组织行为学——第9章-群体行为的基本原理
组织行为学第九章
第九章(第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行,原因何在呢?事实表明,如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。
团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用.因此,团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。
二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。
工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用,团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和.从图9-1中可以看到工作群体与工作团队的区别。
三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。
1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5～12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
我们把这种团队称为问题解决团队。
②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。
2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10~15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了最多以前由主管承担的责任。
一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程：给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。
3、交叉功能团队①定义：这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成,他们为了完成一项任务而共同工作。
同样,由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。
②作用：交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息,它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。
组织行为学群体概念
3. 群体结构
地位（status） 地位（status）他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界 定。
个人驾驭他人的权力
个体对组织目标的贡 献能力
群体成员地位
个体的个人特征 地位和规范：地位高的群体成员中的地位等级是公平的。如果群体成员认 为存在不公平，会引起群体内的不均衡，带来修正行为。
群体转移（groupshift），它是指这样一种情况，在讨论可选择的方案、 进行决策的过程中，群体成员倾向于夸大自己最初的立场或观点。在某些 情况下，谨慎态度占上风，形成保守转移。但是，在大多数情况下，群体 容易向冒险转移。
群体决策技术
互动群体
在这种群体中，成员之间面对面进行接 触，并依赖于言语和非言语进行相互沟 通。
例：由6名成员组成的某个航班的乘务组。
2)非正式群体
既没有正式结构、也不是由组织指定的联盟 关系，它们是员工为了满足社会交往的需要 而在工作环境中自然形成的。
例：三个来自不同部门的员工定期在一起 共进午餐。
A.命令型群体
由组织章程规定。它由直接向某个管理者 汇报工作的下属组成。
B.任务型群体
由组织确定，它指的是为了完成一项任 务而共同工作的群体。
群体（group）指为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依
赖的个体组合而成的集合体。
命令型群体（command group）
正式群体
群体
任务型群体（task group）
利益型群体（interest group）
非正式群体
友谊型群体（friendship group）
1)正式群体
由组织结构界定的、工作分配很明确的群 体。
1.群体成员不应该完成太多的工作； 2.群体成员也不应该完成太少的工作； 3.群体成员不应向任何主管汇报任何可能使自己同时陷入麻烦的事情； 4.群体成员不应保持社会距离，或者试图在行动上对其他成员发号施令。 这四项群体规范使群体保持了稳定的生产率。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
