组织行为学第十五章组织变革
组织行为学(组织变革与发展)
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REPORTING
加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培 训与支持、激励员工参与。
PART 03
组织结构与设计
组织结构的类型与特点
机械式组织结构
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中。
有机式组织结构
强调灵活性和创新，组织层级扁平化，决策权分 散。
混合式组织结构
结合机械式和有机式的特点，既有分工也有合作。
组织设计的影响因素
增强团队合作
组织行为学关注群体和团队层面 的行为，有助于培养良好的团队 合作和沟通氛围，提高组织的协 同效应。
促进组织文化建设
组织行为学可以帮助组织塑造积 极向上的文化氛围，增强员工的 归属感和忠诚度。
组织行为学的历史与发展
历史
组织行为学起源于20世纪初的工业心 理学，随着管理学的不断发展，逐渐 形成了独立的学科领域。
会，帮助员工提升技能和知识水平，增强组织的核心竞争力。
02
经验二
强化团队建设与沟通。组织应加强团队之间的沟通与协作，通过团队建
设活动和有效的沟通机制，提高员工的合作意识和整体绩效。
03
经验三
营造良好的组织文化。组织文化是组织的灵魂，应积极营造符合组织价
值观和战略目标的文化氛围，激发员工的归属感和创造力。
策略
组织结构调整、人力资源开发、团队建设、文化塑造。
组织变革与发展的过程
评估变革效果、总结经验教训、 持续改进。
实施计划、监控变革过程、调整 方案。
组织行为学(组织变革概述)
授课内容 组织变革概述
与老鹰的再生历程一样，组织必须 根据内外部环境变化的要求，把旧的习 惯、旧的传统摒弃，从而获得重新飞翔 的机会。
组织行为学
1
组织变革的含义
3
组织变革概述
组织行为学
产生变革的驱动力
竞争 全球的竞争对手、收购与 兼并；电子商务的成长 社会趋势 在线交易；折扣店及大型 零售店兴起 世界政治 中国市场对外开放；9·11 事件之后的反恐战争
4
组织变革概述
组织行为学
有计划变革的目标
致力于提高组织适应环境变化的能力
变革泛指所有事物的“变 化”、“改变”。 所谓组织变革是指组织管 理人员主动对组织的原有状态 进行改变，以适应外部环境变 化，更好地实现组织目标的活 动。
组织变革概述
组织行为学
产生变革的驱动力
劳动力的特征 文化更为多元化；人口老化； 许多新就业者技术水平不足 技术 电脑速度更快、价格更低 经济冲击 股票市场低迷；创记录的低 利率
致力于改变
组织行为学组织变革与发展详解演示文稿
组织发展的条件
明确的发展要求 明确的目标和规划 健全的激励机制 运作良好的信息沟通渠道 素质良好的组织发展专业人员团队
组织发展的过程
进入
缔约
诊断
反馈
规划变革
终止
评价
干预
组织发展的趋势
未来组织发展的趋势大致有三个方面： ♫ 组织结构的发展趋势：趋于适度规模、灵活、注重横向合
作的分权化结构，如弹性组织、网络组织、无边界组织等。
求相互之间的合作 3. 模块化组织的出现
组织所面临的外部市场环境的变化
组织主现 象
网络组织的定义
网络组织是“企业间契约关系的形态”，定义的四个维度： ➢经济维度，网络组织是超越市场与企业的一种混合组织形态； ➢历史维度，网络组织是各种行为者之间基于信任、认同、互惠及优 先权行使等所组成的长期关系系统，它处于不断的演进之中； ➢认知维度，网络组织是大于个别行为者诀窍总和的集体诀窍的存储 器，它使集体学习过程在更广阔的范围内展开； ➢规范维度，网络组织由旨在确定每个成员的义务与责任的一套规则 所定义的。这些规则规划了集体活动的领域，确保与网络组织的外 部环境相比，网络组织受到始终如一的规制。
能的执行上没有新方法，致使组织停滞不前。
影响组织成功变革的因素
从个人方面讲： ① 心理因素 ② 经济因素 ③ 领导因素
从组织方面讲： ① 组织结构因素 ② 组织规范因素 ③ 经济利益因素 ④ 人际关系因素
组织变革的类型与方法
