战略绩效管理四步法-佐佳
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到员工的工作表现和绩效评估，对于企业的发展和员工的个人成长都有着至关重要的作用。
绩效管理流程包括了目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节，下面将对这四个环节进行详细介绍。
首先是目标设定环节。
目标设定是绩效管理的起点，它需要明确具体的工作目标和任务，并与企业的战略目标相一致。
在目标设定环节中，领导者需要与员工进行沟通，明确工作目标，确保目标的可衡量性和可达性。
同时，目标设定需要具有挑战性，可以激励员工的积极性和创造性，使他们能够全力以赴地完成工作任务。
接下来是绩效评估环节。
绩效评估是对员工工作表现的定量和定性评价，它可以通过考核、考评、360度评价等方式进行。
在绩效评估环节中，需要根据员工的工作目标和任务完成情况，以及工作态度、工作效率等方面进行全面评估。
评估结果应该客观公正，能够反映员工的实际工作表现，为后续的绩效奖惩和激励提供依据。
第三个环节是绩效反馈。
绩效反馈是将绩效评估结果及时地反馈给员工，让他们了解自己的工作表现，并对评价结果进行深入的思考和反思。
在绩效反馈环节中，领导者需要与员工进行沟通，指出他们的优点和不足之处，提出改进意见和建议，并与员工一起制定改进计划。
同时，绩效反馈还可以帮助员工认识到自己的工作成绩，激发他们的工作动力，促进个人的成长和发展。
最后是绩效改进环节。
绩效改进是根据绩效评估和反馈结果，对员工的工作表现进行改进和提升。
在绩效改进环节中，员工需要根据领导者的建议和要求，积极主动地改进自己的工作方式和方法，提高工作效率和工作质量。
同时，领导者也需要为员工提供必要的支持和帮助，促进员工的个人成长和团队的整体绩效提升。
综上所述，绩效管理流程包括了目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节，它们相互联系、相互作用，构成了一个完整的绩效管理闭环。
只有在每个环节都做好工作，才能实现绩效管理的最终目标，提高员工的工作表现，促进企业的发展。
绩效管理四大步骤
▪ 一、对于下属要及时，及时帮助，及时表扬 ▪ 二、要详实记录并确认（准备记录本或表格）
▪ 数据收集和提供的要点
▪ 一、数据型的要明确数据值，同时把计算的方法 （公式）附上。
▪ 二、事件型的，要把事件的时间，关键过程等描述 清楚。
▪ 三、提供的数据要能经得起推敲与核实。
绩效管理的四大步骤（一）
▪ 绩效计划制定的要点 1、指标来源：经营指标，月度计划，工作职责 2、设定原则：关注什么就重点考核什么 3、制定策略：指标制定的过程也是对工作重新梳理和确认的
过程。 （1）一定要面谈：面对面沟通明白，签字确认，避免当面不
说，背后乱说。 （2）对下属提出异议的地方，自己要有明确的解决方案。首
绩效管理的四大步骤 （一）
（一）绩效计划：
考核者与被考核者结合部门目标和被考核者职责以 及上期的绩效改进计划，共同制定绩效计划（绩效考核 表）。 准确描述考核目标项（即“考什么”） 合理定位考核目标值（即“达到什么程度”） 考核指标权重向重点倾斜（即“那些是重点”） 明确绩效考核信息来源（即“数据从哪里来”） 清晰描述绩效考核评分办法（即“怎（四）绩效考核结果的应用：
1、绩效分析与绩效改进； 2、干好干坏，薪酬兑现； 3、是否胜任，职务调整； 4、人员选拔与人才储备； 5、培训需求的分析确认； 6、……………
绩效管理 中最重要
的部分
思想准备
▪ 考核的是员工个人努力的绩效，但是由于机制不 健全会影响员工绩效；
▪ 所以通过考核发现管理漏洞并完善制度是对管理 人员的一个机遇和挑战。
▪ 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效 改进和提升
绩效管理执行原则
1、公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。
绩效管理PDCA四环节：计划、执行、评估与反馈
绩效管理PDCA四环节：计划、执行、评估与反馈简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。
它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。
对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。
也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。
这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。
实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。
总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。
下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反馈。
为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。
