最新人力资源体系诊断报告-中国联通

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人力资源体系情况汇报

人力资源体系情况汇报一、人力资源总体情况。

公司人力资源总数为XXX人，其中男性占XX%，女性占XX%。

员工平均年龄为XX岁，学历结构为本科XX%，硕士XX%，博士XX%。

员工流动情况稳定，年度离职率为X%，员工满意度调查结果显示XX%的员工对公司工作环境和福利待遇表示满意。

二、招聘与培训情况。

公司针对不同岗位进行了有针对性的招聘，招聘流程严格，候选人经过多轮面试和考核后方可录用。

培训方面，公司注重员工的职业发展规划，定期组织各类培训课程，包括岗位技能培训、管理能力提升等，员工参与度和满意度较高。

三、绩效考核与激励机制。

公司建立了科学的绩效考核体系，将员工的工作业绩、工作态度、团队合作能力等因素纳入考核范围，激励机制包括年度绩效奖金、晋升机会、员工关怀等，激励效果显著，员工积极性和工作热情高。

四、员工关怀与福利待遇。

公司注重员工的身心健康，建立了健全的员工关怀体系，包括员工活动、健康体检、员工心理辅导等，福利待遇方面，公司提供完善的社会保险、商业保险、带薪年假等福利，员工福利满意度较高。

五、员工发展与晋升机制。

公司鼓励员工的个人发展，提供广阔的晋升空间和发展平台，建立了完善的晋升机制，员工晋升机会公平公正，激励员工不断提升自我，发挥潜能。

六、员工关系与企业文化建设。

公司注重员工之间的沟通和团队合作，建立了和谐的员工关系，企业文化建设方面，公司树立了积极向上、团结协作的企业文化，员工对企业文化认同度较高。

七、人力资源管理体系建设。

公司建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、员工关怀管理等，各项管理制度健全，运行有效。

八、人力资源发展规划。

未来，公司将继续加强人力资源管理体系建设，提升员工综合素质，加强员工培训和发展，构建更加完善的激励机制，助力公司持续稳健发展。

以上即为公司人力资源体系情况汇报，希望各位领导能够批示指导，提出宝贵意见，共同推动公司人力资源工作再上新台阶。

人力资源管理的诊断分析报告

人力资源管理的诊断分析报告Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】高薪为何留不住人才——关于B公司人力资源管理的诊断分析案例：Ｂ公司是一家日化产品生产企业。

几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。

每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。

就这件事，Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。

这样，Ｂ公司的销售人员流动性很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽，蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

终于出事了，在去年Ｂ公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪。

这时，蒋总才感到问题有些严重。

因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。

在这种情势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司。

然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。

这时，蒋明浩总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢同时，他也陷入了困惑，如此高薪，他们为什么也会拒绝，企业到底靠什么留住人才呢？分析：人才流失不单是Ｂ公司，也是许多企业普遍头痛的问题。

而Ｂ公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。

去年11月，Ｂ公司丢失了一台打印机，相关部门极为重视。

成立了专门小组去调查追究。

而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析过其中的原因。

Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。

这一点，也可以从Ｂ公司组织结构中看出，Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理。

六家人才测评公司测评系统评估对比表

较多
针对不同目的（一般人才测评、内部竞聘上岗、高
端人才招募甄选、中高层能力素质盘点）提供定制
服务。基本步骤：
1、根据企业实际情况设计测评模型；
2、根据企业的实际情况及测评模型，有针对性的设针对企业实
计测评方案；
际需要提供
3、结合企业实际情况及测评模型进行测评题本开解决方案
发，包括面谈、小组讨论、笔试及心理测验；
报告多样化，但具体有什么内容不了
解
朗识
1、成立于2006年，位于学术氛围浓厚的广州大学城，专门从事人才测评软件研发。
较强
人才测评系统评估对比表诺姆四达人才测评系统
中国船舶工业集团公司、江苏银行、中国联通、太平洋保险、夏普等企业
较多
网络在线
自助包测评：由用户自由地选择维度进行组合，设置权重，最终形成测评试卷
4、通过科学的流程管理方法，组织实施测评；
5、与国内领先的不同行业不同职能的一般成熟人才
常模数据库对比，得出定量和定性的结论。
报告内容包括：各维度指标概况，优劣势评价，呈
现候选人诊断测评结果，呈现候选人能力得分在团队中的分布情况，描述候选人的优势与弱势特征,提供后续发展建议。
报告内容丰富
中智人力资源管理咨询有限公司人才评鉴中心
较强
中国石化、新东方、中国人民银行、中国人民大学、清华大学、中国人保财险、蒙牛、上海交通大学、中国华电、国家电网公司、中国国际航空公司、中国移动、中国电信等
较多
在线测评（心理测验）+AC测评
瀚德中国纯线上和线上线下结合
在线测评工具分层级、分岗位、分行业。比如销售岗位测评、中层管理素质测评、支行行长测评等等，工具众多