组织变革的战略类型： 组织变革的方法：
经营战略变革
① 调整组织结构
管理和联系方式变革 ② 工作再设计
网络组织成为一种重要的组织现象，始于20世纪
1 六十年代
二战后，西方世界经济发展，金字塔型企业组
第十五章 组织变革《组织行为学》PPT课件
15.1 组织学习
15.1.3 组织学习的能力
1 组织学习能力的定义
表15-2 组织学习能力的定义
①组织学习能力是组织内领导者产生并推广有影响力的思想的能力（Urich，1983） ②组织学习能力是组织在整合个体学习能力基础上形成的学习能力，表现为组织作为学习主体获取、传播、共 享、转化知识的能力（Kim，1998） ③组织学习能力本质上是一种知识整合和协调的能力（Grant，1995） ④组织学习能力是指组织能够通过一些特定的管理措施以创造新意，并能跨越多重组织边界，将具有实质影响 的有用新意予以推广应用的能力（杨国安等，2005）
变
组织结构可定义为如何正式划分、归类和协调工作任务。变革推动者可以对组织设计中的一个或多
革 个关键因素加以改变。例如，合并部门职责，精简纵向层次，拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平，
更少官僚性。此外，为了提高标准化的程度，可以实施更多的规则和程序。分权程度的提高可以加快决
策速度。
变革推动者还可以在现有的结构设计上做出重大变动，如从一个简单的结构转变为以工作团队为基
这一定义有三个要点：
一是组织学习是一个有意识的过程，能够引起组织行为模式的长久性改变。无意识的行为调整不能算作 组织学习。
二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如 制度、流程、结构、文化的改变。
二是组织学习的主体包括组织成员和组织整体。既涉及组织成员认知和行为的改变，也涉及组织体系如 制度、流程、结构、文化的改变。
15.1 组织学习
2 组织学习的类型
组织学习作为组织获取知识和改进行为能力的过程，具有不同的实现方式，由此产生了组织学习的不同类型。 其中，阿基里斯概括的单环学习和双环学习、适应性学习与创造性学习，是比较经典的分类方式。
组织行为学组织文化、组织变革与组织学习
组织行为学组织文化、组织变革与组织学习组织行为学是研究组织内成员之间及其与组织之间的相互作用的科学。
它包括对组织结构、组织文化、组织变革以及组织学习等方面的研究。
组织文化、组织变革和组织学习是组织行为学中不可忽视的重要内容。
首先，组织文化是组织的核心价值观和信念的体现，它是组织成员共同创造和分享的一种心理状态。
组织文化对组织的运行和发展起到重要的影响作用。
一个良好的组织文化可以提高组织的凝聚力和员工的归属感，促进员工的工作态度和绩效的提升。
同时，组织文化还有助于组织的目标的实现和适应外部环境的变化。
一个积极向上、开放包容的组织文化将有助于组织的长期发展。
其次，组织变革是组织在面对外部或内部环境变化时所做出的调整和应对。
组织变革是一个动态的过程，它包括组织结构的调整、流程的优化、技术的更新等方面的变化。
组织变革的目的是使组织能够更好地适应变化的环境，提高组织的竞争力和适应性。
然而，组织变革往往会面临许多挑战，如组织成员的抵制、文化冲突、员工的不适应等。
因此，组织在进行变革时，需要充分了解组织的特点和员工的需求，通过有效的沟通和参与，提高组织变革的成功率。
最后，组织学习是组织中成员通过获取知识、经验的过程。
组织学习可以帮助组织将外界不断变化的知识和信息转化为组织的核心竞争力。
组织学习有助于提高组织的创新能力和学习能力，使组织能够更好地适应新的挑战和变化。
组织学习不仅包括员工个人的学习，还包括组织层面的学习和团队学习。
组织应该建设一个支持学习的环境，鼓励员工的学习和创新，促进组织的学习能力的提升。
综上所述，组织行为学中的组织文化、组织变革和组织学习是相互关联、相互影响的。
组织应该通过不断优化组织文化，促进组织变革和组织学习，提高组织成员的工作积极性和组织的竞争力。
只有不断适应和变革的组织才能在激烈的竞争中立于不败之地。
