3.1 主生产计划编制
生产计划编制
生产计划编制生产计划是企业生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到企业的生产能力和生产效率。
一个科学合理的生产计划能够有效地调配企业的生产资源，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，满足市场需求，从而实现企业的可持续发展。
因此，生产计划的编制显得尤为重要。
首先，生产计划的编制需要全面了解企业的生产能力和市场需求。
企业需要对自身的生产设备、技术水平、人力资源等方面进行全面的评估，明确自己的生产能力和生产条件。
同时，还需要对市场需求进行调研，了解市场对产品的需求量和需求趋势，从而为生产计划的编制提供依据。
其次，根据企业的生产能力和市场需求，制定合理的生产计划。
生产计划需要根据市场需求量和生产能力来确定生产任务量和生产周期，合理安排生产计划，确保生产任务的完成。
在制定生产计划时，还需要考虑到季节性因素、市场竞争状况等外部因素，灵活调整生产计划，确保生产计划的有效性和可行性。
然后，生产计划的执行是生产计划编制的重要环节。
企业需要根据生产计划，合理安排生产流程，科学调配生产资源，确保生产过程的顺利进行。
在生产过程中，还需要不断监控生产进度和产品质量，及时调整生产计划，确保生产任务的完成和产品质量的稳定。
最后，生产计划的评估和调整是生产计划编制的必要环节。
企业需要对生产计划的执行情况进行全面评估，分析生产过程中存在的问题和不足，及时调整生产计划，完善生产流程，提高生产效率和产品质量。
同时，还需要根据市场需求和企业发展情况，灵活调整生产计划，确保生产计划与市场需求和企业发展相适应。
综上所述，生产计划的编制是企业生产经营活动中的重要环节，它直接关系到企业的生产能力和生产效率。
一个科学合理的生产计划能够有效地调配企业的生产资源，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，满足市场需求，从而实现企业的可持续发展。
因此，企业需要重视生产计划的编制，不断完善和改进生产计划，确保企业的生产经营活动顺利进行。
主生产计划的编制（范本）
主生产计划的编制主生产计划的编制主生产计划员编制主生产计划的工作是一种艺术，没有一种定量的算法可以用来保证得到最好的主生产计划，主生产计划的编制。
一个主生产计划员所作出的主生产计划很可能不同于另一个主生产计划员所作的主生产计划。
为作出好的主生产计划，经验和对于市场与生产过程的深刻理解是非常重要的。
为了编制好主生产计划，必须注意以下几个问题。
1.主生产计划的展望期和计划时区必须有足够长的主生产计划展望期。
因为主生产计划要驱动物料需求计划，物料需求计划模块从主生产计划中得到关于产品或最终项目的毛需求的数量和需求日期，使用计划提前期，倒序排生产计划，确定在生产过程的各个阶段上各种物料的需求数量和日期。
如果计划展望期不是足够长，那就有可能出现有些子项物料的生产或采购必须始于过去而无法执行的情况。
让我们来看一个例。
图1中显示了手推车的时段式物料清单，其中表明为了保证总装配的按时完成，各种零件和子装配件应当何时开始购买或装配。
物料需求计划模块使用图中显示的提前期来确定物料的需求时间。
物料清单中的活动构成了不同的序列，其中最长的活动序列称为关键路径。
例如，车筐装配加上总装配构成一条关键路径。
手推车的累计提前期（Cum ula tiv e Lea d Tim e，简记为C LT）是关键路径所占用的时间，即9个时区。
每项产品都有自己的累计提前期，任何主生产计划物料项目的最小的计划展望期可以用其累计提前期来表示。
生产计划编制
生产计划编制生产计划编制是企业生产管理中的重要环节，它是基于市场需求和企业资源的合理配置，对生产活动进行有序安排和组织的过程。
有效的生产计划编制可以提高生产效率，降低成本，缩短交货周期，增强企业的市场竞争力。
本文将从需求预测、产能评估、生产计划制定和调整四个方面进行阐述。
1. 需求预测需求预测是生产计划编制的第一步。
企业需要通过对市场的研究与分析，结合历史销售数据、市场趋势和客户反馈等信息，对未来一段时间内的产品需求量进行合理预测。
这可以通过数学统计模型、市场调研、专家意见等方法实现。
需求预测的准确性直接影响到后续的产能评估和生产计划制定。
2. 产能评估产能评估是根据需求预测结果，对企业现有资源和设备的产能进行评估，确定企业的生产能力。
在进行产能评估时，企业需要考虑到设备利用率、生产效率、现有工作人员数量以及供应链的运转能力等因素。
通过对产能的评估，企业可以判断是否需要进行设备更新、人员招募和供应链调整等措施以满足预测的需求。
3. 生产计划制定生产计划制定是根据需求预测和产能评估结果，将产品需求量转化为具体的生产计划。
在制定生产计划时，需要考虑到产品的生产周期、库存管理、生产任务分配以及生产工艺流程等因素。
同时，还需合理安排生产订单、订单交付时间和产品质量控制等关键细节，确保生产计划的可行性和有效性。
4. 生产计划调整生产计划调整是指在生产过程中，根据生产实际情况对生产计划进行及时调整和优化。
这需要根据生产线的生产能力、原材料供应情况、员工的工作效率以及市场需求等因素，对生产计划进行动态调整。
通过这种方式，企业可以更好地应对市场变化和生产中的突发情况，保持生产的正常进行。
总结：生产计划编制是企业生产管理中的关键环节，它的合理与否直接影响到企业的生产效率和市场竞争力。
通过需求预测、产能评估、生产计划制定和调整等步骤的有机结合，企业可以达到生产优化、资源合理配置和市场需求满足的目标。