人力资源诊断分析报告

公司2015年度人力资源诊断分析报告2016年4月为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。

一、诊断工作总体情况（一）诊断范围诊断单位机构情况。

从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。

（二）诊断方式采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。

1.数据分析。

以全口径用工总量和用工结构配置分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配置情况。

2.基层调研。

注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目，对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。

二、人力资源现状从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下：（一）用工总量截至2015年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占85.7%；劳务派遣用工4人，占3%；集体企业用工（包含集体身份职工、集体企业聘用职工、劳务派遣及其他用工，下同）15人，占11.3%。

人员具体分布情况见下表：表1：全口径用工总量情况表（二）素质结构1.职工截至2015年底，职工114人，平均年龄43.8岁，人才当量密度0.868；女职工27人，占比23.68%；不在岗0人，占比0%；“三无”人员2人，占比1.75%，其中从事生产技能岗位58人，内退0人。

具体结构如下：（1）学历结构：截至2015年底，职工114人中研究生学历2人，占比1.75%；大学本科36人，占比31.57%；大学专科47人，占比41.22%；中等职业教育12人，占比10.52%；高中学历5人，占比4.38%；初中及以下12人，占比10.52%。

具体学历结构情况见下表：表2：职工学历结构情况表（2）专业技术资格结构：同上。

人力资源诊断报告模版

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Our Response to Your Needs 我们对贵需要的反应
❖ The remainder of this document presents Hewitt‘s initial suggestions
regarding how we might partner with Neusoft to resolve the issues at hand Our
— Develop techniques for monitoring progress toward goals 发展对于达到目标的进ization to Business Strategy 组织与经营策略相统一
Desired Business Results 经营目标
framework might also be valuable to Neusoft; we have included some
suggestions on petencies and training in the appendix Indeed; AAAAadvocates
a holistic approach to all workforce programs rather than a piecemeal approach
应的改动我们随时欢迎贵的指导;并希望贵方提出你们的想法以改进我们
建议方案
2
Contents 内容
❖ About AAAAAssociates 关于AA咨询 ❖ Our Understanding of Your Situation 对贵情况的理解 ❖ Linking HR Issues to Business 人力资源问题与业务相结合
Improve Business Results Through People

人力资源诊断报告

人力资源诊断报告目录一、内容综述 (2)1. 报告目的 (3)2. 报告范围 (3)3. 数据来源与分析方法 (4)二、人力资源战略与目标 (5)1. 人力资源战略与企业战略的契合度 (7)2. 人力资源发展目标及计划 (8)3. 人力资源战略的实施情况 (9)三、组织结构与人员配置 (11)1. 组织结构现状及问题 (12)2. 员工岗位配置分析 (13)3. 职位设置与职责划分 (14)四、人力资源流程与制度 (14)1. 招聘与选拔流程 (16)2. 培训与发展 (17)3. 绩效管理 (18)4. 薪酬福利管理 (19)5. 员工关系与沟通机制 (20)五、人力资源效能评估 (22)1. 人力资源投入产出比分析 (23)2. 关键岗位胜任力模型构建与应用 (24)3. 员工满意度与忠诚度调查 (25)4. 人才流失情况分析与对策 (26)六、人力资源风险管理 (27)1. 法律法规遵从风险 (29)2. 内部管理风险 (30)3. 员工职业心理健康风险 (32)七、人力资源改进与优化建议 (33)1. 组织架构优化 (35)2. 人员配置调整 (36)3. 流程制度改进 (37)4. 提升人力资源管理效能的策略 (38)八、结论与展望 (40)1. 诊断总结 (41)2. 存在问题与挑战 (42)3. 未来发展趋势与机遇 (43)一、内容综述本人力资源诊断报告旨在对企业当前的人力资源状况进行全面、深入的分析，以便为企业提供有针对性的改进建议。