一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。
计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。
计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。
也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。
绩效管理的四个方法
绩效管理的四个方法
绩效管理的四个方法
一、按照绩效框架（Performance Framework）确定关键绩效指标（KPIs）
绩效管理的最重要的一个方法是按照一个绩效框架来确定一系列的关键绩效指标（KPIs）。
绩效框架是一种模型，它由一系列的活动和目标组成，每个活动都有几个相关的指标，这些指标反映出绩效的不同方面。
这些指标就是关键绩效指标（KPIs），它可以帮助管理者评估绩效的状况，因此有助于改进绩效。
二、定期评估和监控绩效
定期评估和监控绩效是一种重要的绩效管理方法，它可以帮助管理者更好地了解关键绩效指标（KPIs）的状况，从而改善绩效。
定期的评估和监控可以帮助管理者及早发现绩效存在的问题，并为进一步改善绩效提供重要的参考和依据。
三、制定绩效目标
制定绩效目标是绩效管理的一种重要方法，它可以帮助管理者更好地控制和改进绩效。
绩效目标是根据绩效框架制定的，它们可以指导员工的行为和表现，并且可以帮助管理者评估和改善绩效。
四、建立绩效考核体系
建立绩效考核体系是另一种重要的绩效管理方法。
它可以帮助管理者更好地评估和改进员工的绩效，从而提高绩效。
通常，绩效考核体系由一系列的政策、程序和措施组成，这些政策、程序和措施可以
保证员工的绩效得到有效评估和改善。
绩效管理过程的四个环节
绩效管理过程的四个环节绩效管理是企业中非常重要的一项管理工作，通过合理的绩效管理过程可以提高员工的工作效率和绩效，为企业的发展带来更好的支持。
绩效管理过程通常包括四个环节，即目标设定、绩效考核、绩效评估和绩效反馈。
本文将详细介绍这四个环节的内容和重要性。
一、目标设定目标设定是绩效管理过程中的第一个环节，它是对员工工作进行合理规划和组织的基础。
通过目标设定，企业可以明确员工的工作任务和职责，为员工提供明确的工作导向。
在目标设定过程中，需要注意以下几点：•确定具体的目标：目标应该具体明确，量化可控，能够被员工理解和接受。
•设定挑战性的目标：适度的挑战能够激发员工的积极性和工作动力。
•与员工沟通和协商：目标设定过程应该与员工进行充分沟通和协商，让员工参与到目标设定的过程中，增加目标的可行性和员工的认可度。
二、绩效考核绩效考核是绩效管理过程中的核心环节，通过对员工工作绩效的评估和统计，了解员工的工作情况和表现水平。
在进行绩效考核时，需要注意以下几点：•设定合理的考核指标：考核指标应该与员工的工作任务和目标一致，能够真实反映员工的工作表现。
•采取多样化的考核方式：除了定期的面谈和问卷调查之外，可以引入360度评估、自评等方式，综合多方面的反馈信息。
•考核公平公正：考核过程应该公平公正，避免主观评价和个人偏见的影响。
建立考核制度和评估标准，确保考核结果的客观性和准确性。
三、绩效评估绩效评估是对员工工作绩效的总结和分析，通过评估分析可以对员工的工作进行全面的反馈和奖惩。
在进行绩效评估时，需要注意以下几点：•引导员工自我评估：鼓励员工对自己的工作进行自我评估，增加员工对自身工作的认识和反思。
•提供准确的评估结果：评估结果应该准确可靠，能够真实地反映员工的工作表现。
•分析评估结果：对评估结果进行分析和总结，找出员工工作中的问题和不足之处，为进一步改进提供依据。
四、绩效反馈绩效反馈是绩效管理过程的最后一个环节，通过及时的反馈可以帮助员工及时了解自己的工作表现，提高工作的积极性和主动性。
佐佳咨询B教材SM敏捷战略绩效管制-平衡计分卡
描述战略
衡量战略
管理战略
公司战略规划与 执行管理四大模块
功能一：描述公司 战略
功能二:组织与员工 层面绩效评价
功能三：战略与绩 效管理流程制度
平衡计分卡 体系
模块一：战略地图 与平衡计分卡开发
模块二：组织与 员工绩效考核
（计分卡）
模块三：平衡计分 卡管理流程制度
12
解决方案：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表
11.3发展型业务：地产业务 I2：建立“卓越运营管控模式”
3
金提炼融投调资研阶项资段目源平管均23理000日收9年益6率月1日－6月资决1前2、、，策目成形洞标功成察陈标性述文志：化：金通理融文过念化投走的建资访初设项、步领座内目导谈涵计小、；划组征通集过等。方式，在2009年6月30日以
地理念产营形业成阶收段入增长23010日率9年7月1日－7月
1
成立领导小组 2009年4月1日－5月 1、目标陈述：在2009年5月1日以前，成立 文化建设领导小组；
党委工作部 工会、安监部
1日
2、成功标志： 经过党政领导认可，公司正式行文下发。
、企管部
2
制定工作计划 2009年5月1日－5月 1、目标陈述：在2009年5月31日以前，制定出 文化建设具体工作计划；
F1:股东满意的 投资回报
XX集团平衡计分卡
F3:主营业务维度 收入增长
F战4:集略团目总标成与本主题 控制
F1 股东满意的投资回报
F5:提高总核资心金衡量指标 周转速度 净资产收益率
