科尔尼-上汽—ATK-双龙汽车整合报告共52页
上汽收购韩国双龙失败案例分析
上汽收购韩国双龙失败案例分析上汽收购韩国双龙失败案例分析毛健(会计1107, 20111702733)1 背景资料上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。
双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。
l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。
l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。
双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份；次年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。
上汽拥有资金和市场的优势；双龙拥有较强的自主研发能力。
上汽通过此次并购，既可以获取技术，又可以增强自己在国际市场的竞争能力。
而双龙的研发实力也对上汽的未来发展大有裨益。
2并购动因2. 1提高自主开发能力可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，上汽的。
上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高。
12.2占领市场双龙汽车当时是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。
收购双龙，使上汽集团可以拥有双龙品牌汽车的生产权和销售权，为上汽打入韩国乃至欧美市场提供了跳板。
2..3规模经济通过并购扩大了企业规模，初步达到了汽车行业规模经济的最小水平，并有望通过整合中韩双方的管理和组织上优势资源，实现成本的降低，摆脱国产车高价低质的问题。
上汽集团并购韩国双龙汽车的风险与防范措施分析
金融观察Һ㊀上汽集团并购韩国双龙汽车的风险与防范措施分析汪钱敏摘㊀要:中国的市场经济发展迅速ꎬ市场竞争愈演愈烈ꎬ一些企业为了生存与发展ꎬ选择进行跨国并购ꎮ跨国并购可以为企业获得广阔的发展空间ꎬ带来经济效益ꎬ使企业发展稳定ꎮ但是在进行跨国并购时ꎬ并购风险也无处不在ꎬ如果不能有效的防范并购风险ꎬ就会导致并购失败ꎬ严重的会导致企业破产ꎮ本文介绍了并购风险的定义㊁分类ꎬ进行风险分析的意义ꎬ结合案例对风险进行具体分析再提出防范措施ꎬ帮助企业成功地进行跨国并购ꎮ关键词:企业并购ꎻ并购风险ꎻ风险防范ꎻ并购整合一㊁引言(一)并购风险的定义并购风险是指企业在获得目标企业的实际控制权过程中由于并购未来收益的不确定性ꎬ导致的未来预期收益与实际收益不符ꎮ(二)分析风险的意义企业进行并购时ꎬ一旦涉及跨国问题ꎬ并购就会变得复杂ꎮ跨国并购有利于企业的发展前景ꎬ但是并购风险也一直存在ꎮ对企业并购风险的深入分析ꎬ可以进一步提升中国企业对并购活动中所存在风险的理解程度ꎬ及时找到解决方式和防范措施ꎬ帮助企业对决策和运营机制㊁治理结构等进行改进ꎬ实现企业扩大市场规模㊁扩大市场营销及经营性整合等预期目标ꎮ二㊁上汽集团并购双龙汽车的背景(一)双方公司背景１.