企业应注重专业化的生产计划编制团队建设，提高数据分析与预测能力，加强内外部信息的协调与共享，以不断完善生产计划编制的精确性和灵活性，实现企业的可持续发展。
主生产计划编制及粗能力计划
主生产计划编制及粗能力计划一、引言主生产计划编制及粗能力计划是制造企业组织生产活动的重要环节。
通过合理编制主生产计划，企业能够确保生产资源的合理调配和生产计划的顺利实施，从而提高生产效率和产品质量。
本文将从以下几个方面介绍主生产计划的编制过程和粗能力计划的制定方法。
二、主生产计划编制过程主生产计划编制是根据市场需求和企业生产能力制定生产计划的过程。
具体步骤如下：2.1 确定生产计划期间首先，企业需要确定主生产计划的编制周期，通常以月为单位。
根据产品的生命周期、市场需求和产能情况等因素，可以确定单个生产计划期间的长度。
2.2 预测市场需求根据市场需求预测的数据，可以确定主生产计划期间内的销售量。
市场需求的预测可以采用多种方法，如历史数据分析、市场调研等。
2.3 考虑产能限制考虑到企业的生产能力，需要确定主生产计划期间内的生产能力。
生产能力包括设备、人力资源、原材料等方面的限制。
通过与实际产能进行对比，可以确定主生产计划期间内的生产能力上限。
2.4 制定生产计划根据市场需求和生产能力，制定主生产计划。
在制定生产计划时，需要考虑到产品的生产周期、库存管理、生产调度等因素，以及与供应链的协调。
三、粗能力计划的制定方法粗能力计划是制造企业根据主生产计划确定的生产能力需求，对生产资源进行初步规划和安排的过程。
以下是粗能力计划的制定方法：3.1 分析生产需求根据主生产计划中确定的生产需求，分析和量化所需的生产资源，包括设备、人力资源、原材料等。
3.2 评估现有资源评估现有的生产资源，包括设备的数量和性能、人力资源的数量和技术水平、原材料的供应情况等。
通过与生产需求进行对比，可以确定现有资源是否满足生产需求。
3.3 确定扩充或优化计划如果现有资源不足以满足生产需求，企业需要制定扩充或优化计划。
扩充计划可以包括购置新设备、增加人力资源等；优化计划可以包括提高设备利用率、优化生产流程等。
3.4 制定实施计划制定具体的实施计划，包括资源采购计划、设备调整计划、人力资源培训计划等。
主生产计划
主生产计划一、主生产计划概述主生产计划，即MPS（Master Production Schedule）是企业生产管理中最基本和重要的一环，是企业产品生产计划的核心。
主生产计划是指对整个企业生产所需物品的需求进行统一的计划编制，明确各产品的要求及数量，并根据市场需求合理分配生产任务，以此为决策基础，引导生产和采购。
主生产计划必须要充分考虑市场需求，按照最优的方式进行排产，合理分配企业资源，确保产品良品率，达到企业经济效益和客户满意度的最大化。
二、制定主生产计划的目的1、确定生产目标：根据客户需求、市场环境和企业实际情况，确定企业生产的数量和时间，以此为基础规划企业生产的总体目标。
2、准确把握市场需求：通过对市场环境的调查和分析，准确把握市场需求，为企业的生产提供有价值的依据。
3、合理分配企业资源：根据主生产计划确定的生产计划，合理分配企业资源，从而达到生产效益最大化的目标。
4、提高企业生产效率：根据主生产计划进行计划制定和执行，以达到生产效率的最大化。
5、优化企业物流：始终按照主生产计划进行生产，有效管理企业物流，以及时满足客户需求。
三、主生产计划的编制流程1、了解市场需求：收集市场信息，了解客户的需求，透彻掌握产品的销售情况，及时跟进市场变化，以便及时做出调整。
2、制定生产计划：最终目的是确定哪些产品在什么时期进行生产，并列出每个周期的预测需求。
3、生产资源计划：将预测需求转化为生产的计划产能。
4、排程：对每次生产计划进行排程，并确定计划量的细节。
5、调整：对于计划中出现的问题，适时进行调整。
四、主生产计划的实施1、专用软件支持：应通过专用的计划软件或ERP系统优化管理生产计划，提高管理效率和精确度。
2、制定要点细节：制定具体实施要点，以确保生产计划执行的可行性和效果。
3、有效沟通：生产计划要求资产、财务、生产、销售和后勤各部门之间的协调和沟通，方可实现计划执行的顺利推进。
4、协调联动：采取联动计划和调度的方法，结合生产、供应链等配合，努力形成协同效应。
生产计划编制
生产计划编制生产计划编制是企业生产管理中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率和产品质量。
一个合理的生产计划能够有效地安排生产资源，提高生产效率，降低生产成本，提升产品质量，满足客户需求，增强企业竞争力。
因此，生产计划编制是企业生产管理中不可或缺的一环。
首先，生产计划编制需要对市场需求进行充分的调研和分析。
只有了解市场需求，企业才能准确地制定生产计划，避免因市场变化而导致的生产计划调整，提高生产效率。
其次，企业需要对自身的生产能力进行评估，包括生产设备、人力资源、原材料供应等方面的评估。
通过对生产能力的评估，企业可以合理地安排生产计划，避免因生产能力不足而导致的生产延误。
同时，企业还需要考虑生产成本和产品质量，制定合理的生产计划，确保生产成本的控制和产品质量的提升。
在生产计划编制过程中，企业需要充分考虑生产环境和生产条件。
生产环境包括生产场地、气候条件等，而生产条件包括生产设备、原材料供应、人力资源等。
企业需要根据生产环境和生产条件，合理地安排生产计划，确保生产过程的顺利进行。
另外，企业还需要考虑供应链管理，保证原材料的及时供应，避免因原材料短缺而导致的生产延误。
在生产计划编制过程中，企业需要注重生产过程中的风险管理。
