组织变革的动力与阻力来源
组织变革的动力与阻力的例子
组织变革的动力与阻力的例子
动力的例子：
1. 增长和竞争压力：企业面临增长和竞争的压力，需要进行组织变革以提高生产力和效率，以跟上市场竞争。
2. 技术进步：新的技术发展导致旧有的业务模式和流程变得过时，需要进行变革以跟上时代的步伐。
3. 战略调整：企业需要改变其战略以满足市场的需求，这也需要相应的组织变革。
阻力的例子：
1. 负面情绪和恐惧：员工可能会感到不满、担忧或害怕失去他们的工作或权力，这将抵制变革。
2. 官僚主义和惯性：旧有的工作方式和流程成为企业文化的一部分，员工难以接受新的工作方式和流程，因此不愿改变。
3. 文化差异：企业有不同的部门和团队，他们可能有不同的文化和利益，因此组织变革可能会遭受来自这些部门和团队的阻力。
管理学原理 复习题
管理学复习资料一、单项选择题（每小题1分，共20分）1.企业在销售产品时，需要预估货款回收的可能性。
为此，信用审核部门力图以一种低成本的方式处理有关客户资信的材料，但因为过程速度太慢，使许多客户另觅他处购货。
该项信用审核工作可以说是( )。
A.重效率、轻效果B.轻效率性、重有效性C.重效果、轻效率D.效率和效果都不重视2.洛克希德导弹公司的管理者常在政府宣布与该公司签订大笔军火合同之前就已开始招聘人员。
这是一种( )。
A.前馈控制行动B.反馈控制行动C.同步控制行动D.无效的管理行动3.在以下情况下，管理的幅度可以加宽的是( )。
A.组织各项工作的过程普遍得到标准化B.工作的相互依赖程度高，常需要跨部门协调C.组织环境很不稳定，时常出现新情况D.下属的工作单位在地理位置上相当分散4.在某小企业的一次中高层管理人员会议上发生了激烈的争执。
生产经理说：“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。
”“你错了。
”研究开发部门的经理反驳，“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。
”“你们说些什么呀?”营销经理反问道，“如果不是我们把产品卖出去，那才是什么事都不会发生呢!”最后，一位会计师气愤地说：“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了什么!”这段对话最可能在（）的组织中出现。
A.职能结构B.简单结构C.事业部结构D.矩阵结构5.在会议进行中，管理者不希望下属不停地提出各种问题干扰会议的进程，于是，在有人举手要发言时便无视他们的举动，只顾自己把话讲完。
这种影响下属行为的方式是( )。
A.正强化B.负强化C.自然消退D.惩戒6.在一场胜败攸关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他前些年炮兵生涯中超群的炮击本领。
鏖战终于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。
对这件事的最合理解释是( )。
A.该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他B.炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导C.炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求D.炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手7.某家用电器制造商以往从未向美国大型百货店提供过产品，最近却与西尔斯百货公司签订了一份3年期合同，将其洗衣机产品40%的生产量集中出售给西尔斯公司。
组织变革的动力
一、组织变革的动力了解组织变革的动力，分析组织变革的因素，研究组织变革的发展趋势，是组织管理者面临的问题。
⑴外部环境因素外部环境是组织无法控制的环境。
外部环境因素的变化，将同时用于同一环境下活动的所有组织。
．技术进步；市场竞争日益激烈；服务内涵不断丰富；一般社会因素。
(二)内部环境因素组织内部环境因素包括：1、组织战略目标的选择与调整；2、组织内人员价值观的改变；3、劳动力素质的提高；4、组织机构运行中产生的矛盾等因素。
二、管理者在组织变革中的任务管理者在组织变革中的任务有：1、结构变革；2、人员变革和技术变革；3、物理变革；4、人员变革和组织文化变革等五大类别。
三、组织变革的阻力在组织内，任何变革都会不同程度地遭遇到组织和成员的抵制。
1、个体阻力；．2、组织阻力；3、领导者的阻力。
四、组织发展组织发展就是指组织为了适应内外环境的变化，建立在组织价值观之上的、有计划变革的干预措施的总和。