报告共分为五个部分，分别是企业概况、人力资源现状分析、问题诊断、改进策略建议和实施计划。

企业概况：首先对企业发展历程、组织结构、业务范围等基本信息进行梳理，以便更好地了解企业的背景和特点。

人力资源现状分析：通过对企业员工数量、年龄结构、学历分布、岗位分布等方面的数据分析，揭示企业人力资源的基本状况。

对员工的绩效管理、培训发展、薪酬福利等方面进行评估，以期发现企业在人力资源管理方面的优点和不足。

人力资源管理诊断报告及建议

*
人员流动率
*
注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。
数据分析
01
02
*
四、人力资源绩效现状
目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。
六、人力资源培训与发展现状
培训意识较淡薄
通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、麦当劳等。
康体组（缺）
人资主管（发展空缺）
行政主管（1）
人力资源经理（1）
培训组（1兼）
网管（1）
*
人力资源部人员配置表
*
三、建立人力资源管理系列制度
人力资源管理制度包括： 1、招聘录用管理制度 2、人事异动管理制度 3、绩效管理制度 4、薪酬管理制度 5、培训管理制度 6、员工关系运作程序 7、内部沟通程序 8、员工手册 9、厂证管理制度 10、其它
七、企业发展较快，没有形成特色文化
*
企业文化在HR中的地位
企业文化
岗位标准、职务规范

人力资源诊断报告【模板范本】

XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断,第七部分是针对问题给出解决方案。

第一节综述一．思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性.二．主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。

多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。

总体上,本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步,部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。

本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理:开发人员和销售人员比例过小,两者一共只占公司员工总数的10。

71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93。

33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段;公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73。

33％），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26。

67%，其他的专业人员占73.33%。

工人队伍年龄结构不合理,18—30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30—60岁之间工人占全部工人的60％，并且但教育层次,有近73%的工人是初中以下文化水平。

各层级人员比例分析统计图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。

人力资源管理体系优化报告

人力资源管理体系优化报告一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业的发展越来越依赖于人力资源的有效管理。

