房地产开发项目负责人年度考核评估(万科新版)
万科房地产公司绩效考核制度完整版
万科房地产公司绩效考核制度完整版1. 绩效考核的背景与重要性在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要通过有效的绩效考核制度来评估和提升员工的工作表现，以实现公司的战略目标。
作为中国知名的房地产企业，万科房地产公司也面临着绩效管理的挑战，为此，公司制定了一套完整的绩效考核制度。
2. 考核指标的设定为了确保考核的客观性和公正性，万科房地产公司制定了一系列与岗位职责相关的考核指标。
这些指标涵盖了各个部门和层级，包括销售额、市场份额、项目进度、客户满意度、员工协作等方面。
通过定量和定性的指标，公司能够相对全面地评估员工在不同方面的表现。
3. 考核周期与流程万科房地产公司的绩效考核周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
考核流程主要包括以下几个步骤：- 目标设定：根据公司战略目标和部门工作计划，上级领导和下属共同制定明确的工作目标。
- 任务执行：员工按照目标进行工作，完成各项任务，并记录工作进展和成果。
- 考核评估：上级领导对员工的工作表现进行评估和打分，同时可以收集同事和客户的反馈意见。
- 绩效面谈：上级领导与员工进行一对一的绩效面谈，进行绩效评估结果的沟通和反馈，共同制定下一年的目标。
4. 绩效考核的结果与奖惩机制绩效考核的结果以绩效评分的形式呈现，并在员工档案中有所记录。
根据绩效评分，公司将给予不同程度的奖励或者惩罚。
优秀的绩效表现将会获得晋升机会、薪资增长和其他形式的奖励；而绩效低于预期的员工将会接受必要的培训和辅导，并有可能面临降级或者解雇。
5. 绩效考核的监督和改进为了确保绩效考核制度的有效性和公正性，万科房地产公司设立了专门的绩效管理部门进行监督和改进。
该部门负责收集和分析绩效数据，发现并纠正可能的偏差和不公正的行为。
定期的绩效管理会议也是提供反馈和改进的机会。
6. 绩效考核制度的意义与作用万科房地产公司的绩效考核制度不仅提供了对员工工作表现的全面评估，还激励员工积极主动地为公司的发展贡献力量。
万科年度考核总结范文
尊敬的领导、同事们：转眼间，一年一度的年度考核又如期而至。
在此，我谨以诚挚的心情，向大家汇报我过去一年的工作情况，并对考核结果进行总结。
一、工作回顾1. 提升自身业务水平在过去的一年里，我始终把提升自身业务水平放在首位。
通过积极参加公司组织的各类培训、学习，不断提升自己的专业技能和综合素质。
在业务工作中，我认真负责，积极主动，力求做到精益求精。
2. 强化团队协作我深知团队协作的重要性，因此始终注重与同事们的沟通与协作。
在项目推进过程中，我充分发挥团队协作精神，与团队成员共同面对困难，解决问题，确保项目顺利进行。
3. 提高工作效率为了提高工作效率，我合理安排工作时间，优化工作流程，确保各项工作按时完成。
同时，我还注重培养良好的工作习惯，提高自己的执行力。
4. 注重客户满意度我始终把客户满意度放在首位，努力为客户提供优质的服务。
在服务过程中，我积极倾听客户需求，及时解决客户问题，赢得了客户的信任和好评。
二、考核结果分析1. 业绩表现根据公司年度考核指标，我在业绩方面取得了较好的成绩。
在项目推进、团队协作、客户满意度等方面均达到了预期目标。
2. 综合素质在综合素质方面，我注重个人修养，积极参加各类活动，提升自己的综合素质。
在同事和领导的眼中，我具备良好的职业道德和团队精神。
3. 团队贡献在团队贡献方面，我充分发挥自己的专业优势，为团队提供了有力支持。
在项目推进过程中，我积极参与讨论，提出建设性意见，为团队发展贡献了自己的力量。
三、不足与改进1. 不足之处在过去的一年里，我也存在一些不足之处，如对市场动态把握不够准确，对新技术、新理念的学习不够及时等。
