模较小的企业，员工经过缓慢而又可能令人羞辱的申请批复过程，才允许支出100美元用于试生产革新）流程变革的另一方案是对实际的结构设计作出重大的改变。

还有一个选择是修改组织报酬制度（二）技术革新大多数早期研究表明，着重于技术变革方面的努力可以提高生产效率。

今天，技术变革通常涉及到新的设备、工具、操作方法，以及实现自动化、计算机化等。

自动化是以机械取代人力的技术变革——推广：美国邮政服务领域的邮件分拣、制造业使用机器人的自动化装配线计算机的应用也许是最明显的技术变革，代表了复杂的管理信息系统——推广：大型超市收款台的数据输入终端、图书馆管理系统举例早年发生的事情最能说明问题。

大多数人认为，詹姆斯·瓦特（James Watt，1736—1819）于1776年设计和发明的改良型蒸汽机预示着工业革命开始拉开帷幕。

实际上，瓦特直到去世前都认为蒸汽机只有一种用途：从煤矿中抽水。

这就是他设计蒸汽机的目的。

企业组织变革的应对策略

企业组织变革的应对策略企业组织的变革是为了适应市场的快速变化和技术的进步。

变革可以是积极的，带来增长和创新，但也可能是被动的，由于竞争和其他外部压力而产生。

无论是出于哪种原因，企业都需要有一套应对策略来保证变革的成功。

一、明确变革的目标和动力在进行任何变革之前，企业需要明确变革的目标和动力。

这可以通过与内部各方讨论和与外部专家合作来实现。

变革的目标可能包括提高效率、降低成本、提高产品质量或扩大市场份额等。

动力可以来自于竞争压力、新技术的出现或者市场需求的变化。

明确目标和动力可以确保变革的目的明确且有针对性。

二、建立清晰的变革战略一旦目标和动力明确，企业需要制定一个清晰的变革战略。

这包括确定变革的范围、时间表和资源分配等。

在整个变革过程中，企业需要保持战略的稳定性，并随时根据情况进行调整。

变革战略应考虑到员工的培训和沟通，以确保他们理解变革的目的和效益，并参与到变革中。

三、建立变革的推动力推动力是变革成功的关键。

企业需要确保领导层对变革的支持和参与，并能够以榜样的作用来带动整个组织的变革。

此外，企业还应考虑建立一个变革团队或委员会，负责协调和监管变革的进展，并及时应对变革中出现的问题和挑战。

四、培养组织文化的变革意识组织文化是企业变革的重中之重。

为了确保变革的成功，企业需要引导和培养一种支持变革的文化。

这包括鼓励员工接受变革、敢于创新和冒险，并能够适应变革带来的改变。

企业可以通过提供培训和支持、创建激励机制以及开展内部沟通来实现这一目标。

五、建立有效的沟通机制沟通在变革过程中起着至关重要的作用。

企业需要确保及时、透明和有效的沟通。

这包括向员工解释变革的目的和好处，并向他们提供必要的培训和资源。

此外，企业还应倾听员工的意见和反馈，以便不断改进变革的实施计划。

六、逐步推进变革企业变革不会一蹴而就，通常需要一个逐步推进的过程。

企业可以先选择一部分区域或业务进行试点，以便在小规模上测试变革的有效性和可行性。

组织变革的模式和模型

5.施恩（schein）的适应循环模型施恩认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤： ① 洞察内部环境及外部环境中产生的变化； ② 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息； ③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程； ④ 减少或控制因变革而产生的负面作用； ⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等； ⑥ 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。
6.吉普森模式：吉普森(J.L Gibsun)提出的计划性模式，将组织变革分成七个方面的步骤： ⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面； ⑵对问题的察觉与识别：关键在于掌握组织内部的多种信息； ⑶对问题的分析：包括需要纠正的问题、问题的根源、需要哪些变革、何时变革、变革的目标与衡量方法； ⑷识别限制条件：即分析变革中的限制因素，包括领导作风、组织结构和成员特点等； ⑸贯穿方案：通常考虑三方面的问题：实施的时机、发动的地点、变革的深度； ⑹评价变革的效果； ⑺反馈：即反馈评价结果，使管理人员了解是否达到预期的目标。
3．科特（kotter）组织变革模型领导研究与变革管理专家科特认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没有系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。 ★科特的研究表明，成功的组织变革有70％～ 90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。
科特八步计划：
⑴增强紧迫感人们开始意识到，“好吧，我们的确应该改变一下了！” ⑵建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 ⑶确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略 ⑷有效沟通愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同

组织变革的类型与目标

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塑造组织文化的途径
二、强化员工认同 1、充分利用一切宣传工具和手段 2、树立榜样人物 3、培训教育；三、提炼定格 1、精心分析：详细分析比较实践结果与规划方案的差距，吸收有关专家和员工和合理化意见 2、全面归纳：删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留进步的，为广大员工接受的内容和形式 3、精炼定格；四、巩固落实 1、建立必要的制度 2、领导率先垂范；五、丰富发展。
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☆组织文化能带动员工树立明确的目标,并在为此目标奋斗的过程中,保持一致的步调
☆组织文化能够在员工中营造出非比寻常的积极性,因为企业成员有共同的价值观念和行为方式,使得他们愿意为企业努力
☆组织文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制,从而产生了一个适合积极创造的压力水平.
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文化的概念
广义：指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和,包括物质文化、制度文化和心理文化三个方面。狭义：指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。文化的特点：民族性、多样性、相对性、积淀性、延续性和整体性根据语言交流时背景信息的强弱，霍尔将世界上的民族划分为“低文化背景”和“高文化背景”。
代」的原则,是海尔管理的精髓所在.
塑造组织文化的途径
一、选择价值标准组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题。要遵守两个前提： 1、要立足于本组织的具体特点 2、要使组织价值观与组织文化各要素之间相互协调选择正确的组织价值标准要抓住4点： 1、要正确、明晰、科学、具有鲜明特点 2、要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 3、要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4、要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。