我国的医疗卫生组织系统一、我国卫生组织的分类和功能(一)卫生组织结构我国卫生组织系统是以行政体制建立为基础，在不同行政地区设置不同层次规模、大小不一的卫生组织。
每个层次的卫生组织都是按医疗、预防、保健、教育和科研等主要职能配置的医院是卫生组织中的一种，与其他专业机构如卫生防疫机构、妇幼保健机构等并行，都隶属于同级卫生行政部门的领导，并按卫生行政部门所制定的卫生工作方针、政策、法规、计划和标准等提供卫生服务。
我国卫生部机构和省卫生厅机构中均有分管卫生工作类功能的职能机构，其中医政司(处)内设有护理处或护理专职人员分管护理工作。
(二)卫生组织分类1．卫生行政组织中央——卫生部；省、自治区——卫生厅；省辖市——卫生局；市、县、区——卫生局(科)乡或城市街道办事处——卫生专职干部，负责所辖地区的卫生工作。
2．卫生事业组织(1)医疗预防机构；(2)卫生防疫机构；(3)妇幼保健机构；(4)有关药品、生物制品、卫生材料的生产、供销及管理、检测机构；(5)医学教育机构和医学研究机构。
组织变革的动力和阻力的案例
组织变革的动力和阻力的案例在企业管理中，组织变革是一项至关重要的任务。
组织变革可以带来很多好处，例如提高效率、改进流程、促进创新和提高组织适应性。
然而，组织变革也面临着许多动力和阻力。
本文将从动力和阻力两个方面来展示组织变革的案例。
动力方面组织变革需要动力来推动它的实施。
以下是一些动力的案例：1.市场竞争一个企业的市场地位不断变化，它需要不断地适应市场的需求和趋势。
如果一个企业要在市场中生存并蓬勃发展，它需要不断地改进流程和进化。
组织变革是这样做的一种方法。
一些企业为了在市场中保持竞争力，强制实施了大规模的组织变革。
2.新技术近几年来，科技发展迅速，新技术的出现对企业的影响越来越大。
许多企业为了适应这些新技术，不得不进行组织变革。
例如，随着云计算和大数据的出现，许多企业都在改变他们的IT系统和知识管理，以适应这些新技术的发展趋势。
3.提高效率企业要想在竞争激烈的市场中获胜，必须寻求提高效率和降低成本的方法。
为此，一些企业积极推动组织变革，以优化其业务流程和提高效率。
通过组织变革，企业可以适应变化并提高其与竞争对手的效率。
阻力方面虽然组织变革可以带来许多好处，但其实现过程中也会遇到一些阻力。
以下是一些阻力的案例：1.员工抵制员工是组织变革的最大反对力量。
当组织变革会对员工造成影响的时候，员工可能会抵制改变。
例如，一些企业在实施组织变革时可能需要取消一些员工的职位。
这可能会导致员工感到不安，导致他们反对变革的实施。
2.成本组织变革通常需要投入大量的人力、物力和财力。
这对企业来说是一个巨大的负担，可能会导致企业推迟变革或者完全放弃变革。
一些企业在组织变革的决策过程中，经常会对成本进行慎重的考虑。
3.组织结构企业的组织结构是组织变革的另一个阻止因素。
一些企业在组织变革的实施过程中，可能需要调整整个组织架构。
这可能会对企业的文化和运作方式带来很大的影响。
如果企业没有充分准备，调整组织结构可能会导致变革的失败。
简述组织变革的动力因素
简述组织变革的动力因素组织变革是现代企业管理中的重要主题之一。
组织变革是指为了适应外部环境和内部需要，从而对组织结构、流程、文化等方面进行调整和改变的过程。
组织变革需要有强大的动力因素来推动，以下是一些常见的组织变革动力因素。
一、外部环境变化外部环境是组织变革的重要驱动力之一。
随着社会、经济和市场的快速发展，外部环境不断变化，组织需要及时调整自身以适应变化。
例如，技术进步和互联网的快速发展，使得许多传统企业面临着巨大的挑战，需要进行数字化转型和创新变革。
二、竞争压力加大竞争压力是组织变革的重要动力。
市场上的竞争愈发激烈，组织需要不断提高自身竞争力才能在市场上生存和发展。
例如，一些行业的竞争对手推出了新产品或服务，组织可能需要调整自身业务模式和战略来应对竞争。
三、内部问题和挑战内部问题和挑战也是组织变革的重要动力因素。
例如，组织内部可能存在着低效率、沟通不畅、创新能力不足等问题，这些问题可能妨碍组织的发展和提高。
组织需要通过变革来解决这些问题，提高整体运营效率和员工满意度。
四、人力资源与技能需求变化人力资源和技能需求的变化也是推动组织变革的重要因素。
随着科技的进步和业务模式的转型，组织需要不断提升员工的技能和能力来适应变化。
例如，一些传统岗位可能会被自动化代替，组织可能需要进行员工培训和转岗，以适应新的技术和工作模式。
五、战略调整和目标变更组织的战略调整和目标变更也会推动组织变革。
当组织发展方向出现偏差或策略不再适应当前环境时，组织需要进行变革来重新定位和调整。
例如，一些企业从传统产业转向绿色环保产业，需要进行产品结构调整和业务转型。
总之，组织变革的动力因素多种多样，需要根据具体情况来选择和确定。