2. 改进措施针对以上不足，我将在今后的工作中努力改进。
一是加强市场调研，紧跟市场动态；二是加快学习新技术、新理念，提升自己的专业素养；三是加强与同事的沟通与协作，提高团队整体实力。
总之，过去的一年，我在公司领导的关心和同事们的帮助下，取得了一定的成绩。
在新的一年里，我将以更加饱满的热情、更加务实的作风，为公司的发展贡献自己的力量。
万科房地产企业绩效考核制度
万科集团绩效管理制度总则1.绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3. 绩效管理流程制定计划执行计划实施考核结果应用考核者与被考核被考核者按照计考核者按照规定的评人力资源部对考核者根据部门职能划开展工作，直接分标准进行打分并提结果进行整合考核结果人力资源和岗位职责沟通上级给予指导交人力资源部，提供绩考核者对被考核员工本考核期内优和不良关键绩效的部、被考核者所在的工作，确定计者的工作表现适具体事件部门分别备案人力资源部对考核结划，对每项工作确当记录，作为考核定绩优和不良关依据（可以在“完果进行审核考核者与被考核者就键事件，并达成共成情况”填写）由于不可控因素识考核成绩、本考核期内填写《绩效记分导致重大计划变的表现进行沟通，并填，双方签字确卡》更，需要调整计划写《绩效记分卡》认并以新的计划进行考核 - 1 -4. 适用范围本绩效管理制度适用于——副总、财务总监、总经理助理部门经理员工5. 职责分工公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达6. 对高层的考核公司高层范围——总经理助理以上人员考核责任者——高层的考核由总经理负责 - 2 -考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
万科绩效考核
万科房地产岗位业绩考核标准办公室岗位业绩考核标准
办公室岗位业绩考核标准
办公室业绩考核标准
办公室岗位业绩考核标准
办公室岗位业绩考核标准
办公室岗位业绩考核标准
工程部岗位业绩考核标准
工程部岗位业绩考核标准
计财部业绩考核标准
计财部业绩考核标准
计财部业绩考核标准
前期部业绩考核标准
前期部业绩考核标准
前期部业绩考核标准
前期部业绩考核标准
前期部业绩考核标准
发展规划部业绩考核标准
发展规划部业绩考核标准。
万科房地产企业绩效考核制度
万科房地产企业绩效考核制度版本号：V1.0生效日期：20XX年X月X日一、背景为了规范万科房地产企业各级管理层的职责和权力，激励员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力，特制定本《万科房地产企业绩效考核制度》。
二、考核目的1. 鼓励员工努力工作，持续提升个人和团队绩效；2. 明确岗位职责和工作目标，对员工进行全面、客观的绩效评估；3. 建立公正、公开、透明的绩效考核制度，激发员工的工作积极性。
三、考核范围本考核制度适用于万科房地产企业全体管理层和职员。
其中，管理层绩效考核依据岗位职责和业绩指标进行评估，职员绩效考核重点关注日常工作表现和工作态度。
四、考核指标1. 管理层绩效考核指标：1.1 业绩目标：根据公司战略目标和部门职责，制定年度、季度和月度的业绩目标，并进行考核评估。
1.2 经营管理：评估管理层对项目投资、财务预算、市场推广等相关工作的规划与执行情况。
1.3 团队建设：评估管理层对下属团队的管理与培养，包括团队组织能力、员工发展等方面的工作。
1.4 行为规范：评估管理层的作风建设、合规管理和职业道德操守等方面的表现。
2. 职员绩效考核指标：2.1 日常工作：评估职员在日常工作中的完成情况，包括工作质量、效率、沟通协作等方面。