并购方 上汽集团上汽集团是国内Ａ股市场数一数二的汽车上市企业ꎬ其涉及业务广阔ꎬ有发动机㊁商用车等的研究开发㊁生产销售ꎬ是具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团ꎮ２.被并购方 双龙汽车位于韩国的双龙汽车企业ꎬ在生产越野车和轿车方面技术于全国都数一数二ꎬ旗下产品已出口到亚洲㊁中南美洲等六十多个国家和地区ꎬ并且其与众不同的设计和不凡的性能备受公众的喜爱ꎮ三㊁并购的风险与防范措施分析(一)并购风险的分析１.政治风险企业进行跨国并购时ꎬ政治体制的不同㊁政权是否稳定㊁政策是否连续都会对并购有影响ꎮ政局动荡ꎬ政策多变会使一个国家经济走下坡路ꎬ那么企业会遭受巨大的损失ꎬ企业资本的安全会受到威胁ꎬ资本的流动会受到控制ꎬ资本的增值能力也会受到影响ꎮ２.法律风险国内外法律风险无处不在ꎬ被并购企业所在国家法律体系的完备㊁法律仲裁的公正㊁法制的稳定对并购企业起到了保护作用ꎮ不同国家的法律环境不一样ꎮ法律环境不同限制投资的行业范围ꎬ并购者的权利与义务ꎬ并购企业的经营管理权限ꎮ３.信息不对称风险在实际并购过程中ꎬ我们要注重目标企业的实际价值与并购价格的评估确定ꎮ当目标企业的信息披露不全时ꎬ并购企业就无法获得完整有效的信息对目标企业进行有效评估ꎬ并购时就会发生不可预料的风险ꎮ这时ꎬ信息的透明就尤为重要ꎮ特别是财务信息的透明度ꎬ每次的并购活动都需要巨额资本ꎬ但是企业没有足够的流动资金ꎬ只能贷款或者筹款ꎬ财务风险会大大提高ꎮ除了财务方面ꎬ企业的技术水平ꎬ发展潜力ꎬ市场前景等方面的信息了解不全也会存在风险ꎮ风险处置不当ꎬ也许会导致企业并购失败ꎬ所以获取及时与真实有效的信息将会提高并购的成功率ꎮ４.整合风险一个企业要评估它ꎬ通过一些方法去进行并购㊁买卖㊁谈判㊁达成收购协议合同ꎬ能不能让他产生预期效果ꎬ比如并购之后ꎬ扩大市场规模ꎬ扩大市场营销ꎬ实现经营性整合ꎮ通俗点来讲ꎬ就是希望并购之后能够产生更大的收益ꎮ能不能产生这些收益的前提就是能不能把企业整合好ꎬ因为严格意义上来讲ꎬ企业并购之后整合做得不好就会存在很大的问题ꎮ在这中间一共有四个方面需要整合ꎬ即ꎬ文化整合㊁人力资源整合ꎬ生产经营整合ꎬ资产负债整合ꎮ企业文化和管理方式差异是整合的重中之重ꎮ企业文化是企业生存的灵魂ꎬ竞争的灵魂ꎬ发展的灵魂ꎮ文化的差异会减弱企业员工的凝聚力ꎬ会削弱员工的归属感ꎮ高管层的融合也至关重要ꎬ并购之后企业规模扩大ꎬ管理范围扩大ꎬ管理能力不行ꎬ就会导致管理失控ꎬ造成管理风险ꎮ对于生产经营性调整ꎬ第一ꎬ经营方向ꎬ两家企业如果经营方向不一致就要进行调整ꎮ第二ꎬ企业职能协同与匹配ꎬ就是要对职能部门进行调整ꎬ也就是精减部门ꎮ第三ꎬ生产职能性的调整ꎬ被并购企业要契合并购企业的生产进度ꎬ生产并购企业所需要的产品ꎮ生产经营没有得到有效的调整就会存在产品的生产速度降低ꎬ产品的质量不达标ꎬ增加企业的生产成本和存货成本ꎮ(二)上汽集团并购双龙汽车风险的具体分析１.双方企业目的不一致存在的潜在风险上汽集团并购双龙汽车的目的是实现扩大市场规模㊁扩大市场营销及经营性整合等预期目标以及让自身得到长远的发展ꎮ而双龙汽车因自身无法偿还债务缺口需要上汽集５９团的资金拯救ꎬ但是排斥上汽集团以自己的技术平台为起步点ꎬ用自己的技术来研发新产品ꎬ并把新技术㊁新产品带回中国ꎬ从而影响双龙汽车在韩国的市场规模ꎬ影响员工的雇佣和劳资ꎮ双方合并因目的不一为以后的发展留下了隐患ꎮ２.