组织行为学简答题附答案
组织行为学简答题附答案ZUCC组织行为学简答题第一章什么是组织行为学1)描述三个基本管理技能，并提供一个可以用这些技能处理企业的衰退时期的重点的工作场所的例子。
答:这三个基本管理技能是技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是应用专业知识或技术的能力。
人际技能是理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
概念技能是具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况的能力。
在企业衰退时期，人际能力在激励员工方面是至关重要，创造一个积极的工作环境降低工作场所人员减少。
技术技能可以在应用专业知识，提高产量方面发挥作用，概念技能,可以用来寻找小的细分市场，分析该行业情况，保持企业继续盈利。
2)解释弗雷德?卢森斯区分成功和有效的管理者。
答: 弗雷德?卢森斯认为成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量。
有效的管理者被定义根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定。
成功的管理者使用更多的人际交往技巧，而有效的管理者使用更多的沟通技巧。
3)为什么在我们试图理解组织行为时，用系统研究完善直觉是重要的?答:系统研究指的是通过对事物之间关系的考察，试图解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。
系统研究包括一些重要的事实和关系，为我们提供了一个更为准确的预测行为的基础。
也就是说，行为不是随机发生的，我们可以找到所有人行为中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映个体间的差异。
4)通常怎么样确定组织行为学模型的因变量和自变量?答:因变量是我们要解释或预测的关键因素，他受其他因素的影响。
组织行为学者历来强调生产率、缺勤率、流动率和工作满意度。
今天，工作场所偏差行为和组织公民已经被添加到该列表。
自变量因变量变化的假设性原因。
自变量分为个体层面、群体层面和组织层面。
个体层面的变量包括个人特点、能力、价值观、态度、个性、情感、认知、个人决策、学习、和动机。
群体变量包括沟通、领导、权力和政治。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
组织行为学第9章
第一节 群体冲突概述
三、群体冲突动态分析 (一)群体内部的变化
1.忠于群体显得更为重要 2.对任务的完成越来越关心
3.群体中的领导作风趋于武断
4.工作群体的组织和结构更趋“刚性”
5.群体凝聚力增强
第一节 群体冲突概述
(二)群体间关系的பைடு நூலகம்变
1.对本群体及其他群体的知觉均 偏离事实
2.群体间的相互交流和信息沟通 减少
3.对待其他群体的方针由“为解 决问题”变成“为输赢” 4.对竞争对手的敌意加深
第一节 群体冲突概述
(三)群体用于增加实力的策略
合约
影响决策标准
接纳
控制信息
结盟
强迫和压服
第一节 群体冲突概述
(四)冲突输赢的后果
1.获胜的影响 2.失利的影响
第二节 群体冲突的成因与类型
一、群体冲突的成因
第一节 群体冲突概述
二、冲突的利弊
事物总是一分为二的，对于冲突来讲也是如此。 冲突所具有的积极的、建设性的一面主要表现为： （1）冲突能打破现状，引起人们变革的愿望，激发组织活力。 （2）带来权力、地位的再分配，提高组织对环境的应变能力。 （3）冲突能引发群体成员的各种意见，促使忽略的问题明朗化，增进 群体解决问题的能力，提高决策质量。 （4）冲突犹如一个出气口，使对抗的成员采用合适的方式发泄不满， 避免极端反应，或使冲突的消极作用降到最小。 鉴别有利还是有害，标准只有一个，那就是这种冲突发生以后，从整 体来讲，对实现组织目标是有利还是无利。例如，在企业的质检科与生产 科就产品是否合格、能否出厂等关键问题出现的冲突，就是积极的、有意 义的，它是保证产品质量和提高产品质量的有力机制。
第三节 群体冲突的管理
《组织行为学》读书笔记完整版(中)
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
组织行为学群体行为的基本原理
2 2 规范
8-12
规范–群体成员共同接受的行为标准;规定了他们在特定的 情境下应该或不应该做的事情
影响行为的有力手段 绩效规范 外表规范 社会安排规范 资源分配规范
2 2 规范：霍桑实验
8-13
1924—1932年间;由埃尔顿·梅奥Elton Mayo领导;在芝加哥的西方电气公司所 属的霍桑工厂进行的一系列研究
主要结论：
生产率的提高是因为被调查群体人员受到关注而不是因为环境 的改变