生产过程中可能会出现各种风险，如设备故障、原材料质量问题、人力资源短缺等。
企业需要对这些风险进行充分的评估和应对措施的制定，确保生产计划的顺利实施。
同时，企业还需要考虑生产计划的灵活性，随时根据市场需求和生产环境的变化进行调整，确保生产计划的及时性和有效性。
总之，生产计划编制是企业生产管理中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率和产品质量。
一个合理的生产计划能够有效地安排生产资源，提高生产效率，降低生产成本，提升产品质量，满足客户需求，增强企业竞争力。
因此，企业需要充分重视生产计划编制，制定合理的生产计划，确保企业的持续发展和稳定运行。
MPS(主生产计划)的编制原则
*5，全面代表原则：
计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。 MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可 能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈 资源或关键工作中心尽可能多的信息。
*6，适当裕量原则：
留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。 可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中， 也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的 能力。
*7，适当稳定原则：
在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划 制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种 只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系 统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱 系统的计划能力。
*2，最少项目原则：
用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果 MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都 变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选 取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。 使得在产品结构这一级的制造和装配过程中， 产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理 评审与控制。
*3，独立具体原则：
要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一 些项目组或计划清单项目 要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
*4，关键项目原则：
列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的 项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生 产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目， 造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心 的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益 最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂 贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项 目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵 的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长 或供应厂商有限的项目。
《主生产计划的编制》课件
资金作用
优化库存和资金占用，减 少浪费。
发布主生产计划的过程
1审核对主生产源自划进行审核，判断是否符合实际情况及生产目标。
2
审批
审批主生产计划，确定发行计划的时间及具体方案。
3
发布
发布计划，通知相关部门及负责人员，并建立跟踪评估机制。
主生产计划的周期和精确度
1 周期
主生产计划的周期一般为一年或者长期计划，但需要进行适当的调整和更新。
如何选择适合的主生产计划系统
系统功能
根据企业需求和规模，选择适合的系统功 能。
系统性能
系统性能要好，能够应对复杂的数据分析 和大规模的运算。
信息共享
要求系统具有良好的透明度和信息共享， 在全企业范围内实现自动化管理和控制。
系统成本
系统成本要低，整个生产过程的投入和产 出相平衡。
重要性
主生产计划是企业管理的核心之一，能够协调内部和外部关系，在生产调度中具有重要的作 用，有助于提高企业生产效率和满足客户需求。
主生产计划的基本要素
1
生产量
制定计划时需要确定一定时间内生
交货期