在进行组织变革时，需要充分了解和分析组织内外的动力因素，以及它们对组织的影响和作用，从而制定出科学合理的变革方案，推动组织持续发展。
组织变革不仅是适应环境的需要，也是组织自身发展的需要，只有通过不断变革和创新，组织才能在竞争中立于不败之地。
组织变革的原因及对策分析
组织变革的缘由及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。
而在充溢激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。
而许多在实践中对于组织变革存在着模糊相识，要么是缺乏组织变革的主动性，要么是盲目地进行组织变革。
因而本文旨在通过对组织变革概念、缘由及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。
关键词：组织变革；企业；缘由；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。
它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有确定的结构和协调模式的动态系统；（4）和外部环境相联系。
而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变更，企业资源的不断整合和变动，都给企业带来了机遇和挑战，这就要求企业关注组织变革。
组织是一个开放、困难的系统，这种系统和其多重环境发生着动态的相互影响。
多层次、多因素、困难多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变更的环境中求得生存和发展的灵敏性、适应性和快速反应实力，即要依据外在环境的变更，不断对组织进行变革。
组织变革就是指：组织依据外部环境变更和内部状况的变更，刚好调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展须要的应变实力。
组织变革的基本动因有外在缘由和内在缘由两大缘由。
（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探究。
组织管理学家们认为组织是否必需变革，可从两个方面着手分析。
一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变更进行组织变革。
全国自考管理类管理学原理(组织变革)模拟试卷2(题后含答案及解析)
全国自考管理类管理学原理（组织变革）模拟试卷2(题后含答案及解析)题型有：1.组织变革的外部动因：①组织变革的外部动因包括：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；环境资源的影响；竞争观念的改变；全球化。
②组织变革的内部动因包括：战略的调整；设备引进与技术的变化；员工受教育程度的提高；组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
2.组织变革的目标：①使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
③使员工更具环境适廊性。
涉及知识点：组织变革2．简述组织变革的阻力及来源。
正确答案：组织变革的阻力则是指反对、阻挠、对抗变革的制约力。
变革的阻力可能来源于个人或群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。
对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
涉及知识点：组织变革论述题3．试述组织变革的过程。
正确答案：心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”模型被许多管理者所采用。
(1)解冻。
解冻就是对现有状态的否定，打破旧习惯，与传统决裂，丢掉对过去的留恋，营造必须变革的气氛。
由于任何一项组织变革都或多或少会面临来自组织自身及其成员一定程度的抵制，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。
解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成可实施的比较完善的组织变革方案。
(2)变革。
变革就是养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革行动。
这是实质性的阶段。
在这一阶段管理者要积极利用变革的动力，减少变革的阻力，变消极因素为积极因素，鼓励全体员工参与变革，为变革出谋划策，参与到组织变革中。