员工行为与情感紧密联系 群体的力量显著地影响个人的行为 群体的标准决定单个工人的产出 与群体标准 群体情感和安全感相比;金钱是决定产出的次要因
素
2 2 规范：从众行为
8-14
从众：群体能够对其成员施加巨大的压力;使他们改变自己 的态度和行为;以符合群体的标准
2 4 规模
8-21
小群体完成任务的速度比大群体快–成员执行力更强 在解决复杂和困难问题方面;大群体比小群体做得更好 大群体有利于获取各种渠道的信息 小群体在利用这些信息从事生产方面
效果更好
2 4 社会惰性Social loafing
8-22
社会惰化：个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努 力的倾向 例如：拔河
由组织结构确定 工作分配明确 非正式群体
既没有正式的结构也并非由组织安排 为了满足社会交往需要在工作环境中自然形成的
1 2 群体的四种类型
8-5
正式群体
命令型群体–由组织结构图 确定
任务型群体–为完成某项工 作而一同工作的个体组成
非正式群体
利益型群体–团结起来去 实现与每个个体都有切身 利益 共同关心的具体目标
参照群体： 在参照群体中;人们互相意识到其他成员的存在;将自己 定义为群体成员或者希望成为该群体的成员;并且感到群 体成员对自己意义重大 个体努力遵从这些群体的规范
管理心理学群体行为理论群体的概念和分类群体行为的基本规律
群体规范案例
群体规范形成的心理因素
模仿。是有意或无意地对某种刺激（榜样） 做出类似反应的行为方式。 暗示。是用含蓄、间接的方法对人的心理 与行为施加影响的过程。 服从 。是指群体规范或他人意志等办事的 行为。
群体规范的功能
—行为矫正
—维系群体
四、群体压力和从众行为
（一）群体压力 1、定义。指已经形成的规范，对其成员的 行为所具有的一种无形的压力。特点： （1）内在性 （2）公议性 （3）与群体规范有关 （4）产生从众心理和行为
2、影响从众行Leabharlann 的因素 群体的性质 个人特征
3、从众行为的表现形式
表面从众，内心也接受 ——毫无主见与识大体者 表面服从，内心拒绝 ——固执己见与先知先觉者 表面不服从，内心却接受 ——被迫无奈、不得不做 表面不从众，内心也决绝 ——心口一致的行为
五、群体的凝聚力
定义：群体凝聚力是群体成员之间 相互吸引并愿意留在群体中的程度。 顾名思义，凝聚力指的是群体成员彼 此之间的“粘合力”。它包括群体成 员与整个群体的吸引力，以及群体成 员之间的吸引力。
凝聚力与生产效率
心理学家沙赫特（schachter）研究证明，仅仅 靠群体的内聚力，不一定提高生产效率，只有加上 积极的诱导，才能有助于生产效率的提高。如下图：
高内聚力积极引导
生 产 率
低内聚力积极引导 对照组 低内聚力消极引导 高内聚力消极引导
时间
六、群体士气
《尉缭子》：“夫将之所以战者，
群体的功能
满足人们的归属、安全和自尊的需要 确认社会角色和社会地位 满足兴趣的需要 群体是解决问题的工具
组织行为学群体行为
提高工作效率
01
积极的群体行为可以促进团队成员之间的协作和配合，从而提
高工作效率。
增强创新能力
02
具有创新精神的群体行为能够推动组织不断探索新的领域和机
会，从而提高组织绩效。
提升员工满意度
03
良好的群体行为能够增强员工的归属感和满意度，降低员工流
失率，从而有利于组织绩效的稳定和提高。
组织绩效对群体行为的影响
激励作用
良好的组织绩效可以激励团队成员更加努力地工作，从而形成积 极的群体行为。
导向作用
组织绩效的标准和目标可以为团队成员提供明确的导向，引导团 队形成符合组织要求的群体行为。
凝聚作用
高绩效的组织能够增强团队成员之间的凝聚力和向心力，形成良 好的群体氛围。
提高组织绩效的群体行为策略
建立有效的沟通机制 促进团队成员之间的有效沟通， 打破信息孤岛，提高协作效率。
群体冲突的解决策略
总结词
解决群体冲突的策略主要包括缓解紧张、促进沟通和协调合作。
详细描述
缓解紧张的策略包括采取中立态度、倾听各方意见和寻求共同点。促进沟通的策略包括建立开放、坦诚的沟通氛 围，鼓励成员表达自己的观点和需求。协调合作的策略则强调在冲突解决过程中寻求共赢方案，促进群体内部的 协作与配合。
创新团队通常由具备创造力和自主性的成员 组成，他们愿意承担风险，不断探索新的思 路和方法。在创新团队中，群体行为表现为 高度的创新氛围、开放性和包容性，鼓励成 员提出新颖的想法，共同推动创新成果的实 现。
REPORT
THANKS
感谢观看
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
VS
详细描述
虚拟团队是指成员在不同地理位置、通过 信息技术手段进行合作的团队。在这种环 境下，有效的沟通工具和技术对于建立和 维护群体行为至关重要。成员需要相互信 任、协作和支持，以克服距离和时间上的 障碍，共同完成任务。
组织行为学原理
组织行为学原理组织行为学原理组织行为学是研究人类在组织中的行为、观念和价值取向等方面的学科。
它主要关注个体在组织中的行为和与其他成员之间的关系，以及影响这些关系的因素。