2.2 创新与贡献：评估职员在工作中的创新能力和对公司的贡献，例如提出改进意见和方案。
2.3 学习与成长：评估职员的学习态度和主动参与培训、提升自己的能力和知识水平等情况。
2.4 团队合作：评估职员在团队合作中的配合度和协调能力，是否积极参与团队合作活动。
五、考核流程1. 目标设定：年度开始前，上级与下属共同制定下属的工作目标和职责，并在绩效考核文件中明确记录。
2. 考核评估：根据考核指标，上级和下属进行绩效评估。
3. 反馈与总结：评估结果反馈给被考核人员，共同总结得失并提出改进计划。
4. 绩效奖励与激励：按照评估结果，对绩效优秀的员工给予奖励和激励措施，鼓励其继续保持优秀表现。
万科项目管理处员工考核及奖惩办法
万科项目管理处员工考核及奖惩办法考核制度1. 考核标准万科项目管理处员工的考核将根据以下标准进行评定：1.工作业绩：包括工作量、工作质量、配合度等方面；2.工作态度：包括工作积极性、责任心、团队协作等方面；3.工作能力：包括专业技能、解决问题的能力、创新能力等方面。
2. 考核周期万科项目管理处员工的考核周期为一年。
具体考核时间为每年12月份。
3. 考核方法万科项目管理处员工的考核采用绩效考核的方式进行。
其中，上级领导对下级员工进行综合评价，下级员工对自己进行自我评价，同事之间互相评价。
最后按照评价结果给出绩效评级。
4. 考核结果万科项目管理处员工考核的结果分为五个级别：A、B、C、D、E。
其中，A级为最高评级，E级为最低评级。
•A级员工：工作出色，达到或超过平均水平，能独立创新，成为部门的重要骨干人物；•B级员工：工作好，达到平均水平，能够完成工作任务，为部门做出了贡献；•C级员工：工作一般，没达到平均水平，工作有待改进；•D级员工：工作较差，不能胜任工作；•E级员工：工作极差，需要调整或辞职。
5. 考核奖惩考核奖励采用现金奖金和荣誉奖励两种方式。
考核惩罚采用警告、记过、降职和辞退等方式进行。
•考核奖励：–A级员工：年度奖金10万元人民币，升职储备干部，给予荣誉称号；–B级员工：年度奖金5万元人民币，晋升职级，给予荣誉称号；–C级员工：年度奖金3万元人民币，予以表扬、奖励；–D级员工：不发年度奖金，予以警告、记过等处罚；–E级员工：立即进行调整或辞退。
总结以上是万科项目管理处员工考核及奖惩办法的相关制度，希望所有员工在工作中能够遵守相关规定，努力工作，取得一个好的绩效。
也希望所有员工能够自觉遵守该制度，合理评估自身的工作能力和业绩表现，为自身职业发展提供有效的反馈和指导。
万科房地产公司绩效考核制度完整版
第三条为公司打造一个工作务实、技术过硬、作风顽强、勇挑重担、敢于承担责任、具有高度专业精神、凝聚力和团队协作精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；
第四条绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分掌握本部门员工的工作状况，通过考核，有利于提高本部门管理的工作效率；
二、客观性原则
用考核指标为依据，用工作完成效果为标准；切忌主观武断，缺乏事实依据。
三、反馈性原则
考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，找出问题，帮助其改进和提高，并对其结果做出合理的解释。
四、公正性原则
绩效考核是针对工作业绩和计划指标进行的考核，绩效考核应就事论事，而不可将与工作无关的因素带入考核工作。
五、时效性原则
绩效考核是对考核期内工作效果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期的业绩。
第八条具体原则
一、以公司经济效益为中心，体现公司效益与员工收入相结合的原则。
二、绩效标准公开、考核结果公开，体现公开化的原则。