变革阶段的任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。
组织变革的动力与阻力来源
守对变革的障碍 。 （ ３ ） 习惯对变革的『 ５ 且 碍。 （ ４ ） 求全责备对变革 的障碍 ， 变革是新生事物 ， 存在不足之处 ， 有求全责备心理的
人， 常用 机 械 主义 的观 点 ， 对 改革 百 般挑 剔 ， 从而 否 定 改革 。 （ ５ ） 中庸 和 中游 思 想对 变 革 的障 碍 。 （ ６ ） 心 理 承 受 力低 对 变革 担 心 而形 成 的 障碍 。 组织阻力： （ １ ） 组织结构的障碍 。任何一种新的主意和对 资源 的新用法 ， 都会触犯组织的某些权力， 所 以往往会受到抵 制 。（ ２ ） 资源 的 限制 。（ ３ ） 经 济 亏 损 造 成处 境 困难 。（ ４ ） 社 会 经 济环 境 问 题造 成 的 Ｉ ５ 且力 。 （ ５ ） 企 业 内部 非 正式 组织 造 成 的阻 力 。 文化 阻 力 ： 与 结 构上 的惰 性 完 全不 同 ， 这 种惰 性 意 义更 为 广泛 的， 是伴随组织的年龄增长和成功而来 的文化 的惰性。 社会 阻 力 ： 企业 组 织 是 社会 的组 成部 分 。 处 于 复杂 的社 会 环境 之 中的 企 业在 进 行 变 革 时 ，必 然 受 到外 界 社会 环 境 的制
约。
３ ． ２ 根 据 阻 力存 在 空 间 划 分 组织 变 革 的 阻 力从 空 间上 分 为外 部阻 力 和 内在 的 ｌ ｉ 且 力。 外 部 阻力 是 上 述 的 社会 阻力 ， 包括政治、 经济 、 技术、 社会 、 文 比、 军 事等 影 响 因 素 ， 而 个 体 阻力 、 组织阻力、 文化 阻力 等就 构 成 了 内在 阻 力 。 ３ ． ３ 根 据 阻力 表 现 形 式 划分 变革 阻 力 有 不 同 的表 现 方 式 ， 可 以是 公 开 的、 潜在的、 直 接 的 或延 后 的 。 ３ ． ４ 根据 阻力本质特征划分 （ １ ） 利益方面的阻力 ， 组织的变革意味着权力、 利益和资源 的调整或再分配 ， 因此会触动人的切身利益， 进而 形成不满 和 阻力。（ ２ ） 素质方面的阻力， 组织变革往往会对员工能力素质 提 出新 的挑 战 。 （ ３ ） 观念方面的阻力。 （ ４ ） 个 人 习 惯性 方 面 的 阻 力。（ ５ ） 组织惰性方面 的阻力。（ ６ ） 变革不确定性方面的『 ５ 且 力： 心理学研 究表 明，不确 定性 因素使人产生紧张和忧虑 。变革 是面对不了解和不熟悉的东西 ，通常会 产生程度不同的隐晦 的不 安 全 感 ， 从而 对 变 革 持 一 定 的观 望和 保 留 态度 。 ４ 总 结 变革中组织 的内外环境 因素是相互影 响的，因此一个组 织变革的动 阻力来源于以上 多个方面因素相互作用的结果。 个乐于变革 的组织总是关注着周 围重要环境的变化 ，并结 合 组 织 自身情 况 从 中 做 出企 业 必 须 面 对 的变 革 ，同 时在 变革 过程中仔细分析动力和阻力产生 的表面和 深层原因，采取措 从组织变革 的动力和阻碍 因素 的变化和演进过程看，组 施进行控制 ， 使变革按计划顺利推进 织变 革 的因 素划 分 越 来 越 细 和 日益 复杂 ，同 时 也 反 映 了对 组 织变革的认识 日益深入。 参考文献 ３ ． １ 根 据 阻力 的 主体 划分 【 】 Ｊ 潘安成． 组织变革动因 的关系及其模型研究【 Ｊ 】 ｌ 运筹与管理， ２ ０ ０ ８ （ ８ ） ２ 】 孟范翔 西方企业组织变革理论综述【 Ｊ 】 北京交通大学学报（ 社会科学版） 把变革阻力划分为个体 ｌ ５ 且力、 组织阻力、 文化阻力和社会 【 ２ ０ ０ ８ （ ４ ） ． 阻力。 个体 阻力 ： （ １ ） 职业 心理 定势对变革的障碍 ， 即经常性的
企业组织变革的动力与阻力分析
企业组织变革的动力与阻力分析在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，企业组织变革已成为常态。
无论是为了适应市场变化、提升竞争力，还是为了优化内部流程、提高效率，组织变革都具有重要意义。
然而，组织变革并非一帆风顺，它往往伴随着动力和阻力。
理解这些动力和阻力对于成功推动企业组织变革至关重要。
一、企业组织变革的动力（一）外部环境的变化市场需求的变化是推动企业组织变革的重要动力之一。
随着消费者需求的不断演变，企业需要调整产品或服务，这可能导致组织结构、业务流程和人员配置的变革。
例如，当市场对环保产品的需求增加时，企业可能需要设立专门的研发部门来开发相关产品，从而改变原有的组织架构。
技术的进步也在不断驱动企业进行组织变革。