为了提高企业的竞争力，实现战略目标，对现有的人力资源管理体系进行优化已成为当务之急。

本报告旨在对当前人力资源管理体系进行全面评估，并提出针对性的优化建议。

二、企业人力资源管理现状分析（一）人力资源规划目前的人力资源规划缺乏前瞻性和战略性，未能与企业的长期发展目标紧密结合。

对于人员需求的预测主要基于经验判断，缺乏科学的数据分析和市场调研。

（二）招聘与选拔招聘渠道较为单一，主要依赖传统的招聘网站和校园招聘。

选拔流程不够严谨，缺乏有效的测评工具和方法，导致招聘到的人才与岗位需求匹配度不高。

（三）培训与开发培训体系不完善，培训内容与员工实际需求脱节，缺乏针对性和实用性。

对培训效果的评估不够重视，无法及时了解培训的成效和对员工绩效的提升作用。

（四）绩效管理绩效考核指标设置不合理，过于注重短期业绩，忽视了长期发展和员工的潜力。

绩效反馈机制不健全，员工对自己的绩效表现缺乏清晰的认识，无法有效地改进工作。

（五）薪酬福利薪酬体系缺乏竞争力，内部公平性不足，无法有效激励员工的工作积极性。

福利制度较为单一，不能满足员工多样化的需求。

（六）员工关系员工沟通渠道不够畅通，企业对员工的意见和建议重视程度不够。

企业文化建设薄弱，员工对企业的认同感和归属感较低。

三、人力资源管理体系优化的目标和原则（一）优化目标1、建立与企业战略相匹配的人力资源规划体系，为企业发展提供充足的人才支持。

2、优化招聘与选拔流程，提高人才质量和招聘效率。

3、完善培训与开发体系，提升员工的专业技能和综合素质。

4、建立科学合理的绩效管理体系，激励员工发挥最大潜力。

5、设计具有竞争力和公平性的薪酬福利体系，吸引和留住优秀人才。

6、加强员工关系管理，营造良好的企业文化氛围，提高员工的满意度和忠诚度。

（二）优化原则1、战略导向原则：人力资源管理体系的优化应紧密围绕企业的战略目标，为实现战略目标提供有力支撑。

某新时讯组织与人力资源体系诊断报告

目录
主要观点项目背景及研究方法联通新时讯的定位分析联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案
主要观点
定位
新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长
部门负责人
5
新时讯公司
高层管理者
5
部门经理级
13主管及Leabharlann 工12二手资料研究
标杆企业研究
新时讯公司组织、岗位职责、人力资源管理制度现状相关行业增值业务以及运营管理案例
行业发展趋势研究
中国联通内部资料研究
上海知识库资料研究
项目研究方法（2/3）
项目研究方法（3/3）- 对联通新时讯内部员工进行了问卷调研
2006年实现用户界面掌控及差异化营销服务品牌重塑2008年实现价值链纵向延伸及掌控2010年实现优质产业群扩张，成为相关产业群的领导者
业务模式
业务定位
将新时讯作为无线增值业务TIME转型的缩影进行设计和规划
新时讯的定位明确为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，经过1年的运作，从认知、信任和资源等方面尚存在差距，处于摸索和尝试阶段
项目组分析，明确联通新时讯的定位，需要从总部、省分公司、合作伙伴和用户四个角度来理解
业务模式
业务定位
业务合作
运行管理
运营中心
新产品推广

中国联通企业文化体系设计

《中国联通企业文化体系设计》（征求意见稿）国务院发展研究中心企业研究所中国联通企业文化建设课题组2003年4月4日目录1.《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》说明 (2)2. 《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》 (6)中国联通企业使命 (6)中国联通企业愿景 (7)中国联通企业核心价值观 (8)中国联通企业精神 (13)中国联通企业员工行为准则 (14)《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》说明一、联通企业文化建设课题进展情况联通企业文化建设课题分三个阶段实施，第一阶段是联通企业文化诊断与定位，第二阶段是联通企业文化体系设计，第三阶段是联通文化实施推广。

第一阶段通过大量的访谈、问卷、文献整理，在总部领导、各部门、各分公司员工的大力参与和支持下，已经顺利地完成，它的主要结论构成了联通企业文化建设的重要基础和依据。

第一阶段定位诊断报告主要内容包括：联通发展阶段、联通企业的基本特征、企业文化建设现状（包括强项和弱项）、联通员工的基本文化意识、理念以及对文化建设的期望等。

我们充分认识到，企业文化建设有赖于联通全体员工的广泛参与，它是集体智慧的结晶。

有鉴于此，我们重视企业文化体系设计的过程，这个过程是企业文化建设的重要组成部分，它既是动员全体员工广泛参与、共同建设企业文化的过程，也是统一思想解决问题的过程。

通过企业文化建设过程，广泛吸收联通全体员工的意见和建议，才能使联通企业文化建设充分反映联通实际，满足联通发展的需要，更富有和体现联通特色。

课题组已经完成第二阶段《中国联通企业文化体系设计（征求意见稿）》，现呈送给大家，请继续予以审议，提出宝贵修改意见和建议。

二、联通企业文化体系设计的基本框架1.对企业文化的基本理解企业文化已经引起越来越多企业的重视，但是在这股企业文化热潮中泥沙俱下，对企业文化有不少肤浅的理解。

因此，首先有必要正本清源，深刻认识企业文化的内涵，明确我们联通要建设的是一个什么样的企业文化。

人力资源数据分析报告人力资源分析报告(3篇)

人力资源数据分析报告人力资源分析报告(3篇)首先，非常感谢___管业公司给我提供了一个非常好的发展平台，也非常感谢___对我的信任，从我个人而言，我非常希望能借助公司为我提供的平台，能够更好的发挥我的强项，为公司的发展做出我自己力所能及的贡献.来到贵公司差不多有20天之余，在这近几天的时间里，我对公司也有了一个大概的了解，特别是在与同事和员工的交谈中，了解了很多有利于我以后工作的相关信息，下面就我目前所了解的情况和我以前的相关经验，对我公司的人力资源情况做出一个分析，以更为下一步的工作制定相关目标提供一个基础性的方向.本报告分为三大部分，第一部分分析___管业公司人力资源现状;第二部分着重分析___管业公司在人力资源管理方面存在的问题及相应的改善措施。