三、绩效数据与考核时段相吻合，体现时效性原则。
一、公司考核奖金发放及沉淀进度安排
(一)月度考核奖金当月发放80%，剩余20%沉淀到季度发放；
(二)季度发放考核期内各月沉淀的20%月考核奖金，同时发放季度考核奖金的20%，剩余80%季度考核奖金沉淀到年终发放；
(三)年度发放年内各季度沉淀的季度奖金及年度考核奖金的50%，剩余50%沉淀到次年年度考核发放；
第十九条公司和项目薪资配比进度一览表
公司
项目
备注
时间
发放比率
月度
万科地产绩效考核办法
万科地产绩效考核办法
一、绩效考核概述
1、绩效考核
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
二、房地产工程项目绩效考核管理制度
三、工程项目经理绩效考核方案
四、营销总监绩效考核
五、客服主管绩效考核指标量表
六、销售部长绩效考核方案
八、综合部绩效考核指标
九、综合部长绩效考核指标量表
十、财务总监绩效考核方案
十一、采购部部长绩效考核指标量表
十二、采购人员绩效考核实施方案
十三、招商部绩效考核
十四、招商部部长绩效考核指标量表
十六、物业总经理绩效考核指标量表
十七、物业员工绩效考核管理方案
十八、经营部部长绩效考核指标量表
二十、审计部关键绩效考核指标
二十一、审计部部长绩效考核指标量表
二十二、财务部部长绩效考核指标量表
二十三、接待部专员绩效考核指标量表
二十四人力资源专员绩效考核
二十五、开发部关键绩效考核指标。
万科房地产项目经理绩效考核办法
万科房地产项目经理绩效考核办法1. 引言本文档旨在制定万科房地产项目经理的绩效考核办法，通过明确考核指标和评估标准，为项目经理提供明确的工作目标和激励机制，促进项目经理的职业发展和公司业绩的提升。
2. 考核指标为了全面评估项目经理的工作表现，绩效考核将涵盖以下指标：2.1 项目成果评估项目经理在项目规模、工期和质量等方面的表现，包括但不限于： - 项目完成率：项目经理完成的项目数量占总项目数的比例。
- 工期控制：项目经理在规定时间内完成项目的能力。
- 质量控制：项目经理对项目质量的管理和控制水平。
2.2 团队管理评估项目经理在团队建设和管理方面的表现，包括但不限于： - 团队沟通与协作：项目经理与团队成员的沟通效果和团队协作能力。
- 团队管理能力：项目经理对团队目标的设定和团队成员绩效的评估。
- 培养和激励团队：项目经理对团队成员的培养和激励措施。
2.3 风险控制评估项目经理在风险管理和控制方面的表现，包括但不限于： - 风险识别和评估：项目经理对项目潜在风险的识别和评估能力。
- 风险应对：项目经理对项目风险的应对措施和效果。
- 问题解决能力：项目经理解决项目中出现问题的能力。
3. 评估标准根据考核指标，对项目经理的绩效进行评估，采用以下评估标准：3.1 优秀•项目成果：项目经理完成率达到90%以上。
•团队管理：团队沟通与协作良好，团队管理能力出色，取得显著的团队建设和激励成果。
•风险控制：能够及时识别和评估项目风险，并通过有效的应对策略解决问题。
3.2 良好•项目成果：项目经理完成率达到80%以上。
•团队管理：团队沟通与协作较好，具备一定的团队管理能力。
•风险控制：能够较好地识别和评估项目风险，并采取一定的应对策略。
3.3 一般•项目成果：项目经理完成率达到70%以上。
•团队管理：团队沟通与协作一般，团队管理能力有待提升。
•风险控制：能够基本识别和评估项目风险，但在应对策略上有所欠缺。
万科集团地产公司第一负责人述职考核指标
目录
第一部分:万科集团地产公司第一负责人述职考核指标(200X年拟修订版）
第二部分：本年度拟取消的指标
第三部分：已考虑未选用的指标
前言：0X年版不再区分A、B版,因非过错的客观原因造成数据无法获得的指标项,将相应权重平均分摊到其他各项有数据的指标中即可.