本文将从以下几个方面介绍组织行为学原理。
一、个体行为1. 个体动机个体动机是指推动人们实现某种目标或愿望的内部力量。
它可以分为内部和外部两种类型。
内部动机来自于个人内心深处，如自我实现、成就感等；而外部动机则来自于外界刺激，如奖励、惩罚等。
2. 个体知觉个体知觉是指个人对周围环境和事件的感知和理解。
它可以影响一个人对事物的态度和决策。
而这种感知又受到许多因素的影响，如经验、文化背景等。
3. 个体学习个体学习是指通过经验和反馈来改变一个人的行为方式。
它可以通过正向强化、负向强化、惩罚和消极反馈等方式实现。
二、群体行为1. 群体动态群体动态是指在组织中成员之间互相影响和相互作用的过程。
它可以分为四个阶段：形成阶段、风暴阶段、规范阶段和执行阶段。
2. 群体决策群体决策是指在组织中成员共同参与制定决策的过程。
它可以通过集思广益、多数原则等方式实现。
3. 群体合作群体合作是指在组织中成员共同合作完成任务的过程。
它可以通过协调和沟通等方式实现。
三、领导行为1. 领导风格领导风格是指领导者处理问题和与下属交往的方式。
它可以分为权威型、民主型和自由型等多种类型。
2. 领导行为领导行为是指领导者在组织中具有的影响力和控制力。
它可以通过激励、赞扬等方式实现。
3. 领导效能领导效能是指领导者对组织目标实现的贡献度。
它可以通过有效地激励下属，提高团队凝聚力等方式实现。
四、组织结构1. 组织设计组织设计是指组织结构和职位分配的过程。
它可以通过层级结构、职能划分等方式实现。
2. 组织文化组织文化是指组织中共同的价值观和信仰。
它可以通过传统、符号和仪式等方式实现。
3. 组织变革组织变革是指组织内部因为外部或内部原因而进行的改变。
它可以通过管理者的领导、员工的参与等方式实现。
组织行为学各章重点
组织行为学各章重点第一章管理者的角色：1、人际角色：所有的管理者都要承担某些实质上是纪念性或象征性的责任2、信息传递着角色：在某种程度上，所有的管理者都要从其他组织或机构中收取一些信息管理者的技能：1.技术技能2.人际技能3.概念技能组织行为学：指的是一个研究领域，它探讨个体，群体已经结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
研究系统：指的是通过对事物之间关系的考察，我们试图来解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。
循证管理：是对系统研究的补充，它以最佳可用的科学依据为基础做出管理决策。
因变量：是解释或预测的关键因素，主要有生产率（对效果和效率的两方面关注），缺勤率（指的是员工没有来上班），流动率（指员工永久的离开一个组织），工作场所的偏常行为（也称为不当行为或者工作场所的无礼行为，是指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为），组织公民行为（是一种员工自觉从事的行为，它不包括在员工的正式工作要求中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作），工作满意度。
自变量：是因变量变化的假设性原因，主要有：个体水平的变量，群体水平的变量，组织系统水平的变量组织行为学关注如何提高生产率，降低缺勤率，减少流动率，减少工作场所中的偏常行为，提高员工的组织公民行为以及增进员工的工作满意度。
组织行为学承认差异，它帮助管理者认识到劳动力多元化价值的所在，以及在不同国家进行管理时需要作出的一些变化。
通过向管理者表明如何给员工授权，如何设计和实施变革方案，如何改善顾客服务以及如何帮助员工平衡工作与生活的冲突，可以提高管理的质量和员工的生产率，组织行为学提供大量的建议帮助管理者解决长期的劳动力短缺问题，有助于管理者应对“临时性”的世界并学习激发革新的办法。
最后组织行为学可以为管理者提供行为指南，创建合乎道德规范的良性工作氛围。
第2章组织的多元化多元化的分层：年龄（人们的年龄越大，就越不愿意离开现在的岗位），民族，性别（相比男性，女性更有可能离职，缺勤率也更高），种族，宗教，和残疾情况。
群体行为的基础《组织行为学》罗宾斯中文版
群体结构- 角色
角色 人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模 式。
角色认同 在一种角色当中,态度与实际行为保持一致。
角色知觉 个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和 了解。
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Multidimensional Scaling Study,” Academy of Managemen©t Jo2u0rn0a7l, APprrile1n99t5i, cp.e56H5.all Inc. All rights reserved.
