组织行为学思考题

《组织行为学》思考题1.结合自己的工作经验谈谈在管理工作中如何做到知人善任？一：知己（1）若要做到知人善任，首先要知己。

古语讲：知己知彼百战不殆。

这句话也适用于企业管理工作中涉及人的问题。

一方面了解自己的脾气秉性、个性、价值观等能够更好的了解他人，另一方面明了自己所长所短和要做的事情，才能够知道如何选人、用人。

（2）知己而后自胜。

所谓自胜，是指对于自身不适应管理工作的素质要加以提高以达到标准。

如自己是否识人任事是否存在各种偏见、偏差、是够有容忍之量、自己的商业伦理水准是否达标等。

这是向自己的惯性挑战，然而若无此过程，是不能成为一名合格的经理人的。

所谓容人之量是指：能够容纳他人的优点而见贤思齐，更要容纳他人的缺点，毕竟人无完人，取长补短而已。

小胜靠智，大胜靠德，管理者要时刻注意在更大的范围上提高自己的道德水平。

二：知人识人之能：正确的知人识人是恰当用人管人的前提。

（1）查阅档案了解员工的基本情况：包括他的家庭情况、学历背景、所收的培训、取得的证书、业绩档案、过去的相关经验等（2）通过考察了解员工的基本素质：中国古代的如“识人五视”知人七观”六验等方法。

现代组织行为学中也为我们提供了很多方法：如归因理论等。

但要注意归因的正确性。

（3）通过绩效考评了解员工的才能：建立明确的绩效考评的依据；收集和记录绩效考评的信息；选择绩效考评的方法；分析绩效考评的结果：（4）根据绩效选人的原则：看绩效。

小事不成者，难以成大事，看能力，特别是潜力。

三：容人之量容得下他人的缺点：金无足赤，人无完人容得下他人的优点：见贤思齐四：用人之术——把合适的人安排到合适的岗位上。

（1）用人要做到个人能力、性格、气质、人格与工作匹配，个体与组织匹配。

（2）用人的四境界：用长容短；扬长避短；扬长克短；化短为长；（3）根据员工的长处匹配合适的岗位：发现员工的长处；根据员工的特长安排相应的岗位；在用人上“不拘小节”；给员工自由选择的机会（4）根据员工的“短处”匹配合适的岗位：循规蹈矩，创造力差的人：生产部门高智商的散漫分子：策划、设计、研发部门坐不住、心眼多的人：销售部门吹毛求疵的完美主义者：质量管理、现场管理谨小慎微的胆小者：消防、安全管理、设备检修斤斤计较的“小气”者：财务管理、仓库管理性格急躁、争强好胜者：生产调度、物流运输爱道听途说、喜传小道消息者：信息采编、调研五、聚才之德在竞争日趋激烈的今天，单枪匹马式的个人奋斗已经成为历史，团队是最基本的组织形式，要想成为高效的管理者，必须把高素质的员工紧密地团结在自己周围，塑造高绩效的工作团队，因此管理者必须加强自己的人格修养，以高尚的人格魅力吸引自己的员工。

六、善于领导：注重个性化的激励与领导、做到公正，管理者是支持者，是导师。

不断的调整下属的士气，论功行赏、下属遇到挫折多鼓励，下属有错误当罚必罚更要要善于帮之改正提高。

总之，作为管理者，要做到知人善任，就是要做到：知己而后知人、而后选人，用人、容人、领导和激励人。

2.组织管理中常见的知觉偏差有哪些？这些偏差对组织管理会产生什么影响？应如何克服这些偏差的消极、影响？此题不应该包含个人决策的偏见和错误。

但可以以管理即决策来过渡一下。

(一)1、社会知觉：指个人对他人的心理状态、行为动机和意向做出推测与判断的过程。

社会知觉的分类包括（1）对他人的知觉（2）人际知觉（3）自我知觉2、我们在判断他人是常走捷径，虽然能使我们迅速的做出正确的直觉，并为预测提供有价值的资料，但是他们并不绝对安全可靠，并会使我们陷入麻烦，认识这也捷径有助于我们认识他们可能带来的失真或偏差、1、选择性知觉：个体在知觉对象时不可能接受所有观察到的信息，而只能接受部分信息，这部分信息是观察者根据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动选择的。