新的生产技术、信息技术和管理技术的出现，可能会改变企业的生产方式、沟通方式和决策方式。
例如，自动化生产技术的引入可能导致生产部门的人员重组和工作流程的重新设计。
政策法规的变化同样会促使企业进行组织变革。
环保法规的加强可能要求企业改进生产工艺，以减少污染排放；劳动法规的调整可能影响企业的人力资源管理策略和组织架构。
（二）内部因素的驱动企业战略的调整是组织变革的内在动力。
当企业决定拓展新的业务领域、进入新的市场或采取新的竞争策略时，原有的组织结构和运营模式可能无法支持新的战略目标，从而需要进行变革。
提高组织效率和竞争力的需求也是推动变革的重要因素。
如果企业发现现有的组织结构存在部门之间沟通不畅、决策缓慢、资源浪费等问题，就会有动力通过变革来优化流程、降低成本、提高质量和创新能力，以增强在市场中的竞争力。
员工的期望和需求的变化也会促使企业进行组织变革。
随着员工素质的提高和价值观的变化，他们对工作环境、职业发展、工作生活平衡等方面有了更高的期望。
企业为了吸引和留住优秀人才，可能需要调整组织文化、激励机制和职业发展通道，以满足员工的需求。
二、企业组织变革的阻力（一）个体层面的阻力习惯和舒适区是个体抵制组织变革的常见原因。
组织变革的影响因素有哪些
组织变革的过程：
成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻 结三个有机结合的过程。 1）解冻： 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感， 塑造出改革乃是大势所趋的气氛， 2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标 和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。
岗位职责三工作总结项目运维项目实施银青高速视频监控东毛隧道停车场项目全面实施ip设置贵州独平高速项目全面实施监控室机柜布线四心得体会在这段时间的学习过程中我对部门很多产品从零学起刚到公司的时候感觉压力很大经过这些时间的认真学习和实际操作调整心态现已完全能融入公司的各项岗位职责和管理制度中
《管理学导论》
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用人理念——真心关怀
关心员工的发展。 关心员工出于真心而非功利目的。 从根本上解决问题，给员工实实在在而不是虚幻的好 处。
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创新理念
改革历来都是自下而上的。处于实践第一线的个人或 组织突破先行的制度进行创新，如果取得了成功， “上面”则会对此进行认可，使其合法化，并加以推 广。 创新的风险：做好了不奖励，做错了要处罚。 营造创新的氛围：刚刚让人提出建议，马上就对其横 加指责，这不可能让人真正关注改进。宽容失败，鼓 励建设性的错误
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管理理念
带着方案而不是问题去请示领导 形成内部顾客关系消除以自我为中 心 加强部门、人员之间的沟通与合作
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质量观念
质量：企业产品的生命线 质量与品牌 鼓励刨根问底的质量精神
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组织变革的阻力
7）实施变革时要及时收集可以衡量变 革效果的指标信息。及时地对偏差采取 纠正行动。
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
组织行为学
组织变革的阻力
1.1、组织变革阻力的来源
组织变革不可避免地会影响到其成 员的利益和权力的重新分配，影响到 已经形成的态度及习惯做法，因而组 织的变革也就必然会引起一些组织成 员的抵制。
在既要保持组织的稳定性、持续 性和革新性，又要保持组织的动态平 衡的情况下，某种阻止变革的阻力不 但是自然的，而且是为人民所期望的。
• 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
5）对已有权力关系的威胁。任何决 策权力的再度分配，都会威胁到组织 长期以来已经形成的权力关系。
6）对已有资源分配的威胁。组织中 控制一定数量资源的群体，常常把变 革视为一种威胁。他们往往对事情的 原本状态感到满意。
见图12-5
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与