对自身的认知度不够造成的风险２００４年ꎬ上汽集团以约５亿美元的价格收购了韩国双龙汽车４８.９％的股权ꎮ交易后的第一年ꎬ因技术和管理等问题的整合不理想ꎬ使得经营效益降低ꎬ在此期间双龙汽车亏损了０.６５３万美元ꎮ２００８年金融危机爆发ꎬ上汽集团又向双龙汽车注资０.４５万美元ꎬ导致上汽集团的财务压力急剧上升ꎮ虽然上汽集团在并购之前做过并购计划和应对策略ꎬ但是上汽集团在并购双龙汽车之前没有对自身能力进行评估确认ꎮ没有从企业实际出发ꎬ没有考虑过企业的资金能力㊁技术能力㊁管理能力能否保证双龙汽车的稳定发展ꎮ从而做出了错误的选择存在并购失败的风险ꎮ３.信息不对称造成的风险上汽集团在并购实施前没有详细的了解双龙汽车各方面(财务方面ꎬ企业的技术水平ꎬ发展潜力ꎬ市场前景等)的信息ꎬ在财务信息方面ꎬ双龙汽车在并购前就存在巨大的债务ꎬ上汽集团在并购双龙汽车后要分担其债务ꎮ双龙汽车员工的多次罢工ꎬ多次涨薪导致成本提高ꎬ使得财务压力变大ꎮ这就是没有做好对双龙汽车的尽职调查ꎬ没有了解有无潜在的负债和并购后是否会带来不可预测的风险造成的后果ꎮ４.企业文化差异和人力资源管理风险韩国企业是有工会的ꎬ韩国工会与中国工会不同ꎮ中国工会属于行政部门ꎬ服务于政党ꎮ而韩国企业工会是由员工自发组织建立起来的ꎬ建立工会的目的是为了维护员工的利益ꎬ代表员工说话和谈判ꎮ双龙工会要求上汽集团履行并购前答应的投资承诺 产能扩建到三十万台 ꎬ而当时韩国政府刚好结束了对柴油的补贴优惠ꎬ双龙汽车在很大程度上受到了影响ꎮ上汽集团就以此为由ꎬ要求双龙汽车精减人员ꎬ减少员工的福利发放ꎬ想要降低成本ꎮ韩国企业尊重员工ꎬ关心员工ꎬ信任员工ꎬ不会压榨员工ꎬ而中国企业则是以低廉的劳动力创造更高的价值ꎬ因文化差异擦出了火花ꎮ双龙汽车工会就组织员工以罢工为由ꎬ逼迫上汽集团涨工资ꎬ多次罢工ꎬ多次涨薪导致成本增加ꎮ 逼宫 彻底的惹怒了上汽集团ꎬ停止了双龙汽车全部的现金支付(包括工资㊁税金等)ꎬ双龙汽车再次濒临破产ꎮ如果上汽集团在并购之前就详细了解韩国企业文化ꎬ深入了解员工的想法ꎬ并制定合理的整合计划ꎬ就不会激起韩国员工的怨怒ꎬ就不会有罢工ꎮ除了工会的强势ꎬ还有人力资源整合漏洞ꎮ上汽集团在２００５年１月的时候ꎬ派遣了四名上汽集团的员工到双龙汽车的管理层任职ꎮ墨斐的离职与苏镇王官因违反企业制度被革职ꎬ使得双龙企业所有的高管都是中国人ꎬ但是这些高管不具备跨国管理能力ꎬ而上汽集团也缺乏这方面的人才ꎬ人才的缺失与缺乏促使上汽集团和双龙汽车的发展前景不明朗ꎮ(三)并购风险防范措施１.并购实施前的防范首先ꎬ我们要对目标企业的实际价值与并购价格的进行评估确定ꎮ其次ꎬ做好目标企业的尽职调查ꎬ要发现目标企业有无潜在的负债和买入后是否会带来不可预测的风险ꎮ再次ꎬ组建成熟的团队专门跟踪评价分析目标企业买入的时机是否恰当ꎮ最后ꎬ制定详细的并购方案与并购后的整合方案ꎮ２.并购实施中的防范在签订合同的时候ꎬ在合同中要求被并购企业做详细的陈述和保证ꎬ这样在并购过程中出现了信息不对称时可以让被并购方承担责任ꎮ做完尽职调查后ꎬ要求被并购方在成交前维持现状ꎬ不能做一些小动作ꎬ要保证企业资金收付㊁运营管理等方面的正常ꎮ３.