第三部门关于本部门人员重新调整的说明。

对于我个人的分析，公司如果认同，我将根据本汇报，制定我以后的工作计划并分节段进行实施.工作上，我们势必会遇到不喜欢的人。

但如果你是管理者，团队中有你不喜欢的人，又该如何呢?其实，你需要用理智来重新调整管理风格。

有一个事实，就是你不能让所有人都喜欢你，同时，你也不可能喜欢所有的人。

工作上，我们势必就会遇到我们不喜欢的人。

但如果你是管理者，团队中有你不喜欢的人，那么你会如何呢?一个方法是让他们走人，但是如果他们证实了自己的价值，你就需要用理智来调整你的管理风格，你团队的生产力也因此有改变。

最近Richard Feloni分享了8种方法，帮助你甚至和你最讨厌的员工建立一种更好的工作关系。

接受一个事实，你不必和你所有的员工都是朋友。

明白业务和你个人生活的界限，在你和向你汇报的人之间保持一些情感距离是确实有帮助的。

正如斯坦福大学教授Robert Sutton告诉《哈佛商业评论》，从一个绩效的角度，喜欢你所管理的人太多比较少喜欢他们的问题更大。

一些摩擦甚至会让你的团队重新思考它的作用方式。

找到他们为什么让你讨厌是因为他们的交流方式让你发怒吗?他们是过于强势，或者非常不强势?一旦你确定什么让他们如此让你不满，你会明白如何正确地管理他们。

中国联通公司职位薪酬体系实施细则

中国联通公司职位薪酬体系实施细则一、实施细则制定的原则（一）公平、公开、公正原则统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。

（二）向生产经营一线倾斜原则为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。

（三）先套改、后优化原则。

为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。

套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。

（四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。

二、职位体系职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。

公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。

职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。

（一）岗位序列岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。

不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。

全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位；建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的岗位；支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位；管理序列包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。

销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。

员工根据任职岗位进入相应序列。

（二）职位等级、职位层级职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。

中国联通公司战略报告第一部分新知助

时装 ARMANI、PRADA、DUNHILL、PAUL SMITH、AJ、 POLO、ELLE、D&G、PRORTS、REPLAY、SISLEY、 FOSSIL、FORNARINO、ORSAY、LACOSTE、bernini 手表和珠宝 RADO、PIAGET、GP、TAG、OMEGA、MIDO、CK、 HAMILTO、MONTBLANC、BVLGARI、IWC、 PANERRAI、CARTIER 日化 BIOTHERM、VICHY、L‘OCCITANE、LANCOME、 CLARINS、NUXE、YSL、HR 汽车 BENTLEY、DUCATI、FERRARI、PORSCHE、MASERATI
因此所有的电信公司必须制定有效的营销计划，才能更好地满足顾客的需求，并与对手竞争
内部导向
• 关注内部的问题和政治
• 关注技术、产品的工艺和地理位置 - 而不是顾客
• 所有的顾客得到一样的营销计划和关注
• 顾客管理只解决特别严重的问题，而且是雷同的Customer management is ad hoc problem solving and is reactive
我们关注
LMC · 降低营销成本 SOR · 提升品牌影响力 IMS · 提升市场份额 EBP · 提升盈利能力
我们提供
ARM · 聚合营销解决方案 CMS · 俱乐部营销体系建立与托管解决方案 CSU · 客户满意度提升解决方案 NMP · 新品上市营销解决方案 CBV · 品牌价值梳理与创建解决方案
营销管理
1. 系统品牌战略营销 2. 以品牌建设为中心的营销 3. 以整个经营链为激励体系的营销 4. 以建设渠道伙伴关系的深度营销 5. 以整合传播为主的营销 6. 目标管理、情景管理、知识管理、