目标值 F6:良好的资
Y产ea结r 1构Year 2Year 3
支持计划
主要责任人
集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系 并创造协同效应？
集团战略绩效管理主讲佐佳咨询集团中国区首席顾问秦杨勇
集团战略绩效管理（一）参加理由单体公司向集团型企业发展是中国企业战略扩张的必经之路。
而与单体公司相比，集团型企业的管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化。
如何有效地推动公司的集团化发展，实现集团、分子公司的战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，控制扩张过程中的风险，已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。
【战略绩效管理】强调从“集团战略规划”到“绩效管理”有效联动，并将管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化管控与之有效链接，真正帮助中国企业实现战略落地，提升集团战略执行力。
佐佳咨询将与您分享中国企业集团战略执行变革的成功经验：✧战略绩效管理在集团管控中的地位✧如何运用一个简单有效地方法规划集团、SBU、职能战略？✧如何将PESTEL、波特五力、SWOT分析、BCG、GE矩阵等战略决策工具融入《战略地图》？✧如何实现集团与分子公司之间的战略协同，创造母合效应？✧如何将集团战略主题转化为可操作的《战略行动计划》？✧如何将战略转化为绩效评价指标，牵引集团与各分子公司的日常行为？✧如何规避绩效评价指标设计中所存在的技术风险？✧如何设计集团战略动态管控流程，打造出一个全新的集团总部战略管理部门？✧如何正确处理集团战略管理部门与人力资源部门的分工协作？……（二）课程收益对集团战略绩效管理方法的全新认识与思考与咨询专家、同行企业家的思想碰撞和交流分享企业集团战略执行的最佳实践经验掌握集团战略绩效管理变革框架与详细操作步骤（三）课程收益集团总部及成员企业：董事长、CEO、总裁、副总裁、总监战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等专注于集团战略、集团绩效管理变革的研究人士（四）课程大纲（五）讲师简介秦杨勇先生中国平衡计分卡集团管控领域最权威专家佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问一航大学、华电高培中心、浙江经贸委干部培训中心、北京大学、清华大学、浙江大学、中国人民大学EMBA 客座教授一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等中央国资委直属集团管理顾问秦先生是我国管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高声誉。
佐佳咨询---战略绩效管控
战略绩效管理——平衡计分卡中国实践案例、方法与工具课程简介✓如何选择一个简单、直观、集成工具来描述公司多层次的战略？✓如何确保公司战略规划与运营执行的无缝隙链接？✓如何实现总部、分子公司与部门的高效战略协同？✓如何打破组织内部壁垒，实现公司内部广泛的战略协同？✓如何将战略转化为多层次的组织与员工绩效评价指标？✓如何有效地设计战略中心型组织，实现对公司战略与绩效的有效管控？✓如何解决职能部门指标设计难的问题？✓如何解决组织与员工绩效评价指标数据收集难的问题？✓如何将战略绩效与经营计划、薪酬激励体系相链接？✓如何正确处理战略管理部门与人力资源部门在战略绩效管理中的分工协作？✓……权威管理专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解其亲身经历的中国企业案例，展示以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管控的强大管理功能。
边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握以战略中心型组织建设解决方案，掌握多层次战略地图、组织绩效评价、员工个体绩效评价设计方法与工具，。
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培训组织建议✓整体计划时间：1天（6课时）✓培训器材需求：投影仪、白板、白板笔、领咪等讲师简介秦杨勇博士中国集团管控与平衡计分卡专业领域最权威专家北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班客座教授中国大连高级经理学院、中航大学、华电高培中心、浙江经贸委干部培训中心客座教授佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动平衡计分卡战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。
绩效管理四部曲
绩效管理四部曲绩效管理四部曲员工的绩效管理分四步走：目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果反馈。
