中小企业ERP快速实施的八大准则
ERP实施管理制度
ERP实施管理制度企业资源计划（ERP）是指通过系统化的、集成的信息技术解决方案来管理各个企业部门的业务流程和资源，从而提高企业的效率和效益。
一、项目管理制度1.成立项目管理团队：成立跨部门的项目管理团队，包括项目经理和各个部门的代表，负责整个ERP实施项目的规划、组织、协调和控制。
2.制定详细的项目计划：项目经理要制定项目计划，明确项目的目标、范围、时间表、资源和风险管理等，确保项目按时、按质量和预算实施。
3.引入项目管理方法论：采用成熟的项目管理方法论，如PMBOK（项目管理知识体系），确保项目管理的有效性和规范性。
4.制定变更管理制度：制定明确的变更管理制度，包括变更申请、评审、审批和实施等流程，防止项目范围的不受控制扩大和时间成本的增加。
二、组织结构制度1.成立ERP实施委员会：由高层管理人员组成的ERP实施委员会，负责决策和协调ERP实施的相关事务，提供支持和资源。
2.配置ERP实施团队：从各个部门派出具有专业知识和技能的员工组成ERP实施团队，负责具体的实施工作。
3.设立ERP实施办公室：设立ERP实施办公室，负责项目管理、进度追踪、问题解决和沟通协调等工作，是ERP实施的运行总部。
三、流程管理制度1.业务流程优化：在ERP实施之前，要对企业现有的业务流程进行全面的分析和优化，确保ERP系统能够适应企业的实际情况。
2.制定标准流程：根据业务流程优化后的结果，制定标准的业务流程，以便在ERP实施过程中能够按照标准流程进行配置和实施。
3.保证流程一致性：ERP系统是一个集成的系统，各个部门之间的业务流程需要有良好的协调和一致性，因此需要建立流程管理制度，确保流程的一致性和用户的培训。
四、质量管理制度1.制定ERP质量标准：制定ERP系统的质量标准，包括性能、可靠性、安全性等方面的要求，确保系统的稳定性和可用性。
2.进行测试和验收：ERP实施过程中要进行各个阶段的测试和验收，确保系统的功能和性能符合企业的需求。
海北藏族自治州财政会计网：中小企业ERP选型的八条标准
海北藏族自治州财政会计网：中小企业ERP选型的八条标准中小企业是我国国民经济中最具活力、并且是推动经济发展的重要力量。
对于我国的中小企业而言，他们面临资金少、规模小、业务单一、员工素质不高，管理体系不规范等亟待解决的问题。
面对复杂多变的经营环境，越来越多的中小企业开始寻求信息化手段来帮助自己增强市场竞争力，希望借助先进的管理软件来理顺生产资源和提高管理水平和效率。
ERP应用是一项系统的综合工程，它包括前期论证、选型、系统实施、系统验收、二次开发等阶段，其中，ERP选型即是开始也是难点。
选型决定了整个ERP项目的方向，选型过程就如同远航船舶的舵手，如果舵手指错了方向，那么开足马力的行驶只能是偏离正确的方向越来越远。
如何选型，成为摆在中小企业面前的一道难题。
“只选对的，不选贵的”，这是中小企业选择的准则。
在中小企业选择ERP的时候，可以将以下八个标准作为参考依据：标准一：企业要对ERP项目有准确定位ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业现有的管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以提高企业的管理水平和效率为不断完善的主线。
因此，在ERP项目选型之前，企业一定要对ERP项目作一个明确和准确的定位。
一个正确的定位对项目选型乃至实施工作都可以起到极强的指导作用，直接影响ERP项目的效果。
标准二：分析企业现状确定ERP上线时间在选型之初，企业要对自身现状进行调查，了解企业的规模、人员素质、管理模式、信息化基础等方面的情况，以明确信息化需求。
中小企业具有一些共性，例如，管理基础薄弱，业务流程和组织结构都还需要不断完善，企业的发展策略可能会随着市场的变化而不断地调整；资金投入有限，可融入资金的渠道相对较少；没有相对规范的业务流程；信息化基础薄弱，在信息化建设方面投入的资金较少，有经验的信息化建设人才更少。
除此之外，不同企业有着各自不同的特点，在分析现状时必须明确这些特点，挖掘自身不同于他人的需求，将这些作为确定ERP项目是否上马和确定系统类别及使用年限的重要依据。
ERP与八项管理原则
ERP与全面质量管理的原则玉溪红塔集团李逢春摘要：ERP（企业资源计划）是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力资源等企业可利用的所有内部和外部资源于一体的信息管理系统。
全面质量管理（TQM）则是是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户需求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。
本文试图参照全面质量管理的有关原则，初步探讨ERP和全面质量管理的关系。
关键词：ERP、全面质量管理一、以顾客为关注焦点：组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。
在企业的各种资源中，顾客无疑是最宝贵的资源。
传统的ERP系统并没有突出对顾客的管理这一功能，但是随着“客户关系管理”成为企业管理新的时代内容和决定性的因素，几乎主要的传统ERP厂商，包括SAP、Oracle、PeopleSoft、Baan、I2等，都以自行发展或并购等策略进入CRM（客户关系管理）市场。
这些厂商提供的软件，有的已经整合了CRM模块，有的则可以方便的扩展CRM功能。
可以说，CRM将在未来和ERP进一步整合，以顾客为中心的管理理念将会进一步融合在ERP之中。