在组织行为学中，组织文化、组织变革和组织学习是紧密相连的。
组织文化是组织的核心，它塑造了组织的独特性和特点。
组织行为学名词解释组织变革
组织行为学名词解释组织变革
嘿，咱来说说组织行为学里的组织变革是啥玩意儿。
就拿我之前上班的那个公司来说吧。
一开始，公司的工作方式老一套，大家按部就班，效率不咋高。
领导一看这不行啊，得变变。
这组织变革呢，就是公司觉得现在的做法不太行了，得做出一些改变。
就像咱穿衣服，穿久了觉得不好看了，就得换一件新的。
公司也是这样，发现问题了，就得想办法解决。
我们公司先是调整了工作流程。
以前大家做事东一榔头西一棒槌的，现在规定好了先干啥后干啥，一下子就有条理多了。
然后呢，还搞了一些培训，让大家学习新的技能。
就像给汽车加油一样，让我们更有动力去工作。
还有啊，公司的氛围也变了。
以前大家都闷头干活，不怎么交流。
现在经常搞一些团队活动，大家的关系也更融洽了。
组织变革可不是一件容易的事，就像给一辆正在行驶的汽车换轮胎，得小心谨慎。
但要是成功了，那可就不一样了。
我们公司经过这一番变革，效率提高了，业绩也上去了。
所以啊，组织变革就是公司为了变得更好而做出的努力。
就像人要不断进步一样，公司也得跟上时代的步伐，不断调整自己，才能走得更远。
组织行为学-组织变革
潜层次--组织文化的核心和主体，是广大 员工共同而潜在的意识形态，包 括管理哲
学、敬业精神、人本主义的价值观念、道 德观念等等。
文化层次分析实例---海尔企业文化
海尔的文化长廊 英雄人物
海尔的规章制度
海尔的企业精神、 核心价值观
水平线
❖ 海尔理念——海尔只有创业没有守业。
❖ 海尔精神——敬业报国，追求卓越。
勒温认为成功的组织变革应遵 循三个步骤：
解冻现状，移动到新状态，重 新冻结新变革使之持久。
解冻
变革
再冻结
二、组织变革的程序
三、组织变革的阻力及其管理
1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全；
利益上的影响
c. 利益因素；
d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
三、组织变革的阻力及其管理
压力的来源
压力的后果
压力与绩效的关系
压力的应对策略
四、组织冲突及其管理
（一）组织冲突的影响
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是 导致冲突的原因之一。
❖ 三、从技术上：由常规性技术走向充分发挥个人的专 业知识，进行技术创新。
❖ 四、从企业规模与企业所处的发展阶段上：改革后的 组织结构适应了大型企业适应市场、深化发展的要求。
改革后的GE(1994年底)
与81年相比
❖ 管理层次 ❖ 销售收入 ❖ 净收益 ❖ 总资产 ❖ 员工总数
12层 提高2.21倍： 提高2.93倍： 提高9.3倍： 降低0.5倍：
组织行为学-第十五章 组织变革
组织变革
定义：组织根据外部环境和内部条件变化，主动
、有目的对其自身进行修正、改变和创新的活动 与过程。
组织变革的动因
（1）组织外部环境动因 （2）组织内部动因
技术变革 • 更快更好的沟通 • 更快更好的传递 • 联系全球人员的 信息网络
国际经济一体化 • 关税更低（GATT） • 通过浮动汇率制联 系起来的货币 • 更多全球资本流动
发达国家市场的成熟 • 更低国内增长 • 更多的雄心勃勃的 出口商 • 更为不规则
社会制度的转变 • 更多国家与资本 主义体系相联系 • 更为私有化
变革、竞争与市场
更多威胁 更多机会
• 更多国内竞争
• 提高的速度 • 国际竞争
•更大的市场
•更少的壁垒 •更多国际市场
组织内更大规模的变革 •再造 •横向组织，团队，网络 •质量工程 •新技术新产品 • 兼并，合资企业，企业联合 •全球团队 •战略变革 •文化变革 驱动重要组织变革需求的力 量
对已有的资源分 配的威胁
结构惯性
对已有的权力关 系的威胁
组织抵制
有限的 变革点
对专业知识 的威胁
群体惯性
组织中抵制变革的原因
变革阻力的克服