下面我们来看看绩效管理四部曲有哪些?想了解更多相关内容请关注店铺!1目标制定：领导者和员工达成共识目标的制定是为了牵引，而不是为了管控。
牵引是一种正向的引导，引导可以让人快乐的不断挑战自己。
绩效管理应该分为个人绩效和组织绩效，而组织的执行力是需要落实到个人的自控力上的，自控力的第一特征是建立客观可达成的目标。
为了避免员工陷入“间歇性踌躇满志，持续性混吃等死”的循环，各级主管需要帮助员工看清目标实现的障碍，在与员工协商的基础上确定工作目标。
目标制定的一般步骤是：1、制定绩效计划。
2、员工参与和承诺，以理服人。
3、达成共识：考核目标，绩效指标，改进点。
设计目标时，必须符合SMART原则：1、绩效指标必须是具体的(specific)，以保证其明确的牵引性。
2、绩效指标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标。
3、关键绩效指标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战。
4、绩效指标必须是相关的(relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位相关。
5、关键绩效指标必须是以时间为基础的(time-based)，必须有明确的时间要求。
除了用SMART制定目标外，管理者还必须跟员工在进行经验复盘、同行对标、资源盘点后，用SWOT分析法，和员工一起分析优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)等，让员工自己判断自身现状和目标之间的差距后，找到解决方案，需要最大程度地帮助员工扫清障碍。
2绩效执行中辅导：绩效管理真正的核心理想的管理状态是围绕目标的过程管控，我们应该否定了“只关注结果，不管过程”的管理方式。
管理者必须在下属绩效形执行过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
绩效管理的四个环节包括
绩效管理的四个环节包括引言绩效管理是现代组织管理中十分重要的一个环节，通过对员工绩效的评估、监控和提升，能够有效提高组织的整体绩效水平。
绩效管理的四个环节分别是目标设定、绩效评估、反馈和奖励、培训和发展。
本文将详细介绍这四个环节的内容和作用。
目标设定目标设定是绩效管理的第一个环节，也是最重要的一环。
在这个环节中，员工和管理层共同制定了员工的目标和工作计划。
目标设定需要具备以下几个要素：1.明确性：目标要具体、明确并可衡量，以避免歧义和模糊性。
2.可实现性：目标应该合理可行，并能够在一定时间内达到。
3.可协商性：目标设定要兼顾员工的实际情况和能力，需要和员工进行沟通和协商。
4.衡量性：目标的达成应该可以量化和衡量，便于后续的绩效评估。
绩效评估绩效评估是对员工工作表现的定期或不定期的评估和测量。
它可以通过多种方式进行，如定期考核、360度评估、绩效评估问卷等。
绩效评估的目的是对员工的工作质量、工作态度、职业素养等进行全面评估，以便更好地了解员工的表现和发现存在的问题。
1.定量评估：通过统计数字和数据来评估员工的工作成果，如销售额、生产指标等。
2.定性评估：通过主管或同事的观察和反馈来评估员工的工作表现，如工作态度、合作能力等。
3.自评估：员工对自己的工作进行评估，提供一个主观的参考。
反馈和奖励绩效评估完成后，需要向员工提供相应的反馈，并给予适当的奖励。
反馈是对员工绩效的客观评价和指导，它可以提供给员工改进的机会和方向。
奖励可以是物质奖励，如薪资调整、奖金等，也可以是非物质奖励，如晋升、荣誉等。
反馈和奖励的方式需要根据员工的实际情况和绩效表现来确定，以激励员工的积极性和工作动力。
培训和发展培训和发展是绩效管理的最后一个环节，它是对员工职业生涯发展的重要支持和保障。
通过培训和发展，员工可以不断提升自己的知识、技能和能力，以适应职业发展的需求。
培训和发展包括内部培训、外部培训、跨部门培训等形式，以满足员工在不同阶段的发展需求。
绩效管理流程四个阶段
绩效管理流程四个阶段绩效管理是组织中非常重要的一项工作，它可以帮助组织更好地实现战略目标，提高员工的工作效率和绩效。
绩效管理的过程通常可以分为四个阶段，包括设定目标、监督执行、评估绩效和奖惩激励。
下面将对这四个阶段进行详细介绍。
第一阶段，设定目标。
设定目标是绩效管理的第一步，组织需要明确制定出员工的工作目标和绩效指标。
目标要具体、明确、可衡量，并且要与组织的战略目标相一致。
在设定目标的过程中，需要和员工进行充分的沟通和协商，确保目标的合理性和可行性。
同时，目标的设定也要考虑员工的个人能力和发展需求，让目标能够激励员工的积极性和主动性。
第二阶段，监督执行。
设定好目标后，组织需要对员工的工作执行情况进行监督和跟踪。
监督执行包括对员工工作进度、工作质量和工作态度的监控和评估。
通过定期的工作检查、汇报和沟通，可以及时发现问题和解决障碍，确保员工能够按照目标要求进行工作。
同时，监督执行也可以为后续的绩效评估提供数据支持和依据。
第三阶段，评估绩效。
评估绩效是绩效管理的核心环节，它可以帮助组织了解员工的工作表现和绩效水平。
评估绩效需要根据设定的目标和绩效指标，对员工的工作成果和行为进行客观、公正的评价。
评估的方法可以包括定性评价和定量评价，可以通过考核、360度评价、绩效排名等方式进行。
评估的结果可以为组织决策提供参考，也可以为员工的奖惩激励提供依据。