中国联通SWOT分析报告

中国联通SWOT分析＆战略评价目录第一部分中国联通背景.......................................................................................................... - 2 -一、中国联通创立.............................................................................................................. - 2 -二、联通的业务.................................................................................................................. - 2 -三、市场状况和主要竞争对手.......................................................................................... - 3 -中国联通及中国移动的各项业务对比：.................................................................. - 3 - 第二部分中国联通SWOT分析 ............................................................................................ - 5 -一、联通的优势（strength）............................................................................................. - 5 -二、联通的劣势（Weakness）.......................................................................................... - 5 -三、联通的机会（opportunity ） ..................................................................................... - 6 -四、联通的威胁（threaten）............................................................................................. - 6 -五、swot表格列举 ............................................................................................................. - 7 - 第三部分战略分析和评价...................................................................................................... - 8 -一、中国联通使命和定位.................................................................................................. - 8 -二、五力模型分析.............................................................................................................. - 8 -三、中国联通”品牌战略规划构成.................................................................................... - 8 -四、具体评价...................................................................................................................... - 9 -五、建议和观点................................................................................................................ - 10 -1、加强网络覆盖强度是根本.................................................................................. - 10 -2、明确定位，利用价格优势.................................................................................. - 10 -3完善公司激励机制................................................................................................. - 10 -4、加强品牌宣传力度.............................................................................................. - 10 -5.利用3G的发展趋势，进行创新.......................................................................... - 11 -第一部分中国联通背景一、中国联通创立原中国邮政政企分家后成立了中国电信集团（中国电信），1994年为了打破垄断成立中国联合通信有限公司（中国联通）。

某医院人力资源诊断分析报告

某医院人力资源诊断分析报告1. 引言作为医院管理团队的一员，对医院的人力资源进行全面的诊断分析是非常重要的。

本报告旨在通过对某医院人力资源的分析，帮助管理团队了解当前的人力资源状况，并提出相关建议和策略，以优化人力资源管理，提高医院绩效。

2. 数据收集与整理为了进行人力资源诊断分析，我们收集了某医院的以下数据： - 人员招聘与离职情况 - 岗位满员率 - 绩效评估结果 - 培训与开展情况 - 员工满意度调查结果我们将这些数据进行整理和分析，以获取有关人力资源管理的全面信息。