二、领导作用：领导者确立组织统一的宗旨及方向。
他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
ERP实施是一个领导负责，全员参与的管理变革。
ERP实质上是管理模式的变革，必然涉及到“更新观念和改革管理”，而“更新观念和改革管理”是没有企业高层领导的坚定决心和具体指导是不行的。
实际上，ERP项目是对企业领导毅力和耐力的考验。
所以说，ERP的实施完全过程都不能忽视领导作用。
三、全员参与：各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
ERP将企业内部的资源包括人力、物料、设备、能源、资金、时间和空间等整合在一起，使得原来企业内部分散、孤立的“信息化孤岛”通过Intranet和Internet连接到一起。
ERP系统实施要素
ERP系统实施要素、步骤概览ERP系统实施的成功关键因素,我认为ERP系统实施的成功关键因素有以下几个方面.ERP系统实施的成功关键因素我认为ERP系统实施的成功关键因素有以下几个方面：1、“一把手工程”企业成功实施ERP的关键条件是多方面的，但首先是“一把手工程”。
“一把手工程”是一个广义的概念，不仅是企业最高领导亲自参与主持，还意味着企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入。
只有企业决策层领导高度重视，并由“一把手”亲自挂帅，成立由各部门主要领导组成的实施领导小组，具体协调、解决ERP实施中的问题和困难，并动员全体员工共同参加，才能克服困难，取得成功。
2、全员动员+培训ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个部门每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。
同时，要分别对车间和部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。
3、数据准备ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据。
因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。
只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ERP。
4、企业流程重组ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统方法需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。
ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，可以说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。
这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。
特别是当现有系统管理的惯例与ERP的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照ERP的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作。
erp运行管理规范
erp运行管理规范企业资源计划（ERP）是一种综合性的管理信息系统，通过集成各个部门的业务流程和数据，实现企业内部各项管理活动的高效协同和优化。
为了确保ERP系统的稳定运行和管理效果的发挥，制定并遵守ERP运行管理规范是至关重要的。
一、ERP系统管理的重要性ERP系统作为企业管理的核心工具，其运行管理具有重要的意义。
合理规范ERP系统的运行管理，能够实现以下目标：1. 提高生产效率和管理水平：ERP系统能够帮助企业优化流程、提高效率，通过统一的数据和业务流程，提高管理水平，降低成本。
2. 提升信息透明度：ERP系统能够实现全面的信息共享，提高信息透明度，使企业各个部门能够及时获取和共享相关信息。
3. 加强业务管控：ERP系统能够帮助企业建立科学的业务管控机制，提高决策效率和风险控制能力。
二、ERP运行管理规范的内容1. 安全管理（1）建立完善的系统访问权限管理制度，确保只有授权人员能够访问和操作系统。
（2）定期进行数据备份和恢复测试，确保系统数据安全可靠。
（3）加强系统安全防护，防止病毒、黑客等安全威胁。
（4）建立溢出和灾难恢复机制，及时应对各类系统故障和灾难。
2. 数据管理（1）建立统一的数据规范和命名规则，确保数据的准确性和一致性。
（2）加强数据质量控制，定期进行数据清洗和校验，修复数据异常。
（3）建立数据权限管理制度，保护企业核心数据的安全和保密性。
3. 运维管理（1）建立ERP系统运维团队，负责日常的系统监控和维护。
（2）建立运维管理规程，明确各项运维工作的内容和流程。
（3）定期进行系统性能评估和优化，确保系统的高效稳定运行。
（4）及时修复系统故障和bug，保证用户使用的畅顺性。
4. 培训管理（1）制定ERP系统培训计划，确保所有用户熟练掌握系统的操作和应用。
（2）建立培训考核机制，对培训效果进行评估和反馈，及时纠正培训不足。
（3）提供持续的培训和技术支持，保持用户对系统的熟练和应用水平。
erp实施中管理制度
ERP实施中管理制度ERP是一种先进的管理思想和管理模式，集中体现了现代企业管理的理论和方法，是许多管理者利用的先进管理工具。