第四阶段，奖惩激励。
根据评估的结果，组织可以对员工的绩效给予相应的奖惩激励。
对于绩效优秀的员工，可以给予奖金、晋升、表彰等奖励措施，以激励他们继续保持优秀的工作表现。
对于绩效不佳的员工，可以采取培训、辅导、调整岗位等惩罚措施，帮助他们改进工作表现。
奖惩激励需要公平、公正，能够体现出员工的工作成果和付出。
总结。
绩效管理流程的四个阶段相互联系、相互作用，构成了一个完整的绩效管理体系。
通过设定目标、监督执行、评估绩效和奖惩激励，可以帮助组织实现绩效目标，提高员工的工作绩效，促进组织的持续发展。
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。
该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。
该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。
这是确定绩效管理系统的关键因素。
策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。
2. 为每个员工设置明确的业绩目标。
该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。
该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。
3. 设计员工绩效评估系统。
评估应与设定的业绩目标相一致。
评估可以基于行为、结果或者两者兼备。
4. 提供反馈和改进措施。
在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。
该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。
5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。
奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。
惩罚适用于表现不佳的员工。
以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。
有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。
(完整版)佐佳七因素分析法
佐佳七要素剖析法佐佳七要素剖析法佐佳七要素剖析法，其理论基础是职责与任职要求。
它主假如从七个方面的因向来全面权衡被评估对象对公司贡献价值的大小，从而确立薪水等级。
该七个方面的要素是：能力、影响力、独立性、失误结果、人际技巧、工作控制、思想要求。
佐佳七要素剖析法的七个要素的权重与最高分值为：级别级别点数因素权重分数总数 1 2 3 4 5 6 7 8技术11% 110 7 10 16 23 34 51 75 1101、能力工作背景11% 110 7 10 16 23 34 51 75 1102、影响力10% 100 6 10 15 22 32 46 68 1003、独立性16% 160 6 16 25 40 64 101 1604、失误结果13% 130 6 13 21 33 52 82 1305.1 内部5% 50 6 5 8 13 20 32 505、交流技巧5.2 外面8% 80 6 8 13 20 32 50 806.1 幅度12% 120 6 12 19 30 48 76 1206、工作控制6.2 难度6% 60 8 6 8 12 16 22 31 43 607、思想能力8% 80 5 8 14 25 45 80总分 10001.能力要求。
所谓的能力要求，由两个子因子组成：一是技术，它要求职位评估人员要对职位对任职者在技术知识最低要求作出界定；二是：工作背景要求，它主要要求评估人员考虑职位任职者有关的最低工作背景（年限）要求。
级别1 2 3 4 5 6 7 级别1 2 3 4 5 6能力—技术该职位工作只要要掌握基本动作，基本不需要任何专业知识该职位工作需要掌握一套动作组合操作步骤，无特定的专业知识要求该职位需要掌握特定专业知识与技术，同时在工作时还会波及其余领域技术全面掌握一种类其他知识，并对其余专业领域本专业逻辑关系有认识深入掌握一种类型知识，并能实质操作中运用其余职能的专业知识进行剖析知识掌握全面，能运用这类全面的知识管理大职能面，在大多半领域都善于拥有顶级的专业研究深度，能把深层技术及学术理论配合及运用能力—工作背景经过简单的培训就能够上岗（ 1 年以下或不具备也能够）一定有办理某特意工作和 /或设施的从业经验，但不要求有特别时间深度就能够胜任经验要求深度和广度的，该经验能支持其在技术领域独立操作1、广阔职务视线，经验能够支持其对其余职能有所认识;2、在本技术领域有很深度时间累积，该经验能支持其独立操作，并对其余有关技术有所累积1、又深又广的职务经验或跨几个职务的一些（部分，但不必定是主要的）经验；2、在本技术领域有很深度的时间累积，成为中流人物1、特别广和深的职务、技术经验或跨几个职务;2、相当多的经验累积，能够支持成为本公司的领军人物队列点数101623345175110点数1016233451757经过简单的培训就能够上岗（ 1 年以下或不具备也能够）1102.影响力。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展和员工的个人发展。
