组织行为学第九章

思考

NBA在每赛季结束后都 要组成一个明星队，由来 自各个队伍中不同的球员 组成一支篮球队，跟冠军 队比赛，这个明星队是团 队还是群体，或其它组织?
明星队

明星队是团队还是群体，有一些争议。 这里的看法是：明星队至少不是真正意 义上的团队，只能说是一个潜在的团队， 因为最关键的一点是成员之间的协作性 还没有那么熟练，还没有形成一个整体 的合力，当然从个人技能上来说也许明 星队个人技能要高一些。所以认为它是 一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪 团队。
【练习】

列举出身边的由群体发展成团队的2到3个 实例。
为何引入团队

“Two heads are better than one.” 三个臭皮匠,抵个诸葛亮
The whole is often greater than the sum of the parts.

整体大于部分之和

Team members can often challenge each
共同的目标 归宿感 互相依赖互相信任 责任心
群体与团队的区别
信息共享 中性（又是消极） 个体化 随机的或不同的
目
标
协同配合
责
技
任
能
集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的
团队和群体的差异


团队和群体经常容易被混为一谈，但它们 之间有根本性的区别，汇总为六点： (1)在领导方面。作为群体应该有明确 的领导人；团队可能就不一样，尤其团队 发展到成熟阶段，成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标可以各不相 同，但团队必须有共同的目标。



(1)举例 下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? △ 龙舟队 △ 旅行团 △ 足球队 △ 候机旅客
什么是团队？
团=口+才
队=耳+人
团队=口+才+耳+人
口=沟通 才=只是
耳=聆听 人=基本因素
什么是团队?
Team



T---Together E---Everyone A---Achieve M---More
高效团队的特征 如何创造高效团队
高效团队的特征
清晰的 目标 相关的 技能 谈判 技能 内部支 持一致 的承诺 相互的 信任 恰当的 领导 良好的 沟通
内部 支持
外 部 支 持
团队的愿景和目标




每一个人在潜意识中都想做一些有意义、有 价值的事 团队的目的必须承载着这些意义与价值 团队成员必须认识到，他们的目的是一个更 大的愿景中的一部分 团队成员必须认识到，他们只有合作才能实 现愿景和达到的目的 一份简短的愿景陈述，描绘愿景与目的
队员角色
队长： 发现新成员 并提高团队精神 •擅于克服弱点 •一流的联系人 •擅于鼓舞士气，激发工作热情。 评论员： 能使团队保持长 久高效率工作的监护 人和分析家 执行人： 保证团队行动的 推进和圆满完成 •思维条理清楚，是天生的时间表，重整旗鼓。 •预见可能发生的拖延情况，并及时做出预防。 •具有“可以完成”这种心理，且愿意努力完成。 •永不满足于不是最好的答案。 •是分析方案、找出特定弱点的专家。 •坚持有错必改，且铁面无私。 •提出建设性意见，指出改正错误的可行性方法。


虽然这种危机管理的团队究竟在一年当 中有多少时候能用得上还是个问题，但对于 跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为 一旦问题发生就不是一个小问题。 在面临危机的时候，如果做出快速而且 专业的反应，危机会变成生机，问题会得到 解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专 业的印象。
创建高效团队


解决问题型的团队
8-10名员工组成 每周几个小时碰 头 着重改善质量/效率/环境
？
改进程序和工作方法 几乎无权采取行动



通常质量圈由8到10名员工组成，他们每 周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质 量，他们可以对传统的程序和方法提出质 疑。 在质量圈中问题的确认这一部分是由管理 层来最终实施的，团队的成员没有权力来 确定问题在哪里，只能提出意见。第二到 第四个部分是由质量圈的成员操作，最后 两个部分需要管理层和质量圈的成员共同 把握。 在这6个部分当中权利其实是分解的，并 不是所有质量团队的成员都有权力或能力 完成这六个任务。
？
一、解决问题型团队

解决问题型团队的核心点是提高生产质 量、提高生产效率、改善企业工作环境等。 在这样的团队中成员就如何改变工作程序和 工作方法相互交流，提出一些建议。成员几 乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
【示例】80年代最流行的一种问题解决 型团队是质量圈，看一下它的构造
质量圈 问题确认



【示例2】 麦当劳成立了一个能源管理小组，成员来自 于各连锁店的不同部门，他们对怎样降低能源问 题提供自己鉴定的方案，解决这一环节对企业的 成本控制非常有帮助。 能源管理小组把所有电源开关用红、蓝、黄 等不同颜色标出，红色是开店的时候开，关店的 时候关；蓝色是开店的时候开直到最后完全打烊 后关掉。通过这种色点系统他们就可以确定，什 么时候开关最节约能源，同时又能满足顾客的需 要。这种能源小队其实也是一个自我管理型团队， 能够真正起到降低运营成本的作用。
团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。
团队的定义


团队（Team):是由员工和管理层组成的一个 共同体，它合理利用每一个成员的知识和技 能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 工作团队:它通过其成员的共同努力能够产 生积极协同作用，其团队成员努力的结果使 团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和。
other to go on to greater height.
我们在赞扬出色领导的同时，更要赞扬出色
的团队。
采用团队形式的原因