越来越多的管理者认识到，借助ERP系统，能有效地实现企业内外资源的优化配置，有助于人尽其才，物尽其用，提高企业的管理水平，提升企业的核心竞争力。
然而，ERP的成功率却不是很高，原因是多种多样的，我认为ERP实施时企业应该积极配合，并且在管理制度上要跟进。
为ERP的成功实施做制度上的保障。
所以，为了使员工能够全面的掌握ERP。
并能够接受其传达出来的知识，企业管理层应该制定出一套措施保证实施的顺利进行。
ERP在整个实施过程中大致可分为前期，中期，后期，企业管理者应在不同阶段采取不同的管理制度。
一．前期动员转变观念观念是人的观念，做好观念上的准备，也就是企业中的人要做好思想上，心理上的准备。
因为ERP得建设实施会使工作环境，工作工程，工作方式，甚至利益和权力的分配都发生很大的变化，因此必须做好充分的心理准备，树立管理变革的观念和应用信息技术的观点。
管理变革的观念就是用现代企业管理思想改造企业，管理企业，变化时绝对的，稳定是相对的。
ERP实施后，管理流程，操作方式的改变等都直接影响到了各个阶层的工作方式，所以一定要在前期针对ERP的概念和意识加强，以便大家在以后的工作中更快的接受和执行。
例如公司的内部刊物上定期发表一些关于ERP的文章，相关行业实施ERP后的好处，领导关于上ERP后的讲话和决心等，在办公楼前或者车间的宣传栏里边粘贴关于ERP的概念流程相关图片，给上下都有一种概念和氛围，让大家感觉到ERP时大家共同的工作，只有大家的参与项目才能顺利的实施。
如果公司没有内部刊物，可以建立起临时的宣传内刊，作为ERP项目的宣传载体。
建立组织机构建设ERP之前，首先需要建立相应的组织机构，作为ERP建设的组织保障，确保ERP 建设整个过程中的每项工作都有人丰泽，分工明确，责任到人。
一般需要建立ERP建设领导小组和ERP建设工作组。
中小企业ERP系统的设计与实施
中小企业ERP系统的设计与实施一、中小企业ERP系统简介随着中小企业的蓬勃发展，各类管理问题也日益浮现。
为了适应市场需求，中小企业ERP系统应运而生，它是企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning System）的简称。
ERP系统是一种以计算机为基础的管理信息系统，能够实时处理业务流程，为企业管理者提供决策依据和决策执行的具体方案，以提高企业的管理效率和竞争力。
二、中小企业ERP系统的必要性1. 提高企业竞争力ERP系统可以对企业内部信息进行有效集成和处理，加强对生产、供应链、财务等方面的管理。
企业内部各部门之间能够快速沟通，消除信息障碍。
随着商业环境的日益复杂，企业生产状况、库存信息、销售情况等都需要实时掌握，而ERP系统就是一个可以提供实时信息的重要工具。
2. 优化人力资源管理效率人力资源管理是中小企业中的重要工作之一，优化人力资源管理是中小企业利用ERP系统的核心目标之一。
企业招聘、绩效考核、薪资管理等都可以通过ERP系统进行集中管理，提高管理效率。
同时，ERP系统可以分析员工的工作情况，以提高员工的工作效率和工作满意度。
3. 整合业务流程ERP系统可以有效地整合企业的业务流程，使企业部门之间的信息沟通更加顺畅。
比如，企业内部采购、销售、库存管理等流程可以通过ERP系统进行集中管理，减少信息误差和漏洞，提高企业管理效率。
三、中小企业ERP系统设计1. 先要考虑企业的实际情况企业的规模、行业及业务流程等都是中小企业ERP系统的设计必须考虑的因素。
中小企业ERP系统应该根据企业内部要求以及行业标准的要求，制定合适的设计方案，避免单纯地照搬其他企业的方案，否则可能不适用或不适用。
2. 建立ERP系统框架和数据库结构中小企业ERP系统设计的步骤之一是建立ERP系统的框架和数据库结构。
ERP系统的框架必须与企业的架构相匹配，数据库结构的存储形式要合理。
同时，也应了解企业内部信息的重要性。
中小企业ERP实施八步法
中小企业ERP实施八步法ERP工程如何实施才能成功?哪些因素会造成一个企业实施ERP失败?总结成功建设ERP系统的企业的经验，分析失败项目的教训，笔者认为，成功建设ERP工程通常要经历以下八个步骤。
第一步：培训领导，产生需求由于要建的是一套新的企业神经系统，企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界、提高认识、统一意见、明确需求。
其中关键的是一把手要认识到位、决心到位。
企业管理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新、流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。
行动发源于认识，需求产生于比较，因此培训好领导是第一大要事。
领导层认识到位了，明白了手工运作与信息化运作不可同日而语，懂得了管理信息化对于提高企业竞争力是不可或缺的，明确了自身管理与先进企业之间的差距，管理信息化的需求就能自发产生出来。
第二步：培训骨干，促进结合一个企业即使是采购成品软件，也存在购买谁的软件、靠谁来实施、谁来维护等一系列问题。
由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性、先进性非常重要。
因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。
他们既要懂企业流程，又要懂IT技术，能够用IT语言描述企业流程，从而具有一定的识别软件、支撑运转的能力，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。
因此，培训业务骨干十分重要。
第三步：培训员工，增加技能任何ERP系统，最终都得依靠最基层的职工具体操作。