在进行绩效管理的过程中，有四个关键环节需要重点关注，分别是设定目标、绩效评估、绩效奖惩和绩效反馈。
首先，设定目标是绩效管理的第一步。
在这个环节中，企业需要明确制定明确的工作目标和绩效指标，让员工清楚地知道自己的工作任务和工作目标是什么。
目标的设定需要具体、可衡量和可达成，同时也需要和企业的整体目标相一致。
只有设定了明确的目标，员工才能明确自己的工作方向，才能更好地完成工作任务。
其次，绩效评估是绩效管理的核心环节。
在这个环节中，企业需要对员工的工作绩效进行全面的评估，包括工作态度、工作质量、工作效率等方面。
评估的过程需要客观、公正、公平，不应该受到主观因素的影响。
同时，员工的自评和上级评价、同事评价等多方评价需要结合起来，形成一个全面的评价体系，以便更准确地了解员工的工作绩效。
第三，绩效奖惩是绩效管理的激励机制。
在这个环节中，企业需要根据员工的绩效表现，给予相应的奖励或惩罚。
奖励可以是物质奖励，也可以是精神奖励，比如加薪、晋升、表彰等。
而惩罚则可以是警告、降职、罚款等。
奖惩的目的是激励员工进一步提高工作绩效，同时也是对绩效不佳员工的一种警示。
最后，绩效反馈是绩效管理的收尾环节。
在这个环节中，企业需要向员工及时地反馈他们的绩效评估结果，包括优点和不足。
通过及时的反馈，员工可以了解自己的工作表现，看到自己的优势和劣势，从而更好地调整自己的工作态度和工作方法，提高自己的工作绩效。
综上所述，绩效管理流程包括设定目标、绩效评估、绩效奖惩和绩效反馈四个环节。
这四个环节相互联系、相互作用，构成了一个完整的绩效管理体系。
只有在这个体系的指导下，企业才能更好地管理员工的工作绩效，实现企业和员工的共同发展。
战略绩效管理的四定模型
战略绩效管理的四定模型战略绩效管理的四定模型引导语：下面店铺给大家带来战略绩效管理四定模型，谢谢您的阅读，祝您阅读愉快。
一、定基础：责任到岗权力归位主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。
在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
为什么要做这个工作，不做行不行?不做显然不行。
我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。
非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。
如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。
因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。
在“定基础”环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法?组织梳理应该按照什么样的步骤展开?具体有哪些成果?这些内容将在第二章进行详细介绍。
二、定方向：战略清晰目标一致主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。
企业未来要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到与竞争对手的差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。
不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响?如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。
这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。
最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么那么认真?”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。
实际上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。
绩效管理四步曲实践精要课件
问题
目标设定过高，难以达成 。
问题
员工对计划不认同或不理 解。
问题
计划执行过程中缺乏跟踪 和监控。
解决方案
确保目标具有挑战性，但 也要考虑到员工的实际能
力和资源。
解决方案
加强沟通，确保员工参与 目标的制定过程，提供必
要的培训和支持。
解决方案
定期评估进度，及时调整 计划，确保按计划进行。
04
持续沟通与反馈
01
02
03
04
确定目标
明确组织或团队的整体目标， 确保个人目标与组织目标保持
一致。
分析现状
收集和分析当前绩效数据，了 解现有能力和不足之处。
制定计划
根据目标和现状分析结果，制 定具体的绩效提升计划。
沟通与反馈
与员工进行沟通，确保他们理 解并认同计划，同时提供必要
的支持和资源。
制定计划的工具与技术
人工智能在绩效管理中的应用
自动化评估
利用AI技术，自动收集和分析员 工绩效数据，减少人工干预，提
高评估准确性。
个性化反馈
AI可以根据员工个人特点和绩效表 现，提供定制化的反馈和改进建议 。
智能预测