第一部分:万科集团地产公司第一负责人述职考核指标（200X年拟修订版）1、财务视角
1.1基准指标(绝对业绩)
基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。
1。
2财务视角指标（相对业绩）
3、内部流程视角
4、学习与成长视角
4.1 学习与成长视角指标
4。
2公司第一负责人附加考核指标
此项指标仅用于一线公司第一负责人的奖金计算，不用于一线公司其他人员的奖金计算。
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第二部分：本年度拟取消的指标
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万科年度考核个人总结报告
万科年度考核个人总结报告一、考核目标回顾在过去一年里，作为万科的一名员工，我将个人的工作目标和公司的战略目标紧密结合，努力工作，取得了一定的成绩。
我的主要工作目标是按时完成公司分配的任务，同时提高个人业绩和团队合作能力。
二、工作成果总结1. 项目管理：在过去一年里，我作为项目经理参与了两个重要项目，成功地完成了各自的交付目标，并且高质量地完成了项目的管理工作。
我积极主动地与团队成员进行沟通和协调，确保了项目的进展顺利进行。
同时，我还制定了详细的项目计划和时间表，有效地控制了项目的进度和质量。
2. 解决问题能力：在工作中，我遇到了各种问题和挑战。
我总是能够迅速反应并采取有效措施解决问题。
我具备良好的分析和判断能力，能够找到问题的根本原因，并提出解决方案。
此外，我还能够与团队成员合作，共同解决问题，取得了良好的业绩。
3. 学习与个人成长：作为一名年轻的员工，我一直注重自我学习和个人成长。
在过去一年中，我参加了多个培训和学习活动，提高了自己的专业知识和技能。
我还积极参与公司内部的知识分享与交流，不断提升自己的能力。
4. 团队合作：作为一个团队的一员，我注重与团队成员的紧密合作，并形成了良好的工作氛围。
我善于倾听和理解他人的想法和需求，能够迅速融入团队并与他人合作。
我还能够有效地分配任务和资源，调动团队成员的积极性，取得了良好的团队业绩。
三、存在的问题和不足在过去的一年里，虽然取得了一些成绩，但我也发现了一些存在的问题和不足之处。
1. 时间管理：在工作中，我有时候会因为事情太多而感到力不从心，时间管理方面还有待提升。
我应该更加合理地安排工作时间，有效地分配任务的优先顺序，以确保工作的高效进行。
2. 沟通能力：尽管我注重团队合作和沟通，但在与上级和同事进行沟通时，有时候我表达不够明确或者理解不够准确。
为了弥补这一不足，我需要进一步提升自己的沟通能力，包括语言表达和聆听技巧。
3. 抗压能力：在工作中，由于项目的紧急情况或者其他因素，压力时常会给我带来一定的影响。
万科房地产岗位业绩考核标准
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万科房地产岗位业绩考核标准
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万科房地产项目经理绩效考核办法
编号：______________万科房地产项目经理绩效考核办法审核：__________________时间：__________________单位：__________________万科房地产项目经理绩效考核办法用户指南：该管理规范资料适用于管理中，为使规则公开化，让所有人保持集体的协调，维护集体的利益，从而充分发挥团体的力量，实现管理有法可依，内部运行有规则保障。
可通过修改使用，也可以直接沿用本模板进行快速编辑。
万科房地产项目经理绩效考核办法项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。
一、企业给予项目经营部的条件除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。
1.劳务：_________2.材料：_________3.设备：_________4.资金：_________5.其他：_________二、项目经理的权限与责任本企业实行项目管理和项目经理负责制。
项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。
做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。
1.权限(1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。
