IPE岗位评价文件使用说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册
大型集团公司美世岗位价值评估操作手册一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（International Position Evaluation System）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
美世国际职位评估体系-(2)
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。
3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。
评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外
部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益
维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别
• 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度
• 排序比较时，遵循下 列步骤：
✓ 将同一层级的 岗位一同比较
✓ 首先找到贡献 度为“直接” 的岗位作为标 竿，其他岗位 与其相比较， 从而确定贡献 度的次序
A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
【精品】最新美世国际职位评估体系IPE使用手册
在组织外部，目标或意愿的冲突使双方 与组织外部目标或角色有根本性冲突 难以达成一致。 的人或团体进行沟通。 内部：是指一个组织的内部。 外部：是指一个组织的外部。 共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识。 分歧：一方没有沟通的意愿或者持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方法
谈判
通过探讨／妥协等接受 整体建议和方案
策略性谈判
接受战略性协议
沟通范围 内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
定义
解释
在组织内部，有对某问题达成一致的共 为了达成共同的特定目标和组织内部 同意愿。 人员进行沟通。 在组织外部，有对某问题达成一致的共 与组织外部意愿或立场相符的人员进 同意愿。 行沟通。 在组织内部，目标或意愿的冲突使双方 与组织内部目标或角色有根本性冲突 难以达成一致。 的人或团体进行沟通。
因素2：沟通因素点数对照表
沟通方式 传达 接受和交流 影响 谈判 策略性谈判 沟通方式 传达 接受和交流 沟通范围 内部共享 10 25 40 55 70 外部共享 25 40 55 75 90 释义 通过陈述、建议、手势或表情来进行信息传递。只需 要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。 通过灵活和折中的办法与他人达成一致。根据不同的 时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、 政策等，使对方理解。 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变。说服他 人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能 需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 通过探讨和妥协控制沟通，达成协议。说服他人接受 完整的方案或计划，沟通中需要根据实时的情况对沟 通内容进行灵活的调整 。沟通内容可以包括短期经 营性问题、中期战术性问题和有限战略性问题。 控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通。说 服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义 的一致意见。 内部分歧 30 45 60 80 95 外部分歧 45 60 75 100 115 沟通的预期效果 理解信息 理解事实／操作／政策
职位评估(IPE系统)指导手册
职位评估（IPE系统）指导手册为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
IPE岗位评价方法
-6-
排序法旳问题及合用范围
➢ 主观性强。尤其当某一岗位受特殊原因旳影响（例如在高空、高 温、高寒或在有害有毒旳环境下工作时），常会将岗位旳相对价 值估计过高；
➢ 岗位序数差不能反应出岗位相对价值旳差值大小； ➢ 评价成果旳精确程度不高且不稳定。
排序法主要合用于生产单一、岗位较少旳中小企业
-7-
岗位评价方法二：分类法
Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
关键环节
➢ 拟定岗位评价旳主要原因。三个方面：职责大 小、职责范围以及工作复杂程度
➢ 根据岗位旳性质和特征，拟定各类岗位评价旳 详细项目
➢ 对各评价原因区别出不同级别，并赋予一定旳 点数（分值）
➢ 将全部评价项目合并成一种总体，根据各个项 目在总体中旳地位和主要性，分别给定权数。 权数旳大小应根据企业旳实际情况，以及各类 岗位旳性质和特征来加以拟定。然后计算出各 岗位旳总点数
➢ 还未进行评估旳其他各岗位与既有旳已评估完 毕旳主要岗位对比，就按相近条件旳岗位工资 分配计算工资
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原因比较法举例
价值 元/天
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0
智力条件
系统分析员 程序分析员 程序设计员
控制台操作员 数据录入员
-2-
岗位评价旳原则
对岗原则
岗位评价针正确是工作旳岗位而不是目前在这个岗位上工作旳人，讨论旳是该岗位旳 等档分数，而不是该岗位旳最终工资数，从岗位评价成果到工资还有很长旳路要走
完备性原则 岗位评价原因应该全方面而且彼此间没有重叠
针对性原则 评价原因应尽量切合企业实际情况
岗位评估-职位评估(IPE系统)指导手册(全)
职位评估〔IPE系统〕指导手册为何要进展职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，终究哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。