3. 人员招聘与离职情况在人力资源管理中，招聘和留住优秀员工是关键。

通过分析某医院的招聘和离职情况，我们可以了解人员流动的原因，并制定相应的对策。

根据数据分析，某医院的招聘数量较稳定，但是离职率较高，人员流失成为一个问题。

建议医院加强对员工离职原因的调查，以改善员工流动情况。

4. 岗位满员率合理控制岗位满员率对于医院的运行非常重要。

通过分析岗位满员率，我们可以判断医院招聘过程是否合理，并根据需要进行人员调整。

根据数据分析，某医院的岗位满员率在一些关键岗位上偏低，导致了工作量不均衡的情况。

建议医院加强对关键岗位的招聘和管控，以平衡工作负荷。

5. 绩效评估结果绩效评估是衡量员工工作表现的重要工具。

通过分析绩效评估结果，我们可以了解医院员工的工作表现和个人开展情况。

根据绩效评估结果，某医院的员工整体表现良好，但个别岗位的绩效较低，存在一些绩效差距。

建议医院对绩效较差的员工进行个别培训和辅导，以提高整体绩效水平。

6. 培训与开展情况员工的培训和开展是医院人力资源管理的重要环节。

通过分析培训与开展情况，我们可以评估医院在这方面的投入和效果。

根据数据分析，某医院在培训与开展方面的投入相对较少，员工的培训时机有限。

建议医院增加培训预算和资源，为员工提供更多的培训和开展时机，以提升员工的专业素养和职业技能。

7. 员工满意度调查结果员工满意度是评估员工对医院管理的重要指标。

人力资源招聘数据分析报告

人力资源招聘数据分析报告一、引言近年来，随着人力资源招聘行业的发展和互联网的普及，越来越多的企业开始关注和运用数据分析来提升招聘效率和质量。

本报告旨在对某公司招聘数据进行分析，并提供相应的解读和建议，以帮助企业优化招聘策略，提高招聘效果。

二、数据来源与方法本次数据分析报告基于某公司过去一年的招聘数据统计，主要包括招聘渠道、招聘职位、招聘周期、招聘费用等方面的数据。

数据收集主要通过企业内部的人力资源管理系统，并结合相关调查问卷和员工反馈等进行综合分析。

三、招聘渠道分析1. 线上渠道根据数据分析，线上渠道是该公司招聘的主要渠道，占总招聘人数的70%。

其中，招聘网站是最主要的线上渠道，覆盖范围广，招聘信息发布便捷。

社交媒体平台则是次要的线上渠道，通过发布招聘信息和社群招聘活动吸引候选人。

2. 线下渠道线下渠道主要包括校园招聘、人才市场和猎头服务等。

校园招聘是该公司的重要渠道之一，通过与高校合作，直接面向应届毕业生进行招聘。

人才市场和猎头服务主要针对有经验的专业人士，具有精准的定位和推荐能力。

四、招聘职位分析1. 热门职位在过去一年的招聘中，该公司的热门职位主要集中在技术类、市场营销类和财务类等领域。

技术类岗位因为技能需求高和竞争激烈，招聘难度和周期相对较高，需要采取专门的招聘策略。

市场营销类和财务类岗位则是该公司发展的关键岗位，对人才的需求量大。

2. 人员流失职位分析数据发现，人员流失职位主要集中在管理层和销售团队中。

管理层的人员流失对企业稳定运营和组织架构产生较大影响，需要加强留任计划和职业发展规划。

销售团队中的人员流失主要由于外部竞争力和工作压力导致，加强福利待遇和团队建设是重要的解决方案。

五、招聘周期分析根据招聘数据统计，该公司的招聘周期平均为45天。

其中，不同职位的招聘周期存在较大差异。

高级管理层和高技能职位的招聘周期相对较长，需付出更多的时间和精力来寻找合适的候选人。

为了缩短招聘周期，可以通过招聘渠道的优化和招聘流程的精简来提高效率。

人力资源诊断报告

人力资源诊断报告人力资源是企业的重要资源之一，对企业的发展具有至关重要的作用。

为了让企业更加高效地利用和配置人力资源，人力资源诊断报告逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。

下面将为大家详细介绍人力资源诊断报告及其案例。

人力资源诊断报告是一个对企业人力资源管理状况进行全面分析和诊断的工具，通过对企业的人力资源基础、流程、调配等方面的诊断，找出企业人力资源管理存在的问题和瓶颈，制定针对性的解决方案，从而推动企业向更高层次的管理水平转变。

以下是三个人力资源诊断报告的案例：案例一：A公司A公司是一家新兴的互联网公司，快速发展的业务带来了员工数量和多样性的迅速增长。

而企业人力资源管理基础薄弱，流程不规范，员工福利待遇和发展机会欠缺，在员工招聘和培训方面也存在问题。

通过人力资源诊断报告，发现了A公司的问题，并提出了完整的解决方案，如优化公司福利待遇制度，加强员工培训，建立完善的工作流程等，有效地提升了企业员工满意度和士气，推动了企业更加持续的发展。

案例二：B公司B公司是一家传统制造企业，企业规模庞大，但管理层次较低，企业发展速度缓慢。

经过人力资源诊断报告，发现B公司管理层次过低，员工晋升机制不合理，导致了人才流失和企业发展受限的问题。

基于这些问题，诊断团队提出了建设企业组织架构和流程体系、制定员工晋升和培养规划、引入优秀的企业文化等方案，帮助B公司重构了人力资源管理体系，缩短了员工晋升周期，保留了优秀的人才，提高了企业管理水平和生产效率。

案例三：C公司C公司是一家小型创业公司，人数不多，管理简单，但是员工信任度低，发展方向不明确。

经过人力资源诊断报告，发现C 公司缺乏明确的人力资源管理流程和标准，缺乏员工的参与和沟通，工作环境和福利待遇也不尽如人意。

针对这些问题，诊断团队提出了建立企业价值观、完善评估和奖励机制、建立员工交流和反馈机制等方案，这些措施较好地解决了员工参与不足和信任度低的问题，大大提高了企业的凝聚力和发展方向，为C公司培养了更多的人才。