2
产的具体数量，量化企业的生产目 标。
明确客户需求和产品交付期限，按
照计划进行排产。
3
库存量
制定主生产计划时需要考虑在整个
生产过程中需要的原材料、半成品
生产周期
4
和成品的库存量。
制定计划时需要精确地确定生产周 期，对各个生产环节时间进行细化
和合理安排。
订单及预测需求的收集
客户需求
了解客户需求，掌握订单信 息和数量。
市场预测
从市场角度出发，分析产品 需求趋势，预测需求量。
数据管理
主生产计划编制步骤
03
考虑因素
考虑季节性、周期性、宏观经济等因 素对销售预测的影响。
确定库存策略
安全库存
为应对需求的不确定性，需要设 定安全库存以避免缺货现象。
经济订货量模型
通过计算经济订货量，确定最佳 订货批次和订货间隔时间。
考虑因素
考虑库存持有成本、订货成本等 因素，以确定合理的库存策略。
计算总需求量
销售预测
04
制定物料需求计划
分析物料需求
分析销售预测
根据产品销售订单和历史销售数据，分析未来的物 料需求量。
分析生产计划
根据企业生产计划安排，确定所需物料种类和数量 。
分析库存信息
了解现有库存状况，确定可用的物料数量。
制定物料需求清单
确定物料清单
根据产品结构、物料属性和生产工艺，制定详细的物料清单。
确定物料需求时间
针对关键设备和工艺流程进行优化。
03
确定生产资源需求
确定所需原材料和零部件的数量及质量要求。 确定所需设备和人力资源的需求。 对所需资源进行合理安排和优化。
分配生产资源
01
02
03
根据生产计划和资源需求，对资源进 行合理分配。
对分配的资源进行协调和调整，确保 生产计划的顺利进行。
对资源使用情况进行监控和调整，以 确保生产计划的顺利完成。
根据生产计划和物料清单，确定各物料的需求时间和数量。
计算物料需求量
计算原材料需求量
根据产品结构和物料清单，计算原材料的需求量和消耗定额。
计算辅助材料需求量
根据生产工艺和实际需要，计算辅助材料的种类和需求量。
计算零配件需求量
根据产品结构和维修保养需要，计算零配件的种类和需求量。
编制生产计划
编制生产计划生产计划是企业生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
编制生产计划是企业生产管理的基础工作，对于提高企业的生产能力和竞争力具有重要意义。
下面将介绍编制生产计划的一般步骤和方法。
首先，确定生产目标。
企业应当根据市场需求和自身实际情况，确定生产目标，包括生产数量、质量要求、交货期限等。
生产目标的明确性和可行性对于整个生产计划的制定至关重要。
其次，分析生产资源。
生产资源包括人力、物力、财力等方面的资源。
企业需要对自身的生产资源进行全面分析，了解资源的数量、质量和利用效率，为制定合理的生产计划提供依据。
接着，制定生产计划。
在确定生产目标和分析生产资源的基础上，企业可以开始制定生产计划。
生产计划应当包括生产任务的分解、生产工艺的设计、生产设备的安排、人力资源的调配等内容，确保生产活动有序进行。
然后，实施生产计划。
生产计划的实施是整个生产管理工作的重要环节，需要对生产过程进行全面监控和调度，确保生产活动按照计划进行，及时调整生产进度和资源配置，保证生产的顺利进行。
最后，评估和改进。
生产计划的执行过程中，企业需要对生产活动进行及时评估，分析生产过程中出现的问题和不足，及时进行改进和调整，提高生产效率和质量，实现生产目标。
总之，编制生产计划是企业生产管理工作中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率和经济效益。
通过合理的生产计划，企业可以提高生产能力，降低生产成本，提高产品质量，增强市场竞争力，实现可持续发展。
因此，企业应当重视生产计划的编制工作，不断完善和提高生产计划的质量，为企业的发展提供有力支持。
主生产计划的基本原理与编制步骤
PART FIVE
主生产计划与销售计划相互协调 销售计划提供市场需求信息，为主生产计划提供参考 主生产计划根据销售计划调整生产安排，确保产品供应 两者之间的信息共享和沟通，促进生产与销售的协同
采购计划是主生 产计划的前提和 基础
主生产计划与采购 计划相互协调，确 保生产顺利进行
采购计划根据主生 产计划的需求，确 定采购数量、时间 和供应商
人力资源计划与生产计划需要保持 协调一致
PART SIX
减少生产过程中的浪费 提高生产效率 优化生产调度和排程 改进生产工艺和流程
优化生产流程：减少生产过程中的 浪费和瓶颈，提高生产效率
强化生产管理：建立科学的管理制 度和流程，提高生产效率和员工积 极性
添加标题
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制定生产计划：根据市场需求和生产能力，制定合理的生产计划，包括生产时间、 生产数量、生产批次等
调整生产计划：根据实际生产情况和市场需求的变化，及时调整生产计划，确保 生产计划的合理性和可行性
明确生产目标：根据市场需 求和公司战略，确定生产目 标，包括产品种类、数量、 交货期等。
分析生产能力：评估现有生 产能力和设备状况，确保生 产计划与实际生产能力相匹 配。
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
主生产计划的 基本原理
主生产计划的 编制步骤
主生产计划的 实施与控制
主生产计划与 其他计划的关 系
主生产计划的 优化与改进
PART ONE
PART TWO
主生产计划的基 本定义
主生产计划在生 产管理中的作用
风险管理：对生产过程中可能出现的风险进行预测和评估，制定相应的应对措施，确保生产 过程的安全和稳定。