那么，终究如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的奉献价值如何进展衡量比拟呢？这就需要进展职位评估.职位评估的意义：职位评估〔Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评〕是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述〔Job Description〕的根底上，对职位本身所具胡的特性〔比方职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等〕进展评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人〞原那么。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值〔职位的绝对价值是无法衡量的〕。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估那么是确定职位等级的最正确手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不一样，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽一样，所以职位级别也不一样，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的根底在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系〔如HAY系统、IPE系统〕，由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比拟提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的奉献，它使员工认识和确认职位的差异。
IPE岗位评价方法
IPE岗位评价方法早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
IPE系统（InternationalPoitionEvaluationSytem）是由全球最大人力资源公司——美世公司开发出来的一套职位评估方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
目前美世公司正在使用的是第三版IPE系统，但是在实际工作中，其第二版的七因素方法以其操作便易、便于理解等优点仍在被广泛使用。
IPE系统第二版主要通过对7类因素的评分确定职位的相对价值：1.对企业的影响：主要通过某职位在企业影响范围和影响大小两个纬度来反映出该职位对企业的影响程度。
2.监督管理：通过某职位下属工作人员的工作种类和下属人员数量反映该职位肩负监督管理工作方面所承担的责任。
3.责任范围：由工作的责任范围和独立性两个角度描述出某职位所承担的工作责任。
4.沟通技巧：通过沟通目的、范围和频率三个纬度来反映该职位工作所从事的沟通工作。
5.知识技能：通过知识/技能经验和教育水平对该职位的任职资格提出相应要求。
6.解决问题：通过某职位工作的复杂性和所需的创新性来反映该职位所要求的实际解决工作问题的能力。
7.环境条件：通过对某职位出差频率、加班频率和环境危害三个纬度考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。
IPE第二版七因素职位评价方法实际操作步骤：第一步：结合企业的的具体情况，对IPE第二版中所涉及到的七个因素进行适当的调整，包括七个因素中不同纬度的定义以及权重；第二步：针对参与岗位评价的评分者进行详细培训，使参评者学会使用该测评方法，并且统一大家对于评价因素的理解认识；第三步：选择个别标杆岗位进行试评价，解决是评价过程中出现的问题，总结试评价工作中的经验；第四步：组织全部评分者针对全部岗位进行评价；第五步：根据全部岗位的评价分值，完成最终的岗位评价报告。
美世国际职位评估系统第三版(IPE课件
持续优化
随着组织变革和人力资源管理理念的发展，IPE系统未来将继续进 行优化和更新，以更好地满足市场需求。
Hale Waihona Puke 技术整合随着大数据、人工智能等技术的发展，IPE系统可能会进一步整合 这些技术，提高评估的准确性和效率。
跨文化研究
未来将进一步加强对不同国家和文化背景下IPE系统的适用性研究 ，以提高系统的全球适用性。
案例三：某政府机构的职位评估改革
总结词：全面推广
VS
详细描述：某政府机构采用IPE系统 进行职位评估改革，成功地简化了评 估流程，提高了评估的透明度和公正 性，得到了员工和社会的广泛认可， 并计划在更多的部门和机构中推广应 用。
05
IPE系统的优势与局限性
优势分析
全球适用性
IPE系统第三版经过广泛的国 际调研和测试，确保在各种 文化和组织环境中都能提供 准确和可靠的评估结果。
特点
IPE系统具有简单易用、客观公正、国 际化程度高等特点，能够为企业提供 科学合理的职位评估体系，帮助企业 建立公平、激励性的薪酬管理制度。
IPE系统的历史与发展
起源
IPE系统起源于20世纪70年代的美 国，最初是为了解决企业内部职 位混乱、薪酬不公等问题而开发 的。
发展历程
随着时间的推移，IPE系统不断升 级和完善，逐渐成为国际上广泛 使用的职位评估工具。
04
IPE系统的应用案例
案例一：某大型企业的职位评估实践
总结词：成功实施
详细描述：某大型企业采用IPE系统进行职位评估，确保了评估的客观性和准确性，提高了员工的工作积极性和满意度，实现 了企业的战略目标。
案例二：某跨国公司的职位评估优化
总结词：显著提升
IPE岗位评价系统操作全指导
IPE岗位评价系统操作全指导IPE（Individual Performance Evaluation）岗位评价系统是一种用于评估员工工作表现的工具。
它可以帮助企业对员工的工作能力和绩效进行客观评估，从而为员工的职业发展规划和薪酬调整提供依据。
下面是一份IPE岗位评价系统的操作全指导。
1.确定评估指标在使用IPE岗位评价系统之前，首先要确定评估指标。
这些指标应该与岗位职责和业务目标相关，并且能够客观地衡量员工的工作表现。
常见的评估指标包括工作质量、工作效率、团队合作能力、领导能力等。
2.设定评估周期评估周期是指员工的工作表现将会被评估的时间段。
一般来说，评估周期可以分为季度、半年度或年度。
根据企业的需要和实际情况，确定适合的评估周期。
3.收集评估数据在评估周期结束后，收集与员工工作表现相关的数据。
这些数据可以通过多种方式获取，例如员工的工作日志、业绩报告、客户反馈、同事评价等。
4.进行评估将收集到的评估数据与预先确定的评估指标进行比对，评估员工的工作表现。