并购后的整合并购是为了企业发展ꎬ而整合是未来的发展之路ꎮ特别是企业文化整合和人力资源管理整合关乎着企业的发展前景ꎮ如果在文化整合中与企业员工及当地媒体等发生冲突时ꎬ一定要软硬兼施ꎬ慢慢减弱文化冲突带来的影响ꎮ在对人力资源管理进行整合时要精减人员ꎬ减少员工数量ꎬ提高效益ꎮ在人力资源整合中最重要的主管人员的选择ꎬ当要进行文化整合和经营性整合时ꎬ主管要确定推进合作的流程ꎮ主管很清楚企业的文化状况ꎬ也很清楚进行文化整合时怎么去推进ꎬ所以对于主管的选择能保留就保留ꎮ人才创造了实际价值ꎬ对于人才要尽可能的安置他们ꎬ无论是涨薪ꎬ还是给股权ꎬ这部分人都要尽可能地留下ꎮ让员工在自己熟悉的领域工作ꎬ可以更好地发挥并购的效能ꎮ四㊁结语上汽集团并购双龙汽车以失败告终ꎮ最主要的原因是并购后的整合失败ꎮ并购后的整合本来就是一个漫长且复杂的过程ꎬ而因上汽集团的 急切 和并购双方的文化差异ꎬ使得并购整合的有效性微弱ꎬ不能稳定运营ꎬ无法提升企业的价值ꎮ此次并购失败给中国其他想要进行跨国并购的企业敲响了警钟ꎮ在进行跨国并购时一定要慎重选择并购目标和并购时机ꎬ要对跨国管理人才进行储备ꎬ要深入了解被并购企业文化ꎬ要预防其他的并购风险ꎬ更要加强危机处理能力ꎮ只有对可能存在的风险进行有效的防范和规避ꎬ企业才能得到长期发展ꎮ参考文献:[１]张晓寅.中国企业走出国门大搞海外并购[Ｊ].沪港经济ꎬ２００５(２):２６－３０.[２]冯鹏程ꎬ马曼.从ＴＣＬ并购看企业海外并购文化整合[Ｊ].中国外资ꎬ２０１０(３):５０－５２.[３]梅琦.浅谈如何成功控制企业并购风险[Ｊ].中国市场ꎬ２０１１(４１):１０７－１０９.[４]叶勇念.浅议在企业兼并中运用新会计准则问题[Ｊ].企业世界ꎬ２００７(４):２.作者简介:汪钱敏ꎬ重庆师范大学涉外商贸学院ꎮ６９。
上汽集团海外并购失败原因分析
上汽集团海外并购失败原因分析第2章上汽集团海外并购案例分析上海汽车工业（集团）（以下简称“上汽集团”）总公司成立于2 00 4 年11月29 日，注册资本25 7 .6亿元。
它集成了上海汽车工业总公司、旗下与汽车产业链紧密相关的汽车主营业务、汽车产业链上的各个环节以及对未来持续发展起关键作用的产业。
2 00 4 年7月，上汽集团合并报表后的销售收入达到1 17 .2 亿，正式跻身世界5 00 强企业。
于是上汽集团将目光放在国际市场，宣称到20 20 年上汽集团要成为世界上第六大汽车制造公司，要与通用、丰田、福特、戴克莱斯勒和大众等5家汽车公司平起平坐。
为达到这一目标，上汽集团需要将整车年产量提升到40 0 万辆。
为达到建成世界级企业的目标，拓宽资源配置空间上汽集团提出了“规模提升、国际经营、科技强身”的策略，提出要做好国际和国内两大市场，将公司建设成具有国际竞争力的大型国际化企业。
2.1上汽集团收购韩国双龙上汽集团收购韩国双龙是国内汽车产业首个进行海外并购的案例，因此，具有重要的意义。
上汽集团收购韩国双龙的整个过程都备受关注。
2.1.1上汽集团收购双龙的过程自20 04 年年初开始，上汽集团便开始活跃在海外并购的市场上，于国际市场上进行大规模运作，为后来的海外并购探路。
上汽集团收购韩国双龙是国内首家进行海外并购的案例，上汽集团收购韩国双龙的目的有三，首先是完善上汽集团的产品类型，上汽集团希望拥有更加完整的汽车生产线；其二是为了获得双龙汽车发动机和变速器的研发能力和双龙SU V车型的整车技术，该技术是双龙汽车立足于国际市场上的核心技术，对于上汽集团来说S UV 车型的技术显得尤其宝贵，因为国内汽车企业受限于发动机和内燃机车型，在SU V 车型上一直止步不前，如果获得了双龙的SU V技术，对于上汽集团扩展国际和国内传统内燃车市场都具有重要意义；其三是为了获得拥有双龙的技术平台，韩国双龙具有相对完整的技术平台，对于研发体系尚不健全的上汽集团来说，这是一个提高整体研发实力的有效途径，有助上汽集团打造自主知识产权。