其结果是我们看到的是我们想看到的东西。

当刺激物模棱两可时，我们更倾向于接受个体的影响，而非刺激本身，可能忽视刺激物的本质所在。

2、晕轮效应：晕轮效应是指以个体的某一特征为基础，从而形成对一个人的总体印象一种心理现象。

产生的原因是心理定势和中心性质扩大化。

可能的偏差之一就是你试图用一种特质来对他人进行总体的判断，丧失判断的客观与准确。

3、自我投射效应：如果我们假定别人与我们相似则很容易判断别人，这种将自己的特点归因到其他人身上的倾向称之为投射，使我们按自己的观点思考别人而不是按照对方的真实情况知觉。

管理者进行投射时，了解个体差异能力降低，很肯听那个认为别人比实际情况更同质。

4、首因效应与近因效应：首因效应也叫第一印象效应个体在信息加工过程中，首次获得的信息对印象形成起很大的作用，这就是首因效应通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。

近因效应个体对最近获得的信息会留下清晰的印象，其作用往往会冲淡过去所获得的有关印象。

近因效应使人们更看重新近信息，并以此为依据对问题作出判断，忽略了以往信息的参考价值，从而不能全面、客观、历史、公正地看待问题。

5、评分趋势：主要包含宽大、过严和趋中的趋势，造成结果的失真。

6、对比效应：对一个人的知觉和评价不是孤立进行的, 往往受到最近接触到的其他人的影响，这种现象叫做对比效应。

造成我们对他人的评估失真。

7、刻板印象：社会上对于某一类事物所产生的一种比较固定的看法。

在刻板印象的影响下，人们常根据某人所在团体的知觉为基础对其进行判断。

刻板印象减轻了信息加工负担，但在很多情况下刻板印象是一种社会偏见。

（二）社会知觉的偏差可能对组织管理的影响与对策组织中人们常常进行相互判断，管理者必须评价下属的工作业绩，我们也要评价自己与同事在工作中的努力，或加盟某一部门是，立刻会受到该部门人员的评价。

首先我们应当对可能产生的知觉偏差有深入的理解，不断的加强自我能力，尽量避免这些偏差对组织管理工作产生负面影响，另一方面我们也要充分利用这些偏差来达到管理目的如利用首因效应建立良好的第一印象等。

具体的社会知觉对组织管理的影响和对策如下：1、招聘面试：研究表明面试考官常常做出不正确的直觉判断，而且面试官之间的评价一致性常常很低。

面试者的第一印象常常占统治地位，早期信息远比晚期信息占有更大的权重，此外对比效应也常常影响面试官的正确判断。

对此，作为管理者一方面要提高自身对信息判断的客观性避免首因效应对比效应的负面作用，一方面要通过尽量结构化的招聘面试削弱主观判断的影响，面试结束后还要有调整表格，对面试结果进行微调。

2、绩效期望：人们总是试图证实自己对现实的直觉，即使这些直觉是错误的，尤其是我们在思考工作中的绩效期望时，这一点有为重要。

要部门业绩与个人绩效结合考核，兼顾个人贡献于团队的业绩。

3、自我实现预言：表示他人的期望决定个体行为这一事实。

管理者对下属的期望高时，他们就不大可能令管理者失望，法制，如果管理者预期员工只能完成低水平的工作，那他们倾向于表现出行为以符合这种地期望。

管理者要在工作中多鼓励下属，利用这种心理暗示的作用，激发他们的潜能，在设置目标是要使得员工“跳高才能摸到”。

4、宗族轮廓：这是刻板印象的一种，尤其是组织的人员多元化后，管理者更应该注意轮廓化对组织带来的危害：如轮廓化产生的不信任和冲突、破坏激励作用，降低少数民族的工作满意度，在面试筛选阶段失去一些有能力的应聘者等。