可以使用1-5分的评分标准，1代表不达标，5代表优秀。
根据不同的岗位和指标，可以有不同的评分方式和标准。
5.编写评估报告根据评估结果，编写员工的评估报告。
评估报告应该包括员工的工作表现得分、优点和改进的建议。
评估报告可以是定期的或即时的，取决于企业的评估流程。
6.反馈和讨论将评估报告反馈给员工，与员工进行评估结果的讨论。
讨论时应该重点强调员工的优点，并提供改进的建议。
同时，也要倾听员工对于评估结果的意见和反馈，鼓励员工提出自己的想法和建议。
7.制定改进计划根据评估结果和讨论的内容，制定员工的改进计划。
改进计划应该具体、可行，并且有明确的目标和时间表。
同时，要确保员工对改进计划的理解和接受，并提供必要的支持和资源。
8.跟踪和评估在改进计划实施后，跟踪员工的进展，并进行周期性的评估。
根据评估结果，及时进行调整和反馈，确保改进计划的有效性和员工的进步。
岗位价值评估工具ipe操作流程
岗位价值评估工具ipe操作流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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IPE职位评估操作规范
IPE职位评估操作规范岗位价值评估：岗位价值是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对企业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估价值统计整理够进行排序，来评价各岗位价值的高低。
附件一；岗位价值评估值的汇总表岗位价值评估步骤:表1-1岗位价值评估要素：1、岗位规范和归类2、岗位价值因素的研究和开发3、岗位价值因素归类和级别的定义4、岗位价值因素权重匹配5、确定价值因素和分数价值6、岗位价值模型规范与应用岗位价值评估的操作流程;第一步成立一个评估小组；评估小组成员由熟悉公司整体运作和职责分工的高级管理人员组成，也可以聘请外部咨询机构的专业人士参加。
第二部设计岗位价值评估模型；主要是基于企业各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合.1、提炼出各岗位进行工作评价的共同要素，并为每一项要素确定权重.2、为每一项工作评价要素进行分级并分别定义。
第三部评估前的准备工作;岗位价值模型设计完成后，按照岗位价值模型对岗位价值进行评估是薪酬设计的关键环节之一，通过评估工作的公平性、公正性和客观性会对整个薪酬体系的质量带来直接的影响。
1、评估小组可以选择对岗位价值评估工作最为专业或者最有经验的人士担任评估组长，评估组长首先应就整个评估工作总做出具体安排，并就评估模型的具体内容及评估工作的具体操作对评估小组成员进行培训，一般培训时间4-6小时。
2、评估小组成员接受培训后各自熟悉评估模型，并就相关问题进行相互讨论与交流。
3、由于岗位价值评估的依据是岗位说明书及岗位任职要求,评估人员进行评估工作时需要对岗位说明书及岗位任职要求的具体内容相当熟悉,因此在正式进行评估前安排一定的时间(7天)让评估小组成员来熟悉是必要的。
第四步评估练习；在充分做好评估工作的准备后，可以进行评估联络，从纵向及横向选择15—20个等级鲜明、具有一定代表性、且为大家所熟悉的岗位（例如财务部经理、生产部经理、人力资源经理、后勤保障部经理企管部经理、培训管理员、技术员质量管理员、司机、出纳、采购员）作为标准工作岗位、并由评估小组来分析标准工作岗位,按评价因素逐项对每个标准岗位进行评估打分，计算每个标准工作岗位的得分，并分析评估过程应注意的问题，通过练习达到统一评估标准的目的。
海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)
海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法0></a>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
《IPE实施指南》word版
IPE实施指南在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。
可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。
在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。
比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。
销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。
IPE评估法另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。
借助这个因素调整，IPE评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
IPE系统的评估原则评估原则Evaluation Rules1. Evaluate Top Down职位评估由上至下2. No one may evaluate own position不可评估个人职位3. Check internal equity检验内部平衡Rank all positions evaluated according to size 按照被评估职位的级别排列Compare across all divisions or departments 跨部门对比职位Calibrate to ensure equity across the board 校正异常职位以确保内部平衡IPE系统的评估步骤评估步骤Evaluation Process1. Select benchmark positions 选择标准职位2. Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集3. Select position analysts 挑选职位分析员4. Form evaluation committee 建立评估委员会5. Communicate the process to those involved 与评估参与者进行沟通6. Train evaluation committee 培训评估委员会7. Evaluate positions 职位评估8. Put the evaluation results to use 应用评估结果因素一：影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。
美世国际职位评估工具IPE介绍
在评估开始之前...