因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识、自觉学习，去除畏难和事不关已等思想，形成积极投身信息化工程的氛围。
需要使员工明白，不搞管理信息化企业就不能提升竞争能力，但管理信息化提高效率并不像工艺机械化自动化提高效率那样直接冲击职工就业。
第四步：战略诊断，扬长避短企业的需求能不能够产生，软件与企业结合得好不好，关键就在这一步。
企业成功实施ERP的八项建议
企业成功实施ERP的八项建议高顿网校友情提示，最新南充管理会计实务相关内容企业成功实施ERP的八项建议总结如下：针对国内外企业在ERP实施中可能遇到的各方面挑战，以确保ERP成功实施的六个关键因素（领导和管理、与企业战略相结合、项目管理、组织文化与新系统保持一致、技术、外部支持）为基础，结合项目实施的阶段推进特点以及各阶段的业务与技术要点，我们建议从以下八个方面着手，来提高ERP实施的成功率。
建议一：建立商业案例，量化ERP收益商业案例的主要内容之一是投资与收益分析，通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实施的必要性，从而在高级管理层达成项目实施的共识。
全球经验显示，企业的竞争力与其集约经营程度与成正比，而明确投资目的，量化项目投资所带来的收益，是企业集约经营的必经之策，一般建立和分析商业案例则需要6-8周时间。
集约经营的现代企业可以把建立商业案例作为企业持续改进的机制。
对每一笔项目投资，要在项目开始前测量运营的基础数据，再用项目进行中测量得出的改进数据与基础数据对比，得出项目实施的精确收益。
通过评估每个商业案例的投资回报，来改进投资决策的准确性，促进企业效率的提高。
采用商业案例可以使中国企业向集约经营快速迈进。
此前中国企业在ERP项目中较少用商业案例来论证投资的必要性，因为大多数企业的ERP项目是企业资源管理的基础应用，很多企业认为其必要性毋庸质疑，无须从量化收益角度论证分析，它们对项目目标的关注仍停留在系统的上线和按时交付使用上。
由于目前商业案例在中国的应用还很不普遍，企业内部缺乏量化收益和改进的有效方法，因而应从方法论和人才的准备入手开始这项工作。
建议二：确保外部支持到位这里讲的外部支持包括咨询公司在ERP项目各阶段整合业务和技术方面的服务咨询，也包括ERP软件公司的必要支持。
行业经验丰富的咨询顾问公司能运用专业经验和方法来确保ERP项目与企业的战略紧密结合，并选择最优实施路径，预先评估企业在组织和人员方面所需要的变革，提早规划安排、使企业的运作适应新的系统，另外，咨询公司在项目规划中会总体考虑新系统的建设和与原有系统的整合。
企业ERP实施规划八大要点
随着ERP应用的不断深入，不断挖掘ERP系统功能，灵活应用ERP系统功能以满足企业不断挖掘潜在效益的需要是项目小组的一项重要工作。
ERP系统深化应用和升级改进过程是不断体现ERP应用效果的过程，在这个环节主要应注意进一步完善制度管理，按制度执行，并确定考核指标，将责任与个人利益挂钩，做到奖罚分明。
最终目的是使全体员工树立长期意识，主动将本职工作与ERP应用相结合，提高整个团队人员的素质，增强整体竞争能力。
1.管理人员观念的更新既然ERP系统是管理信息系统，实施过程一定要结合企业管理改造进行，通过实施一套先进的管理系统来改善管理。
管理人员的观念更新很重要，例如：以往的传统管理往往是部门职责不清，采购部门没有起到控制采购成本的作用，财务部门没有起到监控资金流向和为高层领导及时提供资金情况的作用，人力资源部门仅仅忙于行政事务等等。
通过实施ERP 应该着重使企业的各个职能部门的工作核心定位得到更正：各个部门乃至整个企业都要发展成为一个学习型的组织，实现信息共享而不是相互"保密"。
采购部门的核心职责应该是严格控制采购成本，而将以往繁杂的单据和统计及事务性的工作用计算机系统来处理。
财务不再仅仅是个帐务统计与核算部门，而应该成为资金监控中心，能及时为高层领导提供准确、及时和动态的经营运作数据。
人力资源是企业整体战略的重要组成部分，要把人力资源视为企业最重要的"动态资产"来管理，缺乏人才但往往又忽视人才是传统管理的通病。
人力资源部门应当成为总经理的战略伙伴而不再仅仅是事务和文档性的工作。
注重运用正确的策略和计划性营销，在经营方式上转变为以客户为中心。
加强团队意识，形成优良的企业文化。
等等……系统的实施过程不结合流程的优化，没有高层领导的支持和重视，单纯视为一套软件的使用是不会获得成功的。
2.明确的需求分析我们经常顺理成章地认为企业对自己存在的问题和需求是再明白不过了，不少的ERP 软件提供商也是这样认为，企业怎样说软件商就怎样做，其实这恰恰是错误的。
ERP实施注意事项
ERP系统实施注意事项实施前阶段：1、可操作性是否具备简单实用特性（对于企业的员工来讲，易用、操作简单最为有效，尤其是对于计算机水平一般的的员工来讲，如果他们对于产品本身产生抵触的情绪，那么，这将会导致ERP项目必然会失败。
判断ERP 的产品的好与坏，一个重要的因素就看它是否是实用，如果业务部门或者员工一直在使用其产品，那么，三个月以后，随着操作习惯的改变，对于ERP的普及推进能起到积极的作用。
）2、ERP系统速度是否更快（对于产品本身来讲，要求ERP产品的速度要快。
刚才我们提到，现阶段大中型企业应用ERP较多，因此，无论是企业的基础数据，还是现有数据都需要前期的整理、录入。
这就要求ERP 软件前期的速度快，这是ERP系统上线前期需要准备基础工作。
在ERP上线以后，随着数据和信息量的不断增加，数据量是越来越庞大，ERP软件系统能否满足立益增长的数据信息量的应用，已经成为CIO选型ERP的产品的一个关键问题。