通过AI算法预测员工未来绩效，为 企业制定人力资源战略提供决策支 持。
绩效管理的数字化转型
数据驱动决策
发展
随着人力资源管理概念的兴起，绩效 管理逐渐成为组织管理的重要组成部 分。
02
设定目标
SMART原则
S pecific：目标具体明确 ，能够准确理解和衡量。
A ttainable：目标具有可 行性，员工经过努力能够 实现。
M easurable：目标可量 化，能够通过数据或事实 进行衡量。
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4、内部流程矩阵分析
流程 运营 研发流程
1、开发项目管理流程规范 化（规范从立项到整个量 开发能力 产的管理流程，尤其是项 目管理中，开发与采购、 制造中试的配合） 1、规范供应商评估、合同 1、确保产品开发项目目标 、制造过程与检验管理流 1、质量保障体系认证巩固 1、制定市场信息反馈流程与制 的实现（质量要求）；2、 程与制度，提高模具与零 、完善计划实施；2、确保 度，及时反馈产品在客户端使 保持与委托设计方的良好 件的控制能力；2、随着客 制造过程质量行为与文件要 用信息，引导开发、制造与质 关系、规范管理制度 户结构与品种改善，不断 求一致;3、质量分析 量部门改进质量与质量管理 提高优良供应商比例 1、制定市场信息反馈流程与制 度，要求销售人员及时掌握客 户动态库存，为销售预测提供 决策支持；2、改变预测模式， 缩短预测周期，提高预测的准 确率；3、制定客户管理流程与 制度，作好客户分级，为定单 优先提供决策支持 作好客户公关的前期铺垫，制 定客户联谊计划 1、规范售后服务的管理 1、制定市场信息反馈流程与制 流程与制度，提高客诉 度，及时反馈产品在客户端使 响应的速度（及时分析 用信息，为减少客户（尤其是 战略性客户的质量问 大客户投诉）提供预见信息 题）与质量
L1:人力资源如何 支持核心流程高效?
L2:信息化建设如 何协同流程运作?
L3:如何开展企业 文化建设?
战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）
第一步 战略环境扫描 澄清战略图分析思路 第二步 运用战略地图， 分析战略 第三步 战略地图绘制 与诠释
部门战略地图一般分析思路（示意）
HR-Strategy Map
内 部 运 营
Internal Processes->
I1:人力资源流程 如何有效控制 人力成本
I2:人力资源流程 如何提高员工满 意度？
I3:人力资源流程 如何有效保障 其它部门运作？
I4:如何推动 组织文化建设？
学 习 发 展
Learning ->
L1:如何提高HR 人力资本准备度
L2:如何进行HR 信息规划与实施
个人专著:《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分
卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《 控制力-不要被执行蒙蔽》、《战略绩效管理》等系列丛书
头脑风暴
1、当今中国处于主流地位战略绩效管理工具有哪些？ 2、战略绩效管理工具理论交锋是否”水火不容”？ 3、传统的战略决策工具和战略地图是什么关系？ 4、强调战略执行是否可以”淡化”绩效管理?
1、前期准备
2、战略地图与 各级战略KPI 设计
第二步
3、BSC运作 体系设计
4、运行实施
战略管理基础知识介绍-不同战略层级关注点
公司业务的有所为而有所不为? • 业务组合 • 创造协同效应,构建核心能力
集团战略
SBU战略
如何竞争? • 价值定位 • 竞争实施计划
职能战略
如何协同? • 协同价值创造各职能具体目 标与实施计划
L3:HR系统创 新 激励
战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）
第一步 战略环境扫描 澄清战略图分析思路 第二步 第三步 战略地图绘制 与诠释
运用战略地图， 评估战略
2、产品-市场矩阵分析
国内 华北
A等
1、市场细分
非洲 欧洲 中东 南美 国际 北美 东南亚 间接 客户群体分类 整车制造厂 华北 华南 华中 国内 华东 西南 西北 间接 二次配套 直接 二次配套 A等 B等 C等 D等 直接 整车制造厂 B等 C等 D等
集团业务组合分析与各层面业务整体规划
市场
内部 流程
1、支持集团业务组合具体战略行动计划是什么？ 2、集团要培育什么样核心能力以支持业务组合及外部利益相关者需求？ 3、以核心能力培育为导向的集团战略内部运营的行动计划是什么？
学习 发展
集团层面的 人力资源管理
集团层面信息 建设规划
集团层面 组织资本准备度
战略环境扫描_简化三步
战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）
第一步 战略环境扫描 澄清战略图分析思路 第二步 运用战略地图， 分析战略 集团战略地图一般分析思路（示意）
使命、价值观与愿景 投资回报 投资回报
财务
第三步 战略地图绘制 与诠释
利润 利润 主营业务收入 主营业务收入 成本费用 成本费用 流动资金 流动资金 资产负债 资产负债
F4:降低控制总成本
F5:加速流动资 金周转
客 户
Customer
C1:我们客户是谁?市 场增长点在哪里? C2:客户价值主张 是什么? I3:如何管理存货 与应收帐款?