主生产计划的编制流程
主生产计划的编制流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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主生产计划工作规程
主生产计划工作准则和工作规程一、主题：主生产计划编制二、目的：说明运行主生产计划工作程序，将决策层计划的销售产品具体化，编制切实可行的产品产出进度计划，以满足市场的需要和产销平衡，保证实现销售合同对客户的承诺。
三、范围主生产计划编制计划期内预计生产产品产出计划确定出厂产品、交货数量、完成日期。
或在本年度主生产计划执行过程中，需要调整时重新运行主生产计划。
四、文件：主生产计划使用的数据来源和工作依据的文件主要有：1、基础数据管理中有关计划编制及能力核算的数据，如产品结构、工艺路线、工时定额、工作中心文件、期量标准等。
2、根据销售合同和预测情况决定的产品计划及计划调整的决定。
五、工作准则1、主生产计划员每月复核主生产计划是否复合销售合同要求。
2、最终支持物料需求计划的主生产计划是经人机交互，多次计算，切实可行的年度计划。
3、度计划实施后，接到计划修改通知，应根据变动内容所在时区的不同影响，反馈给相应部门，在批准计划后，再重新计划。
六、责任关系1、主生产计划（MPS）由主生产计划员负责编制，主生产计划员的直属领导是生产制造部。
2、主生产计划员有权运行主生产计划模块，负责编制年度产品产出计划。
3、主生产计划员运行粗能力需求计划，负责将能力对计划的影响汇报有关部门。
4、主生产计划员只负责主生产计划的可执行性，需求信息的准确性由销售和预测部门负责。
5、主生产计划员要及时理了解主生产计划的运行情况，当发现主生产计划不能满足销售规划时，将发现的问题，及时向有关部门报告，由市场经营部门负调整。
6、指导生产的主生产计划批准权在厂级领导班子。
七、工作规程1、运行环境及参数设置，核定运行主生产计划的各项参数为计划期、时段及时区定义等。
1．1运行方式设置页面位置是主生产计划——>参数设置——>运行参数设置，运行方式分为考虑预计入库、考虑可用库存和完全库存的方式与不考虑以上三因素的运行方式。
现主生产计划的运行方式为后者。
主生产计划的编制
企业主生产计划的编制一、主生产计划(一) 主生产计划的定义主生产计划，即Master Production Schedule，简称MPS。
主生产计划(MPS)，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护,是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。
这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。
这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。
主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。
主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。
主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。
因此，它是生产计划工作的一项重要内容。
（二）主生产计划的作用主生产计划对于企业顺利生产运营起着至关重要的地位。
在每个阶段做好相关的计划，企业才能正常的运营和发展。
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。
主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。
这是个实际的详细制造计划。
这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。
一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。
主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。
在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。
主生产计划编制的技巧
少了响应市场变化的柔性，而这同样是要发生成本的。
因此，还需要考虑二者间的平衡。
不同生产类型中的主生产计划的变型主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
其中的最终产品，是指对于企业来说，最终完成的要出厂的产品，但实际上，这主要是指大多数"备货生产型'（make-to-stock）的企业而言。
在这类企业中，虽然可能要用到多种原材料和零部件，但最终产品的种类一般较少，且大都是标准产品，这种产品的市场需求的可靠性也较高。
因此，通常是将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货。
在另外一些情况下，特别是随着市场需求的日益多样化，企业要生产的最终产品的"变型'是很多的。
所谓变型产品,往往是若干标准模块的不同组合。