当数据量增长到一定的阶段时，ERP系统的速度是否还如过去以往一样快速？有没有更加合理或者补救的措施成为CIO考虑的另外一点。
对于传统的企业ERP软件速度并不是很明显，但从制造、金融等领域数据量的快速增长，ERP软件的速度将直接受到考验。
因此，CIO 在选型时，可通过专业的测试机构来衡量ERP服务商所提供的ERP产品。
）3、ERP系统是否具备灵活性时下，SaaS最为火热，越来越多的企业及CIO开始关注到这种SaaS模式，这种模式可能给企业节省大量的IT成本，很多的企业对于SaaS比较看好，但目前据笔者接触的用户了解到，现阶段的SaaS产品过于复杂，不具备灵活性，而且很多的SaaS服务商往往不会为了企业的某个特定的功能而去改变SaaS产品。
无独有偶，作为ERP系统，虽然现在ERP的产品越来越成熟，管理也越来越规范，但对于企业来讲，有些产品对于企业自身没有任何的价值，增加反而给企业带来不利的影响，如果不上线而存在于系统前，容易增加员工的操作复杂。
中小企业ERP快速实施的几大准则(doc 5页)
中小企业ERP快速实施的几大准则(doc 5页)中小企业ERP快速实施的八大准则众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。
如何实现快速实施并降低风险呢？一、简化ERP系统的基础数据从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。
简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施工作量，缩短实施周期。
二、周详完善的实施范围和实施计划很多企业实施ERP项目之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。
所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。
企业需要从选型的时候就开始分析自己的需求，应该着眼于未来几年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助；然后再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。
在这些基础上，最终确定企业的实施范围。
来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。
为了更形象地说明这一点，就以XX集团为例。
在XX集团各子公司的设计和分工上将子公司分为四大类：研究院、制造公司、采购公司和销售公司等，包括供应链上的产品开发、原材料供应、生产制造、销售和分销等四个环节。
为简化组织结构的设计，笔者认为在采购公司、销售公司暂时不要走物流(即库存)，先在制造公司实施完整的物流系统，等一期实施完毕再实施采购公司和销售公司，这样可以简化ERP系统中有关物流的设计，减少供应链上的供需循环，减少信息流的传输途径，并有利于减少库存量，降低供应链的“牛鞭”效应，使供需信息和库存信息更透明。
五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注；另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。
某公司ERP系统操作及要求
某公司ERP系统操作及要求随着企业规模的扩大和业务的复杂化，企业需要一种高效、集成化的信息管理系统来支持日常运营和决策。
在这方面，ERP(Enterprise Resource Planning)系统成为了当今企业的首要选择。
以下是公司ERP系统的操作及要求。
一、ERP系统操作要求1.部门协同：ERP系统的主要目的之一是实现企业各个部门之间的协同工作。
因此，员工在操作系统时，应保持沟通顺畅，及时共享信息，确保各个部门的运作井然有序。
2.数据准确性：为确保ERP系统的有效运作，员工在录入或修改数据时，必须保证数据的准确性。
任何错误或遗漏都可能导致后续流程的错误，进而影响到企业的运营。
因此，在操作系统时应细心、认真，避免出现不必要的失误。
3.安全和机密性：ERP系统涉及到企业的核心信息，员工在操作系统时必须保证信息的安全和机密性。
不得泄露或传播涉及企业机密的信息，确保系统及数据的安全使用。
4.及时更新：ERP系统需要根据公司发展的需要进行不断的更新和调整。
员工需要定期更新系统，保持最新的版本，并根据需要学习和培训新的功能。
5.学习和培训：由于ERP系统的复杂性和多样性，员工在操作系统之前，应接受相应的培训和指导。
同时，员工需要不断学习和提升自己的技能，以适应系统的变化和需求。
二、ERP系统操作流程1.采购管理：包括采购需求计划、供应商选择、采购订单的生成和审批、采购收货、供应商付款等。
员工需要熟悉采购流程，及时录入和审批相关信息。
2.库存管理：包括库存盘点、库存调拨、库存报损报溢、库存出入库管理等。
员工需要确保库存的准确性，并根据需要及时出入库。
3.销售管理：包括销售订单的处理、订单跟踪、出库和发货管理、销售退货等。
员工需要熟悉销售流程，并确保订单的及时处理和交付。
4.财务管理：包括财务核算、应收应付账款的管理、成本核算、财务报表的生成等。
员工需要准确录入财务数据，并及时生成相应的报表。
5.人力资源管理：包括员工档案管理、考勤管理、薪资管理等。
[最新]erp实施标准
![[最新]erp实施标准](https://img.taocdn.com/s3/m/ed7d2c6f30b765ce0508763231126edb6f1a76d2.png)