1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制
组织变革的模型
1、勒温的三阶段模型 2、科特的八阶段模型 3、行动研究
勒温的三阶段模型
应该改变一下了！” 2 建立指导团队 一支有能力来指导整个组织进行大 规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 3 确立变革愿景 指导团队开始为组织变革确立正确 的愿景及战略 4 有效沟通愿景 人们开始对变革的愿景和战略产生 认同，并在他们的行动当中体现出这种认同
组织行为学组织变革名词解释
组织行为学组织变革名词解释嘿，咱今儿来聊聊组织行为学里的组织变革这个有意思的事儿哈！你想啊，一个组织就跟咱人似的，时间长了，总会有些习惯呀、模式呀啥的。
可这世界变得快呀，要是组织一直守着老一套，那不就跟那跟不上潮流的人一样啦，会落后的哟！组织变革呢，就像是给组织来一次大变身，让它能更好地适应新环境。
比如说吧，有个公司一直用着老掉牙的生产方式，效率低得要命。
这时候来一场变革，引进新的技术和流程，那生产效率不就蹭蹭往上涨啦！这就好比你一直穿着旧棉袄，突然换了一身时尚又暖和的新衣服，那感觉能一样嘛！组织变革可不是件容易的事儿呀！这就跟你要改掉自己的一个坏习惯似的，难着呢！得让大家都意识到变革的必要性，不然谁愿意折腾呀。
而且还得有个好的领导带着，就像船长一样，指引着大家往正确的方向走。
要是船长都迷迷糊糊的，那这船还不得撞冰山呀！再想想，要是组织里的人都不愿意接受新事物，那变革能成功吗？肯定不行呀！所以还得让大家从心里接受变革，积极参与进来。
这就好比让一群习惯了走老路的人，突然去走一条从没走过的新路，一开始肯定会不适应，但走多了不也就习惯了嘛。
组织变革也不是一下子就能完成的，这是个长期的过程呢。
就像你减肥，哪能一天就瘦下来呀，得慢慢来，一点一点地改变。
有时候可能会遇到挫折，这时候可不能轻易放弃呀，得咬咬牙坚持下去。
而且呀，变革之后还得看看效果怎么样。
要是不好，那得赶紧调整，可不能一条道走到黑哟！这就像你买了双新鞋，穿着不舒服还硬要穿，那不是自找苦吃嘛。
总之呢，组织变革是个很重要的事儿，关系到组织能不能继续发展壮大。
咱可不能小瞧了它，得认真对待。
大家都得积极参与进来，一起让组织变得更好更强！这不是咱都希望看到的嘛！咱可不能让组织一直原地踏步，得让它跟着时代的步伐一起前进呀！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
组织行为学(组织变革阻力)
组织行为学
7
组织变革阻力
组织行为学
变革个体阻力
安全 安全需要较高的人可能抵制变革，因为 变革会给他们带来不安全感 经济因素 人们一定会抵制将减少他们收入的变革
3
组织变革阻力
组织行为学
变革个体阻力
对未知的恐惧 变革用模糊和不确定性代替已知的东西 选择性信息处理 个体通过知觉塑造自己的认知世界，这 个世界一旦形成就很难改变
变革组织阻力
对专家意见的威胁 组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知 识 对已有权力关系的威胁 任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以 来已有的权力关系 对已有资源配置的威胁 组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威 胁，倾向于对事情的原本状态感到满意
6
组织行为学
授课内容 组织变革阻力
组织行为学
组织中也应该留意与去除 所谓的“螃蟹文化”。
1
关于变革的两种比喻
一种是“静水”比喻 把组织变革描述成一艘在风平浪静 的大海中航行的大船，航程平静而 可预见，只有偶遇风暴时才会出线 变化
还有一种是“激流”比喻 把组织变革看作是在不断出现险滩 的湍急河流中漂流的小木筏
4
组织变革阻力
组织行为学
变革组织阻力
结构惯性 组织有其固有的机制保持其稳定性 变革的有限性 组织由一系列相互依赖的子系统组成， 你不可能只对一个子系统实施变革而不 影响到其他的子系统 群体惯性 即使个体想改变他们的行为，群体规范 也会成为约束力