• 3）支持与承诺。
• 4）谈判。
• 5）操纵和收买。
• 6）选择接受变革的人。
• 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的
办法克服组织变革阻力的。20世纪90年
代早期，通用电气提出了“群策群力”
计划。此计划一直是通用电气实施变革
组织行为学
• 最近，通用电气的首席执行官杰夫·伊梅 尔特（Jeffrey R.Immelt）又对“群策群 力”这一概念进行了扩展，用于发展对未 来技术的预测能力和制定长期计划。
管理学考研试题及答案
管理学考研试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1. 管理学中，被称为“科学管理之父”的是：A. 泰勒B. 法约尔C. 马斯洛D. 赫茨伯格答案：A2. 组织文化的核心是：A. 组织结构B. 组织制度C. 组织价值观D. 组织目标答案：C3. 以下哪项不是管理的四大职能？A. 计划B. 组织C. 领导D. 控制答案：B4. 根据马斯洛的需求层次理论，最高层次的需求是：A. 安全需求B. 社交需求C. 尊重需求D. 自我实现需求答案：D5. 组织变革的动力主要来源于：A. 外部环境B. 内部环境C. 组织文化D. 组织结构答案：A6. 管理学中，SWOT分析中的“S”代表：A. Strengths（优势）B. Weaknesses（劣势）C. Opportunities（机会）D. Threats（威胁）答案：A7. 以下哪项不是决策的基本原则？A. 目标原则B. 信息原则C. 可行性原则D. 随意原则答案：D8. 组织结构设计中，直线职能制的特点是：A. 直线部门和职能管理部门并存B. 只有直线部门C. 只有职能管理部门D. 直线部门和职能管理部门相互独立答案：A9. 以下哪项不是有效的沟通原则？A. 明确性B. 简洁性C. 随意性D. 及时性答案：C10. 管理控制的目的是：A. 提高效率B. 降低成本C. 确保目标实现D. 增加利润答案：C二、多项选择题（每题3分，共15分）1. 以下哪些是管理的基本属性？A. 目的性B. 系统性C. 动态性D. 创新性答案：ABCD2. 组织文化的功能包括：A. 导向功能B. 凝聚功能C. 激励功能D. 稳定功能答案：ABCD3. 领导理论中，领导行为理论包括：A. 路径-目标理论B. 交易型领导C. 变革型领导D. 情境领导答案：ABCD4. 以下哪些是影响组织变革的因素？A. 组织文化B. 组织结构C. 外部环境D. 内部环境答案：ABCD5. 以下哪些是有效沟通的障碍？A. 语言障碍B. 信息过载C. 情绪障碍D. 组织结构答案：ABCD三、简答题（每题5分，共20分）1. 简述泰勒的科学管理理论的主要内容。
组织变革的动力与阻力来源
组织变革的动力与阻力来源[摘要] ：各式组织是当今社会大系统中的一个重要的系统, 置身社会之中并深受其广泛的影响。
当今社会正处于急剧变化之中, 组织变革的内涵也不断的丰富和拓展, 变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一, 驾驭组织与市场变化相匹配的变革, 才能在变革中生存与发展。
[ 关键字] ：组织变革变革动力变革阻力1.组织变革的概述组织变革就其本质含义来说, 就是组织为了适应内外部环境变化, 对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。
组织变革的成功与否, 关系到企业能否取得持续的发展。
变革的动力或阻力实际上反映了人们对变革的两种不同的态度及其方向相反的作用力量。
这不仅与变革目标和内容有关, 而且还取决于变革所涉及的广度和深度。
动力和阻力两者之间的牵制与斗争决定了变革的发展过程、变革成本和最终的结果。
2.组织变革的动力综合已有理论概述和相关研究，把组织变革的动力加以划分进行分析。
2.1根据存在空间，划分为外部和内部动力。
外部动力，也称宏观动力。
组织变革常由其外部环境中的某些因素变化引起。
主要有:(1) 政治动力, 任何企业内部的变革都会受社会政治因素的影响。
(2) 经济动力, 经济发展生产力水平的提高、社会经济结构的发展, 经济体制的改革推动各级企业的改革和调整。
(3) 科技动力。
(4) 市场动力。
(5) 自然环境动力。
内部动力是在组织内部起作用, 是在管理部门控制之内的要求改革的力量。
主要有:(1) 组织结构动力。
(2) 技术动力，某种新技术的采用会导致生产企业的深刻变化、劳动生产率的大幅提高, 并影响到企业结构和员工的心理状态。
(3) 个体动力，企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。