EXHIBIT 9–5
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群体思维现象表现出多种症状
• 群体成员把任何与他们假设不一致的意见 合理化
• 对于那些对群体的共同观点有怀疑的人,群 体成员会对他们施加直接压力
• 那些持有怀疑态度或不同看法的人,往往通 过保持沉默,来尽量避免与群体观点的不一 致。
• 缺点 – 浪费时间 较慢 – 增加了从众压力
– 可能会被少数人控制 局面
– 责任不明
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群体决策
群体思维 由于群体中从众压力的影响,严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提 出的或不受欢迎的观点。
群体偏移 在讨论备选方案、进行决策的过程中,群体成员倾向于放大自己最初的立 场或观点。群体整体决策与成员个人决策之间的决策风险改变要么倾向 于保守偏移,要么是冒险偏移。
《组织行为学》第九章 团队以及团队精神
团
队
人人都负责，实际 上就是无人负责， 真是这样吗？
第一节 团 队 定义、比较 2，团队的类型
一、群体与团队的定义、比较
工作群体：
两个或两个以上相互作用和相互 依赖的个体为了实现某个目标而结合 在一起。
工作团队：
通过其成员的共同努力能够产生 积极协同作用，其团队成员努力的结 果使团队的绩效水平远大于个体成员 绩效的总和。
西方的团队理论对我们最重要的启示是： “不同也能和”。但这已经不是简单的“求 同存异”，亦即，不再仅仅停留对“同”的 寻求，而是对“异”的开拓，希望获得“互 补性”的不同。 这是一种奠基于创造性、扩展性的不同。 人类的群体生存状态本来就是以“相互依 赖”为前提，久而久之，以群体为“目的” 的集体主义社会相当程度上已经忽视了群体 本身的这一社会价值和意义。
就集体主义传统的中国而言： 儒家传统有“见贤思齐焉，见不贤而 内自省也”，“修身，齐家，治国平天 下” 。齐，必然同，而且是“天下大同”， 只能是以一个标准来衡量的“大同”。 这种对“同”的苛求，其本身就与人 性相悖，于是必须仰仗“道德”的力量。 关于“榜样的力量”：“从一而终”。 结果，这样的“同”往往会让我们的 想象力、创造性和生存空间逐渐“内聚”， 生存的空间逐渐受限，其结果只能是“同 而不和”。
四、对于共同目的承诺：
远见，共同追求的、有意义的目标。 指引方向，提供推动力，让成员愿意为它 贡献力量。 在集体与个人层次上都能接受的。
五、建立具体目标：
具体、可衡量、可操作的绩效目标。
六、领导与结构：
需要领导和结构来提供方向和焦点，让 成员承担相同的工作负荷。 此外如安排工作日程、开发工作技能、 关于如何解决冲突、作出和修改决策等。
组织行为学知识点整理
组织行为学知识点整理第一章什么是组织行为学1.2管理者做什么管理者通过他人来完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
管理者在组织当中完成他们的工作。
管理者的职能计划、组织、领导和控制管理者的角色人际角色头面人物领导者联络人信息传递者角色监控者传播者发言人决策角色创业者混乱处理者资源分配者谈判者管理者的技能技术技能包括应用专业知识或技术的能力人际技能无论是独自一人还是在群体中，能够理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
概念技能管理者必须具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况，这些任务要求具备概念能力。
对组织行为学有贡献的学科组织行为学是一门应用性的行为科学，它在众多行为科学分支的基础上建立起来。
对它有主要贡献的领域包括心理学、社会心理学、社会学、人类学。
个体层次第二章组织多元化2.2个人特征\传记特点如年龄、性别、种族、残疾以及在职服务时间，是一些最明显区别员工的方式。
年龄：人们年龄越大越不愿离开现有的工作岗位。
年龄与缺勤率之间也存在着负相关。
与生产率和工作满意度的关系看书。
性别种族和族群残疾其他个人特征如：任职时间、宗教、性取向、性别认同。
2.3能力能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。
可以分为智力能力和体质能力两类。
智力能力即从事那些如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。