管理者通过以能力工作的匹配为目标导向，尽量减少轮廓化的危害。

5、绩效评估中，很多工作是主观判断的。

因此知觉偏差对绩效评估影响很大。

主要应对措施是：评估指标尽量量化并准确定义且严格按照指标打分。

为防止晕轮效应和近因效应，应当对员工的关键行为记录在册。

6、三、改变的方法：–改变认知者的特点如：工人不满，可以改变或者转移他们的偏见认知；换一个角度看人等–改变知觉对象－－重组对象激励作用：一个办事员，对外说他为业务经理，职务工作未变，但知觉的内容改变了–以新的知识和认识改变原有的认知工作中人干着没意思，三个原因：物质奖励不高，提升无指望，人际关系不好；如果此时改变一下他的工作或进行带薪学习或培训，可以改变原来的工作的认知–改变已有的偏见认知原来的认知是一个系统：复杂、一致与交互影响；如果其中的某些主要认知因素改变了，会带动所有的认知结构的改变–改变个人的人格因素人格的改变是认知改变的根本，一个人能力提高了，站在一个高层次上，因此认知就改变了（三）西蒙说：管理即决策。

决策者在决策过程中由于知觉走捷径而产生了许多错误和偏见：常见的偏见和错误：过分自信的偏见、锚定偏见、验证偏见、易获性偏见、代表性偏见、承诺的升级、随机错误、赢家诅咒、事后聪明偏差流动率、缺勤率和工作满意度都是个体知觉的产物。

对工作条件不满意或者认为组织中缺乏晋升机会这些观念都是一些主观判断，他们并不是以工作本身的内容为基础的。

员工对于工作好坏的结论是一种解释。

管理者必须花时间了解每个员工是如何解释现实的，当他们所理解的现实与实际情况之间存在明显差距时，管理者还要努力消除这些信息失真。

如果个体以消极方式认识工作，而管理者又未能成功处理其中存在的差异，则将导致缺勤率与流动率的增加，以及工作满意度的降低。

（四）减少错误的方法：提高个人素质，减少自身因素对知觉的错误影响。

知觉对象和情境性因素的掌控。

1、减少偏差和错误：目标聚焦、寻找驳斥你的信念的信息、增加备选方案、不要试图给随机事件创造什么意义（书148页表5-5）2、借助群体决策的技术方法减少个人知觉偏见带来的偏见。

3.根据所学的激励理论并联系自己的工作体会谈谈如何调动中层管理人员的工作积极性。

i.中层管理者是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。

中层管理人员不直接指挥、协调一线人员的活动，他们主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。

中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。

ii.中层管理者激励内容分析；1、根据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，此时他们的主导需求是更高层次如社交、尊重的，自我实现的需要。

2、根据赫茨伯格的双因素理论，起到激励作用的因素如为中层提供晋升机会、个人的成长机会、认可、责任和成就等方面的激励。

具体措施如；接班人激励计划、培训激励、职业生涯规划激励等方法。

3、根据X和Y理论框架，在激励中层管理者时，应当秉持Y理论的思想，为中层管理者提供更广阔的发挥空间，提高他们工作的自主性，从分授权而非胡萝卜加大棒的政策。

4、麦克利兰的权力、归属和成就需要理论指出：最优秀的管理者具备高权力的需求和低归属需要，事实上高权力动机可能是管理效果的一个必要条件iii.激励的过程理论对中层管理人员激励的启示中层管理人员作为上传下达枢纽，他们即整个公司的激励方式程序的实施者又是接受者，因此他们对企业的目标设置、绩效期望和分配是否公平更加的敏感、自我效能更高。