5
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织变革阻力
组织行为学
罗宾斯《组织行为学》15
功能正常的与功能失调的冲突
功能正常的冲突
有利于群体目标实现、提高群体 绩效的冲突。
(积极的)
功能失调的冲突
阻碍群体的工作绩效的冲突。
(消极的)
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冲突的类型
任务冲突 与工作的内容和目标有关。
关系冲突
着重于人际间的关系。
Source: Based on S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 59–89
E X H I B I T 15–4
第15章
冲突与谈判
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冲突
冲突的定义
– 一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生 不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。 描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。 – 包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突
E X H I B I T 15–3
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冲突管理技术
解决冲突的技术
• 问题解决 • 提出一个更高目标 • 资源拓宽 • 回避 • 缓和
• 折衷
• 权威命令 • 改变个人因素改变结构因素
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谈判区的标示
组织行为学-组织变革
组织行为学-组织变革资本市场概述及国有企业改制上市相关问题二○一二年六月第三部分中信建投证券简介第一部分资本市场概述283第二部分国有企业改制流程与关注重点8>41目录第一部分资本市场概述13>.1 A股市场概况1.2 IPO的基本条件1.3 IPO的一般流程1.4 新股发行制度改革1.5 未过会原因及案例深交所概况1.1 A股市场概况截至2012年6月14日，共有935家公司在上交所A股市场挂牌交易，最近一年平均市盈率为14.45倍。
2009年1月1日至2012年6月14日，共有93家公司登陆上交所A股市场，平均发行市盈率为37.48倍。
发行股份数量5000-8000万股之间可以选择上市地点，超过8000万股，在上交所上市。
分道制改革：拟上市公司在审核中将根据上市地分别排队。
截至2012年6月14日，证监会在审企业家数：主板98家，中小板259家，创业板288家。
上交所概况截至2012年6月14日，共有1481家公司在深交所A股市场挂牌交易，最近一年平均市盈率为27.8倍。
2009年1月1日至2012年6月14日，共有736家公司登陆深交所A股市场，平均发行市盈率为52.37倍。
发行股份数量不超过5000万股在深交所上市。
主板（包括中小企业板）创业板创业板（备选条件）持续经营时间自股份有限公司成立后，持续经营时间应当在3年以上，但经国务院批准的除外应当是依法设立且持续经营三年以上的股份有限公司净利润最近3个会计年度净利润均为正数且累计超过人民币3000万元最近2个会计年度净利润均为正数且累计不低于人民币1000万元且持续增长最近一年盈利，且净利润不少于500万元，最近一年营业收入不少于5000万元，最近两年营业收入增长率均不低于30％现金流量/营业收入最近3个会计年度经营活动现金流量净额累计超过人民币5000万元;或者最近3个会计年度营业收入累计超过人民币3亿元无形资产无形资产占净资产的比例不高于20％－－净资产－－发行前净资产不少于2000万元发行前总股本不少于人民币3000万元；－－发行后总股本公司股本总额不少于人民币5000万元发行后股本总额不少于3000万元最近3年内主营业务和董事、高级管理人员没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更发行人最近2年内主营业务和董事、高级管理人均没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更备注最近一期末不存在未弥补亏损1.2 