内 部 运 营 学 习 发 展
Internal Processes
I1:如何满足客 户的价值主张?
I2:如何控制成 本?
Learning
术业必有专攻 业精于专 方显卓越
战略绩效管理四步法
讲师简介
秦杨勇先生（Mr. Qin）
上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问
一汽集团、徐工集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾 问 香港大学商学院工商管理硕士
北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA班特聘教授
近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验。 拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO 、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。
M ap
Expl ai n
目标值 支持计划
Year 1Year 2Year 3
数据 仪表
主要责任人
Financial Customer
F2 获取更多利润 F3 销售收入增长 F4 降低控制总成本 F5 加速流动资金周转
C1：提升战略客户及盈利新品 战略客户销售收入比重 的销售收入比重 新产品销售收入比重 C1 .1 开发国际市场新的二次配套客户 国际战略客户新开发数量 C1.2 全面占领华北市场整车制造战略客户 华北战略客户销售收入 C1.3 提高战略性老客户的销售渗透 战略客户锁定数量 C1.4 A3产品线全面投入市场 C2 保持与战略客户良好关系 新产品销售收入比重 战略客户满意度
国际 南美 北美 东南亚
3、客户价值主张分析
分类 价值主张构成
△ ■ △
华南区
华中
华东
西南
西北
非洲
欧洲
中东
产品线 A1-001 ■ ■ ▲ △ △ △ ■
产品及服 务属性 形象
质量
开发能力
定单交货速度
B1-001
■
▲
▲
△
△
△
■
△
■
△
品牌
管理能力
B1-002
A等 B等 C等 D等
■
▲
▲
△
△
△
■
△
■
△
C2-001
战略绩效管理第二步之绘制战略地图（续前）
第一步 战略环境扫描 澄清战略图分析思路 第二步 运用战略地图， 分析战略 第三步 战略地图绘制 与诠释
业务战略地图一般分析思路（示意）
战略地图分析思路
使命 价值观 愿景
F1:股东满意的 投资回报 财 务
Financial
F2:获取更多利润
F3:销售收入增长
研发项目计划(4C-001,4B-
√
√
√√Βιβλιοθήκη 质量定单交货 速度
√
√
√
√
供应商评估流程优化达 成评价/产品一次交验合 质量/材料成本 格率/零部件来料合格率 /制造费用/直 √ /平均采购单价下降率/ 接人工/管理费 内部质量损失金额/外部 用 质量损失金额/优良供应 商比率
1、改变生产计划安排模 式，提高定单（尤其是大客 1、确保安全库存与采购速 户定单）满足率；改进生产 度，防止配件的原因影响 工艺、设备管理，加强生产 定单交付； 人员培训，推进5S管理以控 制平均生产周期
■
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▲
△
△
△
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△
△
关系
客情
售服
C2-002
■
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△
△
△
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△
△
C3
△
△
△
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△
未来培育的竞争优势 目前急需改进的短板
6、战略主题选择-交互式分析
举措 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
5、流程五因素分析法
战略KPI指标推导 序号 内部运营举措 行动计划
时间 成本 数量 质量 √ √ √ √ 风险 控制
战略绩效管理第二步之绘制战略地图
1
集团战略图与BSC
集团战略分析
2
业务单元战略图与BSC
业务战略分析 内部利益相关者分析 职能战略分析
流程绩效或 部门职能
总部职能部门战略图与BSC
3
流程绩效或部门职能
业务单元内部 部门战略图与BSC
内部利益相关者分析
4
个人BSC
岗位职责
不同层级的战略图与平衡计分卡开发一般顺序
项目评估流程优化达成 √ 评价/盈利性产品比率 开发项目管理流程优化 √ 达成评价 √ 开发项目计划达成率/数 量/评价指数
3 确保产品开发项目目标的实现（质量要求） 001\5F-001\5C-002)
规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理 流程与制度，提高模具与零件的控制能力；降 4 低平均采购单价，减少连带的内外部质量损失 供应商布局实施计划 成本；随着客户结构与品种改善，不断提高优 良供应商比例
战略绩效管理推进四步曲(一)
1、前期准备