ERP项目实施规范VX.XERP事业部20XX年XX月LT ERP项目实施规范VX.X目录导 言（Introduction） (3)1 实施步骤（Implementary Approach） (4)1.1 项目启动(Project Startup ) (4)1.1.1 项目交接 (4)1.1.2 项目组织 (5)1.2实施规划(Layout of Implement) (8)1.2.1 实施方案制订 (9)1.2.2 现场调研 (9)1.2.3 实施计划制订 (11)1.2.4预算计划制订 (12)1.3教育培训(Education and Teach) (12)1.3.1 企业中高层培训 (13)1.3.2 关键用户培训 (13)1.3.3 系统管理员培训 (14)1.3.4 最终用户培训 (14)1.4系统初始(System Commencement) (15)1.4.1系统安装 (15)1.4.2 基础数据准备 (15)1.4.3 工作准则拟订 (16)1.4.4 系统初始化 (16)1.5系统并行（System Concurrence） (16)1.5.1 试运行 (16)1.5.2 系统并行 (16)1.5.3系统切换 (16)1.6项目结束(Project end) (16)1.6.1 项目验收 (16)1.6.2 售后交接 (16)2 项目管理(Project Management) (16)LT ERP项目实施规范VX.X 2.1范围管理(Scope Management) (16)2.2时间管理(Time Management) (16)2.3沟通管理(Communications Management) (16)2.4风险管理（Risk Management） (16)2.5质量管理(Quality Management) (16)2.6人力资源管理(Human Resource Management) (16)2.7费用管理(Cost Management) (16)2.8档案管理(Records Management) (16)2.9变更控制(Change Control) (16)2.10交接管理(Connect Management) (16)3 附录(Appendix).............................................错误！未定义书签。
分享对在中国实施ERP系统的八条建议
对实施ERP系统的八条建议ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P〞的工作，即Process 〔业务流程改造〕、People〔人力资源和组织〕、Practice〔业务行为标准〕、Products〔信息产品支持〕、Partnership〔选择合作伙伴〕。
一、不要期望过高ERP软件成功地实施的先决条件是正确的指导思想。
实施成功是适宜的软件与有效的实施方法共同作用的结果。
成功的模式是：对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。
建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。
在这个队伍中，应有企业最高决策层的亲自参与和领导。
针对企业管理转变的需要，选择能够满足企业管理转变的适当的软件和硬件，以有效的方式进行实施。
但是，对于第一次使用ERP的绝大多数国内企业来说，最大的忠告就是：不要对实施ERP后产生的效益期望过高。
虽然软件开发商在推销软件的时候，再三地提到购置他们的软件，完成ERP的实施后，企业的库存将降低xx%，资金周转率将提高xx，交货时间将缩短xx，等等，这些效益的产生是有前提的。
企业管理水平的提高需要一个持续改良的过程，而ERP的实施仅仅经过短短的半年甚至更短，最多持续一年，员工对新的系统环境有一段熟悉的时间，企业形成新的制度需要更长的时间。
在这种意义上，ERP的实施只不过是业务工作的电脑化。
因此，指望经过ERP的实施，立即使原有的企业改头换面，节约本钱、提高效劳水平的效益立即显现出来，这是不现实的。
二、ERP的实施必须以BPR的实施为前提ERP是企业提升竞争力的重要手段，它是在知识经济时代的背景下面世的。
但是，ERP 的应用却面临IT黑洞的危险。
计算机是在60年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理标准化与管理创新。
ERP系统应用标准规范,ERP系统实施、管理与维护规定
ERP系统应用标准规范第一章 ERP应用标准1、库存模块：库存模块要求达到集成整个库存业务的收、发、存操作，满足现有和将来的业务必需求，具体目标如下：● 成品仓库存准确率达到100%；● 材料仓库存准确率达到98%以上；● 车间库存项目数量误差率控制在正负5%；2、采购模块采购模块要求反映整个供应商、报价单、请购单、采购订单及各审批结构的信息输入、跟踪和维护，具体目标如下：● 采购报价单相关信息：供应商、项目、价格、币种、有效期准确率达到100%；● 采购订单相关采购信息：价格、数量、币种出错率控制在3‰；● 采购订单完成率达到95%以上；3、BOM模块BOM模块反映了整个产品的结构、层次、生产工序信息，是最基础也是最关键的数据，具体目标如下：● 按编码规则编制的项目编码和以蓝图为依据录入的项目描述的准确率达到100%；● 项目属性信息：模板、单位、供应类型、供应子库、计划员等属性定义的准确率达到99%以上；● BOM信息：清单项目、定额、损耗、供应类型、有效期等BOM信息的准确率达到98%以上；4、计划模块合同评审是计划系统的源头数据，计划运行结果直接指导生产和影响采购的及时性、准确性，具体目标如下：● 依据合同评审录入主计划的准确率达到100%；● 通过主计划运行出的生产计划准确率达到90%；● 通过主计划运行出的物料必需求计划准确率达到85%；注：生产计划和物料必需求计划准确率的评定是依据单次计划运行的结果而得，未将插单、推迟、取消等影响计划准确性因素排除。