企业人力资源诊断框架模型

企业人力资源诊断框架模型在当今竞争激烈的商业环境中，企业的人力资源管理对于其成功至关重要。

为了有效地评估和改进人力资源管理实践，建立一个全面的企业人力资源诊断框架模型是必不可少的。

这个模型将帮助企业识别潜在的问题和机会，制定针对性的策略，以提高员工的绩效和满意度，从而实现企业的战略目标。

一、企业战略与人力资源规划首先，要明确企业的战略目标和方向。

这包括对企业长期和短期业务目标的清晰理解，以及对市场趋势、竞争对手和行业动态的深入研究。

基于这些信息，评估人力资源规划是否与企业战略相匹配。

例如，一家快速扩张的科技公司，如果其战略目标是在未来三年内推出一系列创新产品并进入新的市场，那么人力资源规划应该包括招聘大量的研发人才、市场营销专家和项目管理人员。

如果发现当前的人力资源规划无法满足这些需求，就可能存在问题。

同时，还要考虑人力资源规划的灵活性和适应性。

市场环境变化迅速，企业的战略可能需要调整，人力资源规划能否及时跟上这些变化至关重要。

二、组织架构与岗位设置对企业的组织架构进行评估是诊断的重要环节。

检查组织架构是否清晰合理，部门之间的职责划分是否明确，是否存在职能重叠或缺失的情况。

一个良好的组织架构应该能够促进信息流通、提高工作效率，并支持企业的战略实施。

例如，如果两个部门在某项工作上存在职责不清，导致工作推诿、效率低下，这就是一个需要解决的问题。

岗位设置方面，要评估每个岗位的职责、任职资格和工作负荷。

是否存在岗位设置不合理，工作负荷过重或过轻的情况？岗位的任职资格是否与实际工作要求相符？三、招聘与选拔招聘和选拔流程的有效性直接影响企业能否吸引到合适的人才。

评估招聘渠道的多样性和有效性，例如，是否充分利用了线上招聘平台、校园招聘、内部推荐等渠道。

审查招聘标准的合理性，是否明确了岗位所需的技能、知识和能力，以及是否能够准确地评估候选人是否具备这些素质。

选拔过程是否公平、公正、透明，是否存在主观偏见或不当操作？同时，也要关注新员工的入职培训和融入情况。

hrdp工作总结和报告

hrdp工作总结和报告2021年已经过去了，回顾这一年，我作为人力资源进步规划（hrdp）的负责人，我要对我们的工作进行总结和报告。

起首，我要感谢团队成员的辛勤付出和专业能力，正是你们的努力才使得我们的工作取得了良好的效果。

在这一年中，我们为公司成功招募了一批优秀的人才，他们的加入为公司带来了新的活力和创新思维。

我们也成功引进了一套先进的人力资源管理系统，使得员工的信息管理更加高效和规范化。

此外，我们还组织了一系列员工培训和进步规划，救助员工提升了专业技能和职业素养。

其次，我要对我们的工作中存在的问题进行分析和反思。

在招募过程中，我们有时候过于重视应聘者的学历和阅历，轻忽了人才的潜力和进步空间。

这导致有些应聘者虽然条件不完全符合，但却具备了很强的进修能力和适应能力，他们本可以为公司带来更大的价值。

同时，在员工培训和进步规划中，我们过于重视短期效果，轻忽了长期进步的规划和支持。

这使得一些员工在职业进步上出现了瓶颈，对公司的进步也造成了一定的影响。

基于以上问题和反思，我提出以下改进措施和建议。

起首，在招募过程中，我们将更加重视应聘者的潜力和进步空间，而不仅仅看重学历和阅历。

我们将建立一套科学的评估体系，以更好地发现和选拔具有潜力的人才。

其次，在员工培训和进步规划中，我们将重视长期规划和支持，为员工提供更多的进步机缘和资源，使他们能够在职业生涯中实现持续的成长。

此外，我们还将加强与其他部门的沟通和合作。

人力资源进步规划是一个综合性的工作，需要与各个部门紧密合作，以更好地满足公司的需求和员工的期望。

我们将建立定期的沟通机制，加强合作，共同推动公司的进步。

最后，我要感谢公司领导对人力资源进步规划的支持和信任。

我们将继续努力，不息改进和完善我们的工作，为公司的进步做出更大的贡献。

在新的一年里，我们将以更加饱满的热忱和坚定的信心，继续推感人力资源进步规划的落地和实施。

让我们携手共进，共同创设更加美妙的明天！。