第三章态度与工作满意度1态度态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。
态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。
（三要素）陈述是态度的认知成分，这种态度是对事物方式的一种描述或者信念。
它为态度的另一个更为关键的成分——情感成分奠定了基础。
情感是态度中的情绪或感受部分。
最后情感能够导致行为结果。
态度中的行为成分指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。
认知和情感是密切相关的。
态度的类型：工作满意度、工作参与和组织承诺另一些包括感知到的组织支持和员工敬业度、工作态度间的差异。
罗宾斯《组织行为学》(第14版)笔记和课后习题(含考研真题)详解
罗宾斯《组织行为学》（第14版）笔记和课后习题（含考研真题）详解第Ⅰ篇导论第一章什么是组织行为学1.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人际技能的重要性人际技能的重要性表现在以下几个方面：（1）在决定管理者的职业生涯能否真正飞黄腾达上，领导和沟通技能很重要；（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效的员工；（3）在当今竞争日益激烈、要求日趋提高的工作环境中，管理者需要具备良好的人际技能。
二、管理者做什么管理者通过他人来完成工作。
在工作中做出决策、分配资源和指导他人的活动，从而实现工作目标。
管理者在组织当中完成他们的工作。
组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列共同目标。
1．管理者的职能亨利·法约尔提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
把这些职能可简化为四种：计划、组织、领导和控制。
（1）计划计划职能包括：①确定组织的目标；②制定达成这些目标的总体战略；③把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。
（2）组织组织职能包括：①决定要完成什么样的任务；②谁来承担这些任务；③如何把任务进行分类；④谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。
（3）领导领导是指导和协调他人工作。
当管理者激励下属，指导别人的活动，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突时，他们就是在进行领导。
（4）控制为了保证各项事情按部就班地发展，管理者必须对组织的绩效进行监控。
他们要对实际的绩效与预定的目标进行比较，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是控制职能。
2．管理者的角色明茨伯格指出，管理者扮演着10种不同但高度相关的角色，或者说表现出10种不同的工作相关行为。
如表1-1所示，这10种角色可以归纳为：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
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4.2 群体思维和群体偏移
群体思维(groupthink)：群体的从众压力阻碍了群体对 异乎寻常的、少数派的或者不受欢迎的观点的批判性评 价能力
群体偏移（groupshift):群体讨论备选方案、进行决策 的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。
群体思维(groupthink)
3.2 规范：从众行为
从众：群体能够对其成员施加巨大的压力，使他们改变自 己的态度和行为，以符合群体的标准
参照群体(regerence groups)： 在参照群体中，人们互相意识到其他成员的存在，将自 己定义为群体成员或者希望成为该群体的成员，并且感 到群体成员对自己意义重大 个体努力遵从这些群体的规范
3.2 规范：霍桑研究
1924—1932年间，由埃尔顿·梅奥 （Elton Mayo）领导，在芝加哥的西 方电气公司所属的霍桑工厂进行的一 系列研究。
主要结论： 生产率的提高是因为被调查群体人员受到关注而不是因为环境 的改变 员工行为与情感紧密联系 群体的力量显著地影响个人的行为 群体的标准决定单个工人的产出 与群体标准、群体情感和安全感相比，金钱是决定产出的次要 因素