例如，以汽车生产为例，传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型，但在今天，一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量是一样的，因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不同部件可以自由选择，最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定，车的基本型号也是由若干不同部件组合而成的。
例如，一个汽车厂生产的汽车，顾客可选择的部件包括：3中发动机（大小）、4中传动系统、2中驱动系统、3中方向盘、3种轮胎尺寸、3种车体、2种平衡方式、4种内装修方式、2种制动系统。
基于顾客的这些不同选择，可装配出的汽车种类有3*4*2=10368种，但主要部件和组件只有3+4+2+ =26种，即使再加上对于每辆车来说都是相同的那些部件，部件种类的总数也仍比最终产品种类的总数要少得多。
因此，对于这类产品，一方面，对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的，很难预测，因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。
而另一方面，由于构成最终产品的组合部件的种类较少，因此预测这些主要部件的需求要容易得多，也精确得多。
所以，在这种情况下，通常只是持有主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达以后，才开始按订单生产。
主生产计划编排实战
主生产计划编排实战一、主生产计划的编排流程1、挑选被包括在主生产计划中的产品；2、决定主生产计划的时间长度及单位；3、获得计划中的每个产品的需求信息；4、找出瓶颈资源，进行调整；5、修改主生产计划，使能力得到平衡。
二、生产计划的内容：1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；三、主生产计划的约束条件1、设备能力；2、人员能力；3、库存能力；4、流动资金总量；5、加班能力；6、外协能力。
四、负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。
此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。
为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。
负荷计划的目的和标准：1、目的①负荷、能力的实态把握；②确保生产量与交期的对策与警报；③维持生产的适当作业率。
2、计划标准①基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。
②基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。
五、年度计划制定需考虑1、上级的指示；2、开发部的目标；3、公司的远期规划、目标；4、上年度计划实施结果；5、生产资源的变动问题；6、品种、产量、产值、指标。
六、月(季)生产计划月（季）生产计划是生管依据年度生产计划为依据制定生产线每月进行生产的计划，属于准备执行计划。
1、月（季）生产计划依据年度生产计划执行；2、参照近期的订单及预测情况；3、参考上月（季）生产计划执行状况；4、月（季）生产计划的责任落实到产线、车间；5、设定基本日产量；6、月（季）计划是滚动计划。
七、月（季）生产计划制定规则1、月（季）生产计划由生管负责和协调制定；2、老产品的生产计划需提前一个月，新产品提前二个月；3、滚动周期为1个月；4、在制定月（季）生产前应有程序化的生产协调规划会议；5、属于准备执行的计划、可变幅度小；6、充分考虑产线负荷能力。
主生产计划的编制步骤
主生产计划的编制步骤产品出产进度计划的编制可分为以下几个步骤进行：1、产品资料的准备产品需求是产品出产进度计划的主要依据，因此，编制工作的第一步是准备产品需求资料。
不同生产类型的企业，需求资料的来源往往不同。
对大量大批生产企业，一般根据历史资料产生未来的产品需求量；对单件小批生产类型的企业，则根据积攒的用户订货，或通过走访用户而预计的订货量来确定产品需求量。
对成批生产企业则从用户订货与预测两方面来确定需求量。
2、制定产品出产进度计划草案产品出产进度计划是一种指导生产用的计划，不是销售用的计划，故在编制计划时应考虑以下的问题：（1）现有库存量能满足的部分不列入计划；（2）选择适当的批量和间隔期，以保证生产的经济性；（3）检查负荷量是否存在急剧的波动性，是否超过或低于实有的生产能力；（4）某些需求过于笼统，应将它们具体化为产品的品种、型号和规格；对于大批大量的生产企业，一般将产量均余地安排到各季各月，以便与流水生产方式相适应。
对于成批生产企业，要着重考虑产品品种的合理搭配：对于产量较大、需求变动较少的产品可分配到全年的各季各月生产；对于产量较小的产品，尽量集中在某段时间内生产。
当然，这种安排以不违反交货期要求为准则。
对于单件小批生产，主要根据订货合同规定的数量和期限，适当地兼顾其他方面的要求，如同类型的产品集中安排，新产品与生产难度大的老产品错开安排等。
产品出产进度计划的生产能力单位主要是生产车间，如铸造车间、机械加工车间；或取设备大组，如大件加工、齿轮加工、部件装配、总成装配；或取全车间的车工加工、钳工加工等的能力为核算单位。
按这样的能力单位分配产品生产任务，并进行任务量与实有生产能力的核算平衡。
为此，需先计算产品任务在各能力单位的负荷分布。
这种负荷计算分两步进行；首先按产品结构层次分解出每层物料（部件、零件、毛坯等）包含的项目和它们的计划交库时间，再按零部件的工艺路线和劳动定额资料计算它们在各能力组的负荷量，然后分时间周期（月）汇总成负荷分布图。