5、WIP模块车间生产任务是车间的生产指令，由计划模块下放而得，车间生产任务执行、清理状况又会影响计划运行的准确率，具体目标如下：● 每月车间生产任务总装执行率达到98%以上；● 任务的定义、帐户类别、外协替代清单的出错率控制在5‰；● 每月外协任务总体执行率达到90%以上；6、成本模块成本数据可以充分体现公司经营的成本目标及状况，使不同期间成本数据的可比性加强，具体目标如下：● 财务制定的成本录入的准确率达到100%；● 成本录入的数值控制在有效报价单最高价和最低价之间；7、评定标准为了对事业部各子公司ERP系统的应用状况进行评定，以更好地推动ERP系统的应用和发展，特以几大模块的主要运行数据为依据，结合事业部的特点和业界的相关评定标准制定出一套在事业部范围内通用的ERP系统实施评级标准，具体参数如以下表格：ERP系统评级标准第二章ERP维护应用规范为达到以上目标，必需要系统管理员从系统整体角度对系统设置、方案制定、流程制定、日常培训及维护进行合理、有效、便捷的管理和监控，更必需要业务操作员严格按照既定的操作规范进行操作，才干更充分、有效的应用系统为企业管理服务。
ERP系统运作规则
ERP系统运作规则运用企业资源规划（ERP）系统是提升本公司管理水平的一项主要手段，也是从传统经验型管理向现代信息化管理迈进的必经之路，为了充分发挥ERP系统在本公司的最大效用，明确各部门及经办人的职责范围，保证ERP系统正常有效的运作，特制定本规则。
第一章总则第一条本公司的企业管理信息系统(ERP)领导小组是指导、监督公司管理信息管理的专门机构，ERP项目经理在领导小组的指导、监督下组织项目小组各成员分工负责、密切配合并积极推动公司信息化的健康发展，在主任委员的指导下，对公司EPR系统的有效运作和最终成功应用负责。
第二条公司ERP项目实施小组，由各部门的主要负责人组成，小组设项目经理一名，由其主持小组的工作，小组的主要职责是，在指导委员会的指导下，对ERP系统在本公司的全面运作进行领导、组织、协调工作，对MIS指导委会汇报工作，并对其负责。
第三条 ERP项目的工作小组是承担公司ERP系统的具体实施单位。
其小组成员由各部门选派懂计算机知识的，并经公司IT或专门的外部协作单位培训后上岗。
工作小组的成员视其工作的性质、任务的繁简等情况，可任用专职的，也可任用兼职。
工作小组的主要职责是保证对本部门业务有关的ERP系统的功能模块的操作有效运行；其次是负责对本部门的数据组织、整理、录入、维护等工作；再次是对ERP系统在本部门的应用操作出现问题时，需及时向公司ERP实施小组反映，或提出需要配合的部门及解决的方法。
第四条一、各项编码的编码规则的制定，各项编码的具体编制及维护等工作，主要职责划分如下：1.产成品物料编码由客服部负责维护、原材料物料编码由计划部负责维护、半成品编码由工艺部负责维护、其他一次性编码（如：单位码、工作中心码等一次性设置编码）由项目实施小组共同讨论后IT部门进行维护定；2.产品码，以财务部为主、计划部配合负责确定；3.工作中心码、车间日历码、生产订单（JOB）码由计划部确定；4.部门码、银行码、账单条款码、货币码、客户码、供应商码、国家码、省/州码、员工码、由财务部确定；5.计量单位码、仓库码、库位码由储运部确定；6.销售员编码、销售订单码由客服部确定；7.采购订单码由采购部、外协部、客服部协商确定。
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ERP实施中的八项降险原则介绍
大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。
下面是ERP实施中的八项降险原则。
降低实施风险要注意以下实施原则
大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。
ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。
有些比较明了的风险，企业比较容易避免，但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。
而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目就会以失败而告终。
然而，很多企业引入的ERP系统效果并不明显，反而为其所累。
怎样才能使一个动辄几十万，甚至几百万的ERP系统能顺利发挥作用呢?众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。
如何实现快速实施并降低风险呢?下文笔者将根据其多年的实施和研究总结了八大实施原则，希望对准备实施ERP项目的企业有所帮助。
降险原则一：提前做好实施策略
首先、做好项目实施的总体规划。
在项目开始实施前，首先要做好项目实施的整体
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中小企业ERP快速实施的八大准则
众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。
如何实现快速实施并降低风险呢？
一、简化ERP系统的基础数据
从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。