群体的分类
正式群体
命令型群体–由组织章程决 定
任务型群体–为完成某项工 作而共同工作的群体
非正式群体
利益型群体–为了某个共 同关心的具体目标
友谊型群体–成员具有一 个或几个共同特征而形成 的群体
1.2 人们为何组成群体
社会认同理论（social identity theory) 内群体偏爱（ingroup favoritism)
角色期望(role expectation)–他人认为你在特定的情境下应当采取的行
动方式
角色冲突（role conflict)–多个角色的要求不相容时即产生角色冲突
Eg：津巴多的监狱模拟实验
3.2 规范
规范(norms)–群体成员共同接受的行为标准
影响行为的有力手段 绩效规范 外观规范 社会安排规范 资源分配策可能遭到少数人
的控制 责任不清
效果和效率
效果 精确性–群体决策往往比群体中的个体的平均决策更精 确，但却不如做决策最精确的个体 速度–个体决策更快 创造力–群体决策更有创造性 解决方案的接受程度–群体决策更易于被接受
效率：群体一般是低效率的（除非需要大量不同的建议）
3.2 规范：工作场所中的偏常行为
类别 生产方面
财产反面
政治活动
个人攻击
举例 提前离开 蓄意拖延工作时间 浪费资源
破坏公物 虚报工作时间 偷窃组织财务
偏袒自己人 传播谣言 指责同事
性骚扰 骂人 偷窃同事物品
3.3 地位
地位(status)：他人对群体或群体成员授予的一种清晰定义的 位置或者阶层 决定因素：
组织行为学
第9章
群体行为的基础
疯狂对个体来说是例外，但对群体来说是规律。 ——尼采
1. 群体概念
1.1 群体的定义和分类
群体（group)：为实现特定目标而组合 到一起并形成互动和相互依赖关系的两 个或更多个体。
正式群体（formal group) 由组织结构确定、工作分配明确
非正式群体（informal group) 既没有正式的结构也并非由组织安排 为了满足社会交往需要在工作环境中自然形成的
3.5 提高群体的内聚力
缩小群体规模 鼓励成员对群体目标的认同 增加成员相处的时间 提高群体地位 激励与其他群体的竞争 奖励该群体而非个体 使该群体有单独的物理空间
4.群体决策
4.1 群体 vs.个体
优势
劣势
能够带来更完整的信息和 知识
增加观点的多样化 提高了决策的被接受程度
群体思维的症状： 使任何反对他们所提假设的意见合理化（无视不合理） 对质疑多数人方案的论据效度施加压力（消灭反对声音） 持有怀疑或不同看法的人保持沉默或降低自己怀疑观点的重要性 存在无异议错觉，将沉默理解为赞成
怎样弱化群体思维？
控制群体规模 （一般少于10人） 鼓励群体领导者公正无偏，积极征求所有成员的意见，避免只表达出自己的意见 任命一个“魔鬼代言人” 通过“练习”激发人们对于各种备选方案的积极讨论，多关注负面信息,同时避免激发
个体驾驭他人的权力 个体对群体目标做贡献的能力 个体的个人特征（高富帅）
3.4 规模
小群体完成任务的速度比大群体快–成员执行力更强 在解决复杂和困难问题方面，大群体比小群体做得更好 大群体有利于获取各种渠道的信息 小群体在利用这些信息从事生产方面
效果更好
社会惰化：个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。
间断-平衡模型（punctuated-equilibrium model)
3. 群体属性
3.1 角色 3.2 规范 3.3 地位 3.4 规模 3.5 内聚力
3.1 角色
角色–人们对于在某个社会单元中占据特定位置的个体所期望的行为 模式
角色知觉（role perception)–个体对自己在特定情境中应当如何表 现的认识和了解
相似性 独特性 地位 降低不确定性
2. 群体发展的阶段
2. 1 五阶段模型
1 形成阶段：宗旨、结构和领导都有很多不确定性 2 震荡阶段：充满群体内部冲突 3 规范阶段：具有强烈认知的群体结构固定下来 4 执行阶段：群体结构已经运转并努力实现目标 5 解体阶段：临时群体解散
2.2另一个模型：用来描述具有明确截止日期的临时群体
成因：
公平理论–其他成员没 尽到应尽的责任 责任分散–个体投入与群 体产出之间的关系模糊化
预防: 设立群体目标 激发群体内竞争 开展同事评估 选择高激励水平的成员 将部分群体奖酬与每个
成员独特的贡献挂钩
3.5 内聚力(Cohesiveness)
内聚力：群体成员之间互相吸引以及愿意留在该群体当中 的程度 • 内聚力与工作效率之间的关系取决于和绩效有关的群体 规范,高规范下的高内聚力会产生较高的生产率