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第三章生产管理一、生产管理概述生产是一个过程，将一些输入转换成商品或服务。
在现代工业企业中，生产是企业最基本、最重要的一项活动，困此生产管理也就显得尤为重要，它直接关系到企业经营的成败和对社会提供产品的数量和质量。
生产管理一般来说是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。
具体工作包括产品结构设计及产品工艺设计、生产过程组织、生产能力审核，生产计划与生产作业计划编制及执行、生产调度和产品质量管理等。
企业的生产管理工作由生产计划部门、技术部门、生产车间等部门完成。
生产管理在业务上与销售部门、采购部门、仓库部门、质量部门、设备管理部门以及财务部门都有着密切联系。
编制MPS所需要的产量数据由销售合同和销售预测提供，编制MRP所需要的物料供应和库存数据由采购和仓库部门提供，编制能力需求计划所需要的设备状况数据由设备管理部门提供，车间生产用料凭领料单从仓库中领取，生产出的产品和半成品进入仓库暂存；生产过程中的质量检验和产品入库前的检验由质量部门负责，并根据检验结果给出检验单；生产过程中的所有产品用料情况、加工情况、加工工时情况、废品情况及各种费用发生情况都要详细统计并上报给财务部门进行产品成本核算。
二、生产管理工作的具体内容1、生产数据准备新产品在投入生产前由工程技术部门绘制产品装配图纸、编制零件明细表、制定工艺规程、制定工艺方案、设计制造工艺装备、此外还要评定设备的能力及维护设备正常运转、建立完整、统一的工程数据，这是今后编制各种生产计划，保证生产按计划进行的前提。
生产数据主要包括：物料清单（产品结构）、工作中心、工艺路线和物品文件。
2、主生产计划（MPS）编制生产计划部门根据客户合同和预测，把生产规划中确定的产品大纲或产品系列进一步具体化，使之成为展开物料需求计划和能力需求计划的主要依据，主生产计划说明了在什么时间生产出某种产品的数量。
3、物料需求计划编制物料需求计划是对生产MPS项目的所需的全部制造件和采购件的网络支持计划，它是按时间段的进度计划。
它告诉我们在尽可能保持低库存水平的情况下，应该在什么时间生产或采购什么零部件，数量是多少，什么时间应该完成它们才能满足市场需求。
MRP是由MPS驱动的。
主生产计划只是对少数产品项目进行计划物料需求计划是根据主生产计划提供的产品总需求，通过由上至下分解产品结构得到所有低层零部件的需求，对这些零部件的需求进行计划。
4、能力需求计划编制能力需求计划是把物料需求计划的物料需量转换为负荷小时，把物料需求转换为能力需求。
它不但考虑MRP的计划订单，还要结合工作中心和生产日历，考虑工作中心的停工及维修等情况，来确定各工作中心在各时间段的可用能力。
编制能力需求计划的具体做法是将MRP计划各时间段所需要加工的所有制造件，通过工艺路线文件得到所需要的各工作中心的负荷，再同各工作中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。
然后由管理人员根据报告提供的负荷情况及订单的优先级等因素加以调整和平衡。
5、生产作业计划执行及控制MRP计划任务通过能力平衡后就下达到具体的执行部门去执行。
对于采购件，应有供应部门组织货源采购；对于制造件则由生产车间负责组织生产制造。
车间管理是通过计划、控制日常生产、收集车间数据的方法，达到以较少的投入，较高的生产制造效率，按时、按质、按量地完成生产任务。
机械加工企业的车间管理类型可以大致分为两类：单件小批生产和大批量流水生产。
单件小批生产是指产品品种较多，生产数量较少，生产作业按照任务单所下达的批量在不同的生产车间和工作中心移动。
大批量流水生产也叫连续式生产是指产品品种较少，产品系列的生产数量较多，生产作业按照某一生产节拍以固定的顺序流动，企业中的设备常是按加工顺序（生产线）组织的。
6、生产成本控制产品生产成本计算的许多基础数据来源于生产的第一线―――生产车间，如：构成产品本身的材料费，产品加工时的直接人工费，委托加工的外协费，车间发生的各种间接费用等。
7、产品质量管理产品质量的好坏体现着企业的客户服务水平。
因此在生产过程中要对产品质量进行严格的控制，在生产过程中要建立产品检测制度，建立产品检测工序，填写检验单，记录产品的检测信息，分析废品产生原因和产品质量问题的原因，为改进生产工艺和设计提供依据。
三、《上马ERP》各模块之间的关系3.1、 主生产计划编制3.1.1、系统概述：主生产计划是生产计划部门根据客户合同和预测，把生产规划中的确定的产品大纲或产品系列进一步具体化，使之成为展开物料需求计划和能力需求计划的主要依据，主生产计划说明了在什么时间生产出某种产品的数量。
3.1.2、编制主生产计划的准备工作1、 基础数据的准备新产品在投入生产前由工程技术部门绘制产品装配图纸、编制零件明细表、制定工艺过程、制定工艺方案、设计制造工艺装备，此外还要评定设备的能务及维护设备正常运转，建立完整、统一的工程数据，这是今后编制各种生产计划、保证生产按计划顺利进行的前提，生产数据主要包括：物料清单（产品结构）、工作中心、工艺路线和物品文件。
基础数据的录入参见第二章各节。
2、计划参数的设置（具体操作方法参见第二章2.7.1节）3.1.3、MPS编制：主生产计划（MPS）在ERP中是一个重要的计划层次，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP运算的主要依据，起到了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下的作用。