简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施工作量，缩短实施周期。
二、周详完善的实施范围和实施计划
很多企业实施ERP项目之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。
所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。
企业需要从选型的时候就开始分析自己的需求，应该着眼于未来几年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助；然后再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。
在这些基础上，最终确定企业的实施范围。
三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能
ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。
实施ERP系统的标准功能，一方
面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。
正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。
通过我们对各个公司的ERP实施调查发现，绝大部分企业在ERP 实施过程中不使用标准流程和标准功能，不是产品问题，而是企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。
其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。
四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计
构成ERP系统的主要元素有：组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。
公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。
为了更形象地说明这一点，就以XX集团为例。
在XX集团各子公司的设计和分工上将子公司分为四大类：研究院、制造公司、采购公司和销售公司等，包括供应链上的产品开发、原材料供应、生产制造、销售和分销等四个环节。
为简化组织结构的设计，笔者认为在采购公司、
销售公司暂时不要走物流(即库存)，先在制造公司实施完整的物流系统，等一期实施完毕再实施采购公司和销售公司，这样可以简化ERP 系统中有关物流的设计，减少供应链上的供需循环，减少信息流的传输途径，并有利于减少库存量，降低供应链的“牛鞭”效应，使供需信息和库存信息更透明。
五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据
ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注；另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。
ERP系统的设计和运行主要有两条主线：以管理会计为核心的物流、资金流的集成和以供需平衡为核心的物流、信息流的集成，在实施ERP系统时，也主要是关注影响这些业务集成的控制参数。
六、只记录关键的交易数据
ERP系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。
在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。
另一方面，随着企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都
在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。
企业在实施ERP系统中，一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但ERP系统简单了，ERP 系统的实施难度和实施成本也降低了。
七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法
ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。
ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。
采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。
成熟的ERP系统都有一套完整的实施方法和项目管理方法，企业需要学习和借鉴其项目管理方法，同时结合同步工程的方法和技巧，可以确保ERP系统实施项目的质量，缩短项目实施周期。
八、关键依靠企业内部ERP实施人员，以我为主进行系统实施
企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以
降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。
总之，企业信息系统的建设是一项时效性强，成本比较大的投资，就投资的性质而言，一方面要控制投资的金额，一方面还要使投资尽快见效益。
本着简单、有效、实用的原则，采取快速化的ERP系统实施方法和理念，可以降低系统实施成本，缩短系统实施周期，提高系统实施项目的性价比，快速铺就贵公司的信息化的高速公路。