(4) 领导动力，领导者是企业变革的中心人物和最终决定变革的人员。
(5) 文化动力，企业文化建设是企业建设发展的一个重要方面, 影响着企业员工的行为。
2.2根据动态环境，划分为经济全球化动力、客户的新需求和知识经济的压力。
(完整版)论述组织变革的动因及意义。
一、组织变革的概念组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。
二、发生组织变革的原因20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。
原有的组织结构和组织传统已经显现出它的不适应性，越来越多的组织不得不变革其文化，重新设计其业务，重组组织机构，采用或创造新技术，向组织成员授予权力，消除组织障碍，寻求可持续发展的方法，创造高度参与的组织和管理制度。
因此，组织要想发展，就必须进行变革，所谓组织变革就必须针对组织发展需要，进行与时俱进，去除弊端，发扬优势，从而获得更多的竞争优势。
这些年，组织变革的理论也随之发展，越来越多，但这并不代表组织变革中存在的问题已经解决。
事实上，组织变革中仍然存在着许许多多的问题，这些问题也是在不断发展中才能逐步加以解决的。
所以组织要在诸多组织变革理论的基础上不断发展，不断创新，才能得到更好地发展。
总的分内外两种原因。
1、内部原因①组织目标的选择与修正。
组织的目标并不是一成不变的，当组织目标在实施过程中与环境不协调时，需要对目标进行修正。
②组织结构与职能的调整和改变。
组织会根据内、外环境的要求对自身的结构进行适时的调整与改变，如管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。
同时，组织在发展的过程中，亦会不断抛弃旧的不适用的职能并不断承担新的职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等。
这些均会促使组织进行不断的变革。
③组织员工的变化。
组织行为学_13组织变革与发展
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
组织变革的阻力、动力与用势
53组织变革的阻力、动力与用势杨百寅：清华大学经济管理学院教授齐明正：清华大学经济管理学院博士研究生单许昌：北京市社会科学院助理研究员杨百寅 齐明正 单许昌 | 文国著名历史学家汤因比将人类文明的成长归结为适度“挑战”与成功“应战”的辨证运动过程。
环境的变化导致文明必须作出适度调整，以便应对新出现的挑战，应对挑战失败则意味着文明的衰落。
这些新挑战尽管给某一文明带来压力，但同时也是刺激文明进步的动力。
美国管理学大师沙因也提出类似的观点，并把组织要迎接的挑战分为两种主要类型：一是组织英组织原有的基本假定、价值导向和行为意向，会成为组织适应环境新挑战的最大阻力。
当组织通过一系列的变革，改变了原有的管理模式时，这些阻力就转变为推动组织前进的动力。
在应对新挑战时，组织领导者需要平衡理想、现实和理性三种关系，并懂得及善于运用“势”的力量：势头起来时要顺势而为、乘势而上，势头渐起时要借势而为、因势利导，而当势头还比较弱小时要造势而为、蓄势待发。
组织变革的阻力、动力与用势要迎接外部环境的挑战，二是要迎接组织内部资源不断重构的挑战。
和文明一样，这些挑战看起来构成组织发展的阻力。
但是，如果成功应战，克服了这些阻力，就变成了组织变革的动力。
组织变革的阻力因此，组织变革的阻力往往来自两个方面：一种是由于组织外部环境发生了变化，而组织仍然以原有的办法来应对，这就会导致组织迎接外部挑战的失败。
这些外部环境的改变，对组织来说，就形成了外部压力和阻力。
另外一种是由于组织内部结构发生了变化，而组织无法有效应对这些内部结构变化。
对组织来说，就构成了内部的压力和阻力。
构成组织变革的阻力来源很多。
有自然资源的荣枯，有政治、经济、社会和科学技术的变迁，也有组织内部利益、组织结构、组织资源等方面的改变。
其中，组织变革的最大阻力往往是传统的思维习惯。
人们常说，“习惯成自然”。
习惯的力量有正反两方面的性质。
从正面角度来说，如果某些挑战具有连贯性，惯性思维具有节省思维时间和成本的优势。
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组织变革的动力与阻力来源
[摘要]：各式组织是当今社会大系统中的一个重要的系统,置身社会之中并深受其广泛的影响。
当今社会正处于急剧变化之中,组织变革的内涵也不断的丰富和拓展,变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一 ,驾驭组织与市场变化相匹配的变革,才能在变革中生存与发展。