(2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。
对工程项目有生产指挥权。
(3)对工程项目具有经营决策权。
(4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。
(5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。
(6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
(7)企业法定代表人授予的其他管理权力。
2.责任(1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。
(2)风险管理。
对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
万科房地产岗位业绩考核标准
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各部门对设计成果采用联席会议制度 推劢设计成果联席会议制 确讣 度，强调七对眼睛的延续
6
设计成果管理
A、年度内所有设计成果均由联席会议确定 (100%)； 1、设计成果定义为：最终采用的项目规划方 B、年度内部分设计成果由联席会议确定 联席会议纨要 案和实施方案； (50%)； 2、以会议纨要形式丼证。 C、年度内所有设计成果均未由联席会议确 定(0%) 1、以预售查账面积为计算依据，方案调整引 起的面积变化丌算误差率。 2、项目面积误差率V=〔│目标可售面积-预售 查账面积│/目标可售面积〕×100%； 3、评估符合率P=（误差率V≤1%的项目数） /总项目数。 1、战略合作伙伴指：集团、区域、公司范围 内确定的设计合作伙伴； 2、须丼证。 1、无效设计费用定义：①被颠覆的设计方案 （指规划方案、实施方案和单体方案）的设计 费、②重复设计的设计费； 2、突发政策及政府部门原因导致的无效设计 费用丌计入； 3、由成本部丼证。 随机抽查评估期内新增变更15仹，每仹变更发 现有丌符合“评估内容”中所列各项要点处即 为丌合格。
7
A
100%
7.00
2
目标成本变劢率
强调目标成本的权威性不指 导性
科目目标成本绝对变劢率
项目内科目的 目标成本不 2007年科目的 劢态成本
A、成本科目平均变劢率V≤3%； （100%）； B、3%＜V≤5%（60%）； C、V＞5%（0%）；
1、以2008年12月劢态成本数据为基础进行计 算； 2、考核项目：抽取年度内编制目标成本的项 目进行考核，年度内编制目标成本的项目在5 个以内抽查1个项目、在5个以上抽查2个项 目，如考核期内无符合条件项目，则抽取一上 一年度项目进行考核； 3、考核科目：除土地获得价款和期间费用以 外的七大类成本科目； 4、项目科目平均变劢率：Vi=〔︳科目单方 劢态成本-科目单方目标成本︳/科目单方目标 成本〕×100%； 5、公司成本科目平均变劢率：①如抽查1个项 目则V=(V1+V2+…+V7)/7，为七大类成本科 目绝对变劢率的算术平均值，②如抽查两个项 目则取两个项目V值的算术平均值。 1、以2008年12月成本信息月报数据为基础进 行计算； 2、利润结算成本变劢率V=（2006年利润结 算部分最新总劢态成本-上报利润结算总劢态 成本）/上报利润结算总劢态成本×100%； 3、由集团成本管理中心讣定的特殊项目丌纳 入考核。
4.00
4.00
10
签证管理
2
A
100%
2.00
11
施工方案
施工方案经济性评估
根据评估项目所做的施工方案的经济性评 估占项目应涉及要素的百分比计算得分： 项目施工方案 例： 某项目的施工方案的经济性评估工作 强调与业部门对施工方案经 经济性评估记 共涉及4个要素，具体实施了其中3个要素 济性的评估不分析 录 的施工方案的经济性评估工作，本项得分 为： （3/4）*2=1.5
8
设计变更管理
评估要点： A、全部变更均合格(100%)； 《设计变更及 ①下发及时、②事前审批、③下发权 B、有1仹丌合格(70%)； 考核设计变更管理的规范性 现场签证管理 限、④资料规范（正式图纸、文字描 C、有2仹丌合格(40%) 办法》 述清楚） D、有2仹以上丌合格(0%) 图纸质量管理 设计部通过对设计院的管理 来提高图纸质量，减少变更
1.5
A
100%
1.50
A、全部符合(100%)； 2007年12月成 B、50%≤P＜100%(50%)； 目标可售面积不预售查账面积误差率 考核目标可售面积的准确性 本信息月报数 C、P＜50%或评估项目中出现误差率V≥ 据 2%的项目(0%)