IPO的条件--财务条件对比发行上市条件－规范运作1.2 IPO的条件董事、监事和高级管理人员不得有下列情形：被中国证监会采取证券市场禁入措施尚在禁入期的；最近36个月内受到中国证监会行政处罚，或者最近12个月内受到证券交易所公开谴责;因涉嫌犯罪被司法机关立案侦查或者涉嫌违法违规被中国证监会立案调查，尚未有明确结论意见发行人不得有下列情形：最近36个月内未经法定机关核准，擅自公开或者变相公开发行过证券；或者有关违法行为虽然发生在36个月前，但目前仍处于持续状态;最近36个月内违反工商、税收、土地、环保、海关以及其他法律、行政法规，受到行政处罚，且情节严重。
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列文的组织变革型
原始状 态
解冻
变化
再成 型
新状态
默—格的组织变革模型
1. 变 革 的 动力 2. 认 识 和 界 定问题 变革者 5. 测 量 、 评 价与控制 4. 实 施 变 革 3. 问 题 求 解过程
过渡管理
克—金的组织变革模型
变革的目标因素 组织安排 战略
输入
目标
人员
社会因素
输出
方法
第十五章 组织变革
本章要点：
1 、组织变革的定义、原因和目标。 2 、组织变革的类型。 3 、组织变革的程序。
第1节 组织变革概述
一、什么是组织变革 二、组织变革的类型 三、组织变革的模型
一、什么是组织变革
组织变革（organization development）是指根 据组织内外变化的要求，运用组织行为学以及相 关学科的原理和方法，在组织内部强调改变人的 态度、行为和人际关系，来保持和促进组织效率， 以更快达成组织目标的过程。 组织的生存和发展很大程度上取决于组织根据内 部条件和外部环境的变化调整自己的目标和结构 的能力。 组织变革可以提高工作效率；有效地激励员工； 鼓励技术革新；适应环境和提高企业的竞争力。
二、组织变革的类型
大 影 响 中 维 度 小 大型技术变革 大型结构变革 大型人员变革 大型任务变革 中型技术变革 中型结构变革 中型人员变革 中型任务变革 小型技术变革 小型结构变革 小型人员变革 小型任务变革 技术 结构 人员 任务 对象维度
三、组织变革的模型
列文的组织变革模型 杜布林的组织变革模型 默—格的组织变革模型 克—金的组织变革模型
第2节 组织变革的动力与阻力
一、组织变革的动力 二、组织变革的阻力 三、减少对组织变革的阻力
一、组织变革的动力
外部动力
人口统计学特点 技术进步 市场变化 社会与政治压力
内部动力 人力资源问题 管理行为与决策
产生变革需要
二、组织变革的阻力
来自组织的阻力
过分干涉 狭隘地集中于变
第3节 实施组织变革的策略
一、组织变革的症状 二、组织变革的程序 三、组织变革的管理方法
一、组织变革的症状
生产效率明显降低 重大事情无法决策 人际关系恶化 非正式沟通渠道压倒正式沟通渠道 长期缺少创造性
二、组织变革的程序
要求变革的动力 认清问题 所在 分析问题 识别限制条件
来自个体的阻力
习惯 安全 对金钱的看法 对未知事物的恐惧 缺乏觉悟 对人际关系的威胁 失败的恐惧 不信任的气氛 同伴的压力 个性冲突
革 群体惯性 专长威胁 权力威胁 资源分配
三、减少对组织变革的阻力
选择适当的变革者 减少强制手段 让变革以试验的面目出现 使变革初期就显示出优点来 有效地进行技术变革 减少变革阻力的基本策略
外部的和内部的
确定变革方案的目 标
资源 结构 技术 时间
反 馈
增加动力
方案贯彻后的评价
结果与目标是否一致
贯彻方案
时机、地点、深度
选择 方案
对各种方案和技 术的了解
反馈
减少阻力
本章结束 谢谢！