[关键字]：组织变革变革动力变革阻力
1.组织变革的概述
组织变革就其本质含义来说,就是组织为了适应内外部环境变化,对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。
组织变革的成功与否,关系到企业能否取得持续的发展。
变革的动力或阻力实际上反映了人们对变革的两种不同的态度及其方向相反的作用力量。
这不仅与变革目标和内容有关,而且还取决于变革所涉及的广度和深度。
动力和阻力两者之间的牵制与斗争决定了变革的发展过程、变革成本和最终的结果。
2.组织变革的动力
综合已有理论概述和相关研究，把组织变革的动力加以划分进行分析。
2.1根据存在空间，划分为外部和内部动力。
外部动力，也称宏观动力。
组织变革常由其外部环境中的某些因素变化引起。
主要有:(1)政治动力,任何企业内部的变革都会受社会政治因素的影响。
(2)经济动力,经济发展生产力水平的提高、社会经济结构的发展,经济体制的改革推动各级企业的改革和调整。
(3)科技动力。
(4)市场动力。
(5)自然环境动力。
内部动力是在组织内部起作用,是在管理部门控制之内的要求改革的力量。
主要有:(1)组织结构动力。
(2)技术动力，某种新技术的采用会导致生产企业的深刻变化、劳动生产率的大幅提高,并影响到企业结构和员工的心理状态。
(3)个体动力，企业变革及其目标的实现在很大程度上依赖于人的因素。
(4)领导动力，领导者是企业变革的中心人物和最终决定变革的人员。
(5)文化动力，企业文化建设是企业建设发展的一个重要方面,影响着企业员工的行为。
2.2根据动态环境，划分为经济全球化动力、客户的新需求和知识经济的压力。
经济全球化动力：适应经济全球化并拟定全球战略远景、调整组织及竞争优
势以掌握这个新环境的企业,将可脱颖而出,成为最终赢家。
客户的新需求：企业竞争力最主要的是竞争顾客的能力,与客户没有关系的竞争力,不是真正的竞争力。
知识经济的挑战：知识经济时代的企业特征不同于工业经济时代,重要的差别之一是劳动力结构不一样，如何开发员工能力和心理成为知识管理的重要任务。
3.组织变革的阻力
从组织变革的动力和阻碍因素的变化和演进过程看,组织变革的因素划分越来越细和日益复杂,同时也反映了对组织变革的认识日益深入。
3.1根据阻力的主体划分，把变革阻力划分为个体阻力、组织阻力、文化阻力和社会阻力。
个体阻力：(1)职业心理定势对变革的障碍，即经常性的工作和长期从事的职业，员工形成心理上的准备状态。
(1)保守对变革的障碍。
(3)习惯对变革的阻碍。
(4)求全责备对变革的障碍，变革是新生事物,存在不足之处，有求全责备心理的人,常用机械主义的观点,对改革百般挑剔,从而否定改革。
(5)中庸和中游思想对变革的障碍。
(6)心理承受力低对变革担心而形成的障碍。
组织阻力：(1)组织结构的障碍。
任何一种新的主意和对资源的新用法,都会触犯组织的某些权力,所以往往会受到抵制。
(2)资源的限制。
(3)经济亏损造成处境困难。
(4)社会经济环境问题造成的阻力。
(5)企业内部非正式组织造成的阻力。
文化阻力：与结构上的惰性完全不同,这种惰性意义更为广泛的,是伴随组织的年龄增长和成功而来的文化的惰性。
社会阻力：企业组织是社会的组成部分。
处于复杂的社会环境之中的企业在进行变革时,必然受到外界社会环境的制约。
3.2根据阻力存在空间划分：组织变革的阻力从空间上分为外部阻力和内在的阻力。
外部阻力是上述的社会阻力,包括政治、经济、技术、社会、文比、军事等影响因素,而个体阻力、组织阻力、文化阻力等就构成了内在阻力。
3.3根据阻力表现形式划分：变革阻力有不同的表现方式,可以是公开的、潜在的、直接的或延后的。
3.4根据阻力本质特征划分：(1)利益方面的阻力，组织的变革意味着权力、利益和资源的调整或再分配,因此会触动人的切身利益,进而形成不满和阻力。
(2)
素质方面的阻力，组织变革往往会对员工能力素质提出新的挑战。
(3)观念方面的阻力。
(4)个人习惯性方面的阻力。
(5)组织惰性方面的阻力。
(6)变革不确定性方面的阻力：心理学研究表明,不确定性因素使人产生紧张和忧虑。
变革是面对不了解和不熟悉的东西，通常会产生程度不同的隐晦的不安全感,从而对变革持一定的观望和保留态度。
4.总结
变革中组织的内外环境因素是相互影响的,因此一个组织变革的动阻力来源于以上多个方面因素相互作用的结果。
一个乐于变革的组织总是关注着周围重要环境的变化,并结合组织自身情况从中做出企业必须面对的变革,同时在变革过程中仔细分析动力和阻力产生的表面和深层原因,采取措施进行控制，使变革按计划顺利推进。
参考文献
【1】潘安成组织变革动因的关系及其模型研究运筹与管理 2008.8
【2】孟范翔西方企业组织变革理论综述北京交通大学学报（社会科学版）2008.4。