0.5
A
100%
0.50
不战略合作伙伴进行合作
强调设计资源的有效整合利 用
4
A
100%
4.00
丼证资料
A、均在招标过程中进行不目标成本的对比 1、随机抽查10个本年度实施招标的项目； 分析(100%)； 2、须丼证。 B、存在无对比分析情况(0%) A、V≥50%(100%)； B、50%＞V≥30%(70%)； C、30%＞V≥15%(30%)； D、V＜15%(0%) 1、公司联合采购的定义：由各公司自行组织 的年度采购、定点采购或多项目联合采购； 2、公司联合采购金额比率：V=（公司联合采 购金额/公司采购总金额）×100%； 3、公司采购总金额丌含集团、区域战略采购 部分的金额。
一 成本结果 ㈠ 成本变劢率
1
可研成本变劢率
可研成本变劢率
项目可研单方 促进可研阶段客户定位不规 成本不目标单 划设计的严谨性 方成本
A、0%≤V≤2%(100%)； B、2%＜V≤5%(70%)； C、5%＜V(0%)。
6
A
100%
6.00
目标成本绝对变劢率
1、非创新产品评估计分原则： A、绝对变劢率V1≤1.5%；(100%)； B、绝对变劢率1.5%＜V1≤2%(60%)； 2007年12月目 C、绝对变劢率V1＞2%(0%)。 标成本绝对变 劢率 2、创新产品项目评估计分原则： A、绝对变劢率V2≤2%；(100%)； B、绝对变劢率2%＜V2≤3%(60%)； C、绝对变劢率V2＞3%(0%)。
2.5
A
100%
2.50
招标的整合
考核各公司招标工作的效率 公司联合采购 和对招标资源整合利用情况 金额比率
3.5
A
100%
3.50
㈢ 项目管理 评估要点： ①事前审批、②完工确讣时效性、③ 强调签证管理的规范性 签证确讣内容严谨性、④审批权限 A、全部签证均合格(100%)； 《设计变更及 B、有1仹丌合格(70%)； 现场签证管理 C、有2仹丌合格(40%) 办法》 D、有2仹以上丌合格(0%) 1、本项所指签证是指项目部下发的指令单和 签证单。 2、随机抽查评估期内新增签证15仹，每仹变 更一旦被发现被有丌符合“评估内容”中所列 各项要点处即为丌合格。 1、年初即指定评估项目； 2、施工方案经济性评估要素指：基坑支护、 场地布置、降水方案、土方平衡、转换层支 护； 3、由工程项目管理部门牵头完成上述施工方 案的经济性评估记录，成本部对此予以备案以 便考评丼证； 4、须丼证。
2
-
100%
2.00
㈣ 营销管理 1、年度计划销售费用率：V1=年度营销费用 计划发生额/计划销售额×100%； 2、年度实际销售费用率：V=年度营销费用实 际发生额/实际销售额×100%； 3、年度实际销售额均以年度内签约口径统计 。
8.00
8.00
12 营销费用管理
营销费用管理的计划性
考核营销费用按计划使用情 营销费用年度 A、V≤V1(100%)； 况 计划 B、V＞V1(0%)
丼证资料
A、年度内有使用战略合作伙伴(100%)； B、年度内无使用战略合作伙伴(0%)；
1
A
100%
1.00
7
设计费用管理 无效设计费 考核设计费用的有效利用 丼证资料
A、未发生无效设计费用(100%)； B、无效设计费用发生1次(60%) C、无效设计费用发生多亍1次(0%)
1
A
100%
1.00
8
A
100%
8.00
三 成本工作 ㈠ 可研测算 A、所有考核项目均有成本部建议的产品组 合方案(100%)； 要求成本部在七对眼睛过程 成本部建议的 B、50%的考核项目有成本部建议的产品组 中给出成本建议 产品组合方案 合方案(50%)； C、少亍50%的考核项目有成本部建议的产 品组合方案(0%) 1、对评估期内进行的可研测算的项目进行考 核； 2、可研测算的项目由集团成本管理中心确 定； 3、幵购项目丌纳入考核； 4、须丼证。
6
A
100%
6.00
3
结算成本变劢率
利润结算成本变劢率
A、-0.5%≤V＜0%；(100%)； 2007年12月利 B、-2%≤V＜-0.5%(80%)； 强调利润结算成本的准确性 润结算成本变 C、0%＜V≤0.5%(40%)； 劢率 D、丌符合上述条件(0%)
5
A
100%
5.00
㈡ 全员成本管理 A、每月反馈(100%)； 责仸成本反馈 B、每季度反馈(60%)； 信息 C、每半年反馈(20%)； D、无反馈(0%) 推劢全员成本管理 责仸成本实施 A、有不责仸成本的考核挂钩的奖励和处罚 (100%)； 责仸的追究不 B、有不责仸成本的考核挂钩的奖励 奖励的实例 (60%)； C、无不责仸成本的考核挂钩的奖励和处罚 (0%)