有利于创造团结精神 有利于管理层进行战略思考 有利于提高决策速度 有利于提高决策质量 有利于提高工作绩效
团队的类型与特征


解决问题型团队 自我管理型团队 多功能型团队
崇高的目标是团队前行的动力
一支英国探险队进入了撒哈拉沙漠， 在茫茫沙海里负重跋涉。口渴似炙,心急如 焚,大家的水都没有了。 这时，探险队长拿出一个水壶，说“这 里还有一壶水。但是在穿越沙漠之前谁也 不能喝！” 凭着这种信念，探险队终于走出了沙漠。 当他们接过水壶，感慨万分。最后，队长打开 水壶，但是流出来的是沙而不是水。
可测性
Achievable: 有 明 确且具体的方法, 可望达成目标
现实性
可行性
组建有效团队的四个阶段
团队组建期
团队磨合期
团队成熟期
团队绩效期
形成——-动荡—— 规范——表现
团队中的角色与任务
团队中角色的合理划分和责任



团队中的角色分配 团队中的角色平衡 团队和他们的任务
9种团队角色

团队的各个关键角色（之三）
队员角色
出主意者： 维持和鼓励团队 的创新能力。
特点
•热情、有活力，对新主意有强烈的兴趣。 •欢迎并尊重他人的新主意。
•将问题看作成功革新的机会，而非灾难。
质量圈分成六个单元，或六个部分。
首先要找到质量方面存在哪些问题； 接下来在众多问题中选择一些必须马上解决 的； 然后进行问题的评估——如果不解决可能会 带来什么样的损失，这个问题的等级是重量 级的还是轻量级的? 第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取 什么样的方式比较好? 第五是评估方案，看看可行不可行，它的成 本花费是多少。 最后一部分是决策最终是否实施。
一壶水，成了大家穿越沙漠的信念的源泉 ，成了求生的寄托目标。
合理目标标准（SMART原则）
Simple :简明 而具体
Times:有期限,设时 间结点,做时间分配
简明性
Measurable: 可 借 此 衡 量 达成目标程度
时限性
Realistic: 现 实 条 件 下,有机会、有资源 可用于达成目标
究竟什么是团队？ 团队与群体有没有不 同 有什么不同？
团队与群体的比较
团队的类型与特征 创建高效团队
古老的寓言故事
在非洲的草原上 如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了； 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那时什么来了？
群体和团队的实例区分
【示例】
麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是 应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、 训练部、采购部、政府关系部等部门的一些 资深人员组成，他们平时共同接受关于危机 管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快 速应对。
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广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该 怎么处理? 一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医 院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问 或提出质疑时如何对待? 另外一些人要考虑的是如何对这个受伤 者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有 这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做 出快速行动，并且进行一些专业化的处理。




创造者—革新者：产生创新思想 探索者—倡导者：倡导和拥护所产生的新领导 评价者—开发者：分析决策方案 推动者—组织者：提供结构 总结者—产生者：提供指导并坚持到底 控制者—核查者：检查具体细节 支持者—维护者：处理外不冲突和矛盾 汇报着—建议者：寻求全面的信息 联络者：合作与综合
团队的各个关键角色（之一）

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根 本的差异，群体的协作性可能是中等程度的， 有时成员还有些消极，有些对立；但团队中 是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责 任，而团队中除了领导者要负责之外，每一 个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作 用，共同负责。


(5)技能方面。群体成员的技能可能是不 同的，也可能是相同的，而团队成员的技能 是相互补充的，把不同知识、技能和经验的 人综合在一起，形成角色互补，从而达到整 个团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体 的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大 家共同合作完成的产品。
弊端


但推行自我管理团队并不总是能带来积 极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利 的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在 增加。 所以首先要看企业目前的成熟度如何， 员工的责任感如何，然后再来确定自我管理 团队发展的趋势和方向。
三、多功能型团队
多功能型团队


由来自同一种等级不同领域的员工组 成，成员之间交换信息，激发新的观点， 解决所面临的一些问题。 60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的 360度反馈系统，该系统采用的是一种大 型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部 门。由于团队成员知识、经验、背景和观 点不太相同，加上处理复杂多样的工作任 务，因此实行这种团队形式，建立有效的 合作需要相当长的时间，而且要求团队成 员具有很高的合作意识和个人素质。
特点
•对团队中每个成员的才能和个性有着敏锐的判断力。
团队的各Baidu Nhomakorabea关键角色（之二）
队员角色
外联负责人： 负责团队的所有 对外联系事务
特点
•具有外交才能，善于判断他人的需求。
•具有可靠、权威的气质。
•对团队工作有一个整体了解 •处理机密事务时小心谨慎。
协调人： 将所有队员的工 作融合到整个计划中
•清楚困难任务之间的关联。 •了解事情的轻重缓急。 •能在极短时间内掌握事情的大概。 •擅长保持队员之间的联系。 •能熟练处理可能发生的麻烦。
群体向团队的过渡
从群体发展到真正的团队需要一个过程，需 要一定的时间磨练。这个过程分为以下几 个阶段：
绩 效 影 响 高效团队
真正团 队
群体 潜在团队
伪团队



第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队， 也就是我们所说的假团队。 第二阶段，由假团队发展到潜在的团队， 这时已经具备了团队的雏形。 第三阶段，由潜在的团队发展为一个真 正的团队，它具备了团队的一些基本特征。 真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。
二、自我管理型的团队

质量圈对提高企业的质量行之有效，但团队 成员在参与决策方面的积极性显得不够，企 业总是希望能建立独立自主、自我管理的团 队——自我管理型团队。
自我管理型的团队
真正独立自主 10-15人组成 责任范围广泛 (决定工作分配/节奏/休息） 挑选队员


【示例1】 美国德州一汽公司因为推行自我管理 型团队而获得国家质量奖。美国最大的金 融和保险机构路得教友互动会，因为推行 自我管理团队在4年的时间中减员15%，而 业务量增加了50%，主要的原因是提高了 员工的满意度，推行了自我管理型的团队。