主生产计划（MPS）又是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点（面向企业外部）同生产制造（面向企业内部）的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的先后顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划（MPS）又能向销售部门提供生产和库存信息，作为同客户洽谈的依据，起了沟通内外的作用。
在编制主生产计划（MPS）时，需要特别注意的是：MPS计划中的物料只能是列入MPS计划管理的物料，且通过销售定单、销售预测、生产规划编制，列出的项是还没有落实的数量，对全部数量都生成MPS计划的不再出现，且销售定单和销售预测必须是生效的。
1、使用MPS任务资料编制具体操作：单击【B综合计划】中的【05 MPS任务资料】，系统弹出图3-1-1所示对话框要求确定需求来源的途径。
单击【下一步】按钮如图3-1-2所示，选择来源。
3-1-11、 选择销售订单单击图3-1-2中【销售订单】按钮，在图3-1-3中选中某一订单，单击【下一步】按钮，然后单击【完成】按钮，即可生成一张MPS 任务单。
2、 选择销售预测（方法同上）3、 选择生产规划（方法同上）4、 选择人工调整单击图3-1-2中【人工调整】按钮，在图3-1-4中【物料编号栏】中确定针对哪一种物料，在【需求日期】栏中确定物料的需求日期，在【需求数量】栏中确定生产的数量，然后单击【下一步】，完成人工调整的MPS 计划编制。
3-1-2 3-1-3 3-1-43、使用MPS 任务目录编制MPS 计划具体操作：单击【02综合计划】中【04MPS 任务目录】，如图3-1-5所示：窗口左下方有【批量编制MPS 任务】和【按销售订单生成MPS 】两个按钮，若单击【批量编制MPS 任务】按钮，系统弹出3-1-6窗口。
窗口左边框内列出的物料名单，是在物料档案建立时列入MPS 管理的物料，在此如果要对某一种物料或者多种物料同时生成MPS 可选中要生成MPS 的物料名称，并单击 可将选中的要生成MPS 的物料选到或右边窗口中待生成MPS ，如果单击 按钮将所有物为全选到右边窗口中待生成MPS 。
然后在窗口下方确定要生成MPS 的时间段，最后确定，即可生成MPS 任务，来源都是人工调整，并且在目录中可以查看到。
3-1-53-1-6若单击【按销售订单】按钮系统弹出3-1-7所示图面，其中左边窗口中显示的是已生效的并且还没有生成MPS 的销售订单，要对哪个订单编制MPS 可将其点入右边窗口中，然后输入【提前完工天数】比交货日期提前多少天生产出来，最后单击【确定】。
注意：图3-1-7中，左边窗口中的订单是已生效的订单，没有生效的订单不在此显示。
3.1.4、MPS 综合信息分析：1、MPS 综合信息分析的作用：提供给用户有关一种MPS 物料各时段的综合信息，包括：生产规划数量、销售预测数量、销售定单数量、总需求数量、主生产计划数量（计划产出的数量，而不是需求数量）、预计可用量、可供销售量、累计可供销售量。
3-1-83-1-72、项目说明：生产规划数量：该物料在这个时段的生产规划数量。
根据生产经营规划算出，产品类的数量*该物料占的百分比销售预测数量：从销售管理中的销售预测中得到销售定单数量：从销售定单中取，合并交货日期在该时段的所有数量总需求数量：根据计划参数设置中的MPS需求数量来计算。
主生产计划数量：从主生产计划中取，合并所有计划完成日期在该时段的计划数量预计可用量：第一个时段的预计可用量是根据库存量和产出、消耗计算出的。
其后时段的预计可用量是根据公式----预计可用量 = 上个时段的预计可用量 + 主生产计划量 - 总需求量可供销售量：根据公式----可供销售量 = 主生产计划量 - 销售定单量，按时段倒序计算，若其中出现负数，当时最后一个时间段时，照写，若不是最后一个时间段，则写为零，但要从上一个时间段中把这个数（绝对值）减去。
提供给计划员本时段可以用来销售的数量，但要注意:这个数量能否用来销售，还要看计划情况，有可能要调整以后的生产计划，要根据具体的生产情况而定。
累计可供销售量：从开始时间段依次类加可供销售量到本时间段。
用法是进入MPS综合信息窗口后，用【打开】按钮，打开对话框，选择物料（只有MPS物料才会列出），然后确定日期范围，选择是按图形方式，还是表格方式查看，然后点击“确认”按钮。
在表格方式可以看到以下信息：每个时段的各个有关数量；本时段的所有MPS计划情况；粗能力计划情况：有当前物料在各时段的关键工作中心上的负荷，和所有物料在关键工作中心的负荷，工作中心的额定能力，若负荷超过额定能力的，以红字显示。
其中负荷计算是根据物料的“能力参数”计算。
在图形方式下，可以看到各时段的各个数量，并可以选择不同的图形方法，也可以只看对自己有用信息，只要把该选项去掉，就可以了。
3.1.5、如何查看MPS任务目录可以按照多种方式列出MPS任务目录。
典型的MPS任务目录窗口如下图所示。
我们可以单击其中某一项，选中它（选中后，背景变为蓝色），若处于起草状态，可点击“生效”按钮使其生效。
MPS任务在生效后也允许变更。
点击“MPS详细资料”和“相关计划进度”按钮，可以跳转到相应窗口查看详细情况。
具体操作：单击【02综合计划】中的【04MPS任务目录】系统显示如图3－1－9所示：单击查询条件前的复选框。