1. 确定组织
2. 明确的组织结构图和职位设置
3. 确认过的职位说明书－工作职责
在开始评估之前，需要选择合适的组 织，作为被评估职位的统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部 销售部 制造部 研发部
财务部 预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选取哪个做评估的组织
对结果的取得 有直接的、明 显的影响
对结果的取得有 对主要结果的取 显著的、根本的 得有唯一的、决 、权威性的贡献 定性的影响
因素2：沟通
本因素着眼于职位所需频繁应用的沟通技巧。 首先，决定任职者所常用的沟通类型，然后确定对职位最困 难和具挑战性的沟通背景。 通过衡量: •沟通的性质 •沟通的情境
员工人数
组织类型
例: 贸易公司 (200 员工) • 经济规模: 4 • 员工规模: 5 • 计算平均: 4.5 组织规模: 4
因素1的两个维度：影响和贡献的定义和刻度
贡献级别
1 影响的性质 1 交付性 有限 2 部分 3 直接 4 显著 5ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ首要
建立和实施业务策略，对于 事业/职能部门结果有重大影 响
根据组织的愿景，建立和实施长 期的经营战略(3-5年）
战略性
公司
远见性
集团
领导一个组织发展和达到它的 使命、远见和价值
选择贡献度级别－－不同影响层次的岗位，其贡 献度级别的定义和遵循原则有所差异
贡献级别 有限 部分 直接 显著 首要
难于辨别对完成 具体结果的贡献 ，对最终结果的 取得无影响
容易辨别的贡 献，对最终结 果的取得有间 接的影响
有关职位改进和开发全新的产品/服务、技术/概念、流程的要求， 是一个持续的要求
IPE评分手册(第三版)
IPE 系统的评分手册(第三版)IPE简介IPE系统〔International Position Evaluation System 〕是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响〔Impact〕、沟通〔munication〕、创新〔Innovation〕和知识〔Knowledge〕。
IPE系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。
由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。
这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。
职位级别也作为薪酬调查比较的基础。
IPE的作用：1.明确分出职位的级别2.作为一个公平的工资结构可靠依据-------解决工资无结构、工资随机性、内部无公平三个问题3.宏观的了解职位的相互关系4.建立职业发展和晋升的数据库----提升的标准由职位等级而定、标准工资随等级变化而变化、提升由技能决定而非绩效决定5.确定职称问题的客观参考---人事总监、人事经理、招聘经理、高级人事代表、人事代表IPE评分项目：因素１：影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。
并以贡献作为修正。
该因素主要考虑以下三个维度：－－组织规模－－职位在组织内部的影响－－职位的贡献大小商业服务20投资银行20装配和销售8保险8销售 5零售 5贸易 4根据成本/预算制造业20研究和开发20政府服务20根据资产零售或商业银行 1地产/物业 1 机构规模表因素2：沟通沟通因素评估沟通的本质与框架〔范围与难度特征〕。
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一、岗位评价过程一览：
发“录入表”文件夹中的excel表给各专家——收集各专家打分表——
汇总到“录入表”文件夹各对应excel表中——
数据自动更新至《专家打分表1-32》系列excle表中——
数据自动更新至《岗位汇总表1-32》系列excle表中（1-32表示第1号岗位到第32号岗位）——直接看到打分结果——
同时，数据自动更新至《岗位测评结果一览表》excle表中
二、“录入表”文件夹说明：
1、“第一组”文件夹为1-7号专家，“第二组”文件夹为8-14号专家，……
2、“第一组”文件夹中，“专家(1-7号)打分表1”为第一组岗位（每组8个岗位），“专家(1-7号)打分表2”为第二组岗位，……
三、岗位评价准备要做的：
1、评价岗位改变，评价因素权重改变，则要更新“录入表”文件夹；
2、具体操作为：根据需要改变《测评因素一览表》excle表、《测评岗位清单》excle表，更新“录入表”文件夹中的公式链接即可。
四、其他：原文件中，共22个专家，82个岗位。