上汽集团与韩国双龙的并购案例分析
04
05
1.并购双方 目标不同 2.韩国的 “外资厌恶” 和“警戒技 术流失”
1.金融危机
第三部分 总结与启示 CONTENTS 经验教训
01
02 建议
恋爱经验
1.经验教训
1. 海外并购要慎重，没 有足够的实力不要盲目 为了并购而并购
中国企业在走出去参加 海外并购前，要多问问自己 是否真的有实力并购，并购 后是否真的有实力整合。
上汽与双龙合并将获得双龙汽车制 造的核心技术----发动机和变速器研发能 力，以及双龙在其强项SUV车型的整车 宝贵技术；上汽的自主研发能力也将拥 有双龙的技术平台，得以站的更高。
02 借助“双龙”，走向国际化、规模
化 通过合并，上汽提升了自己在国 际市场的知名度，有利于今后自有品 牌的推广，也可以整合利用双龙分布 全球的经销网络，特别是在欧洲市场 的渠道资源，增加上汽在国外市场的 销量。
4.政府在鼓励走出去的同时适当 加以全面调控很重要
为确保海外并购的成功，政府 在支持中国企业的同时也要进行科 学的论证。
5 . 中国企业要加大在海外的宣传力 度，提升自身形象，为中国企业正 名
中国企业应该充分认识到自身形象的 重要性，运用各种手段，提高自己在海外 的形象。中国企业的整体形象提升了，其 在海外并购中成功的可能性才能更大一些
上汽集团与韩国双龙的并 购案例分析
目录
第一部分
案例介绍
第二部分
案例分析
第三部分
总结与启示
第一部分 案例介绍
1
案例简介
2
公司简介
3
并购背景
爱情简介 1.案例简介
51.33%
2004年10月28日，韩国双龙汽车公 司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国 国旗和公司旗，标志着这家有着50年 历史的企业的主要董东变更。当天， 中国上海汽车工业（集团）总公司与 韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署 了双龙汽车公司部分股权买卖协议。 这起拖了一年的企业并购案以上汽集 团成功收购双龙汽车公司48.92%的 股权而告结。次年，上汽通过证券市 场交易，增持双龙股份至51.33%， 成为绝对控股的大股东
上汽整合双龙的失败不单单是上汽的问题
上汽整合双龙的失败不单单是上汽的问题，它折射出我国企业跨国并购的一些典型特点，值得深思。
1．收购对象大多是业绩不佳或亏损倒闭企业，整合难度大。
在全球资源和全球市场开放的条件下，我国企业逐步走出海外。
但毕竟我国属于发展中国家，少有业绩优良的外国企业主动与我国企业联姻，加上自身实力、信息渠道缺乏、经验不足等原因，我国企业在跨国并购中往往是等目标公司业绩下滑或濒临破产时主动找上门来才与对方谈判。
由此导致我国企业的海外并购对象多为处于困境中的企业，如联想收购IBM的PC业务，TCL收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特，华立收购飞利浦的CDMA项目，无一不是亏损业务，上汽收购双龙也不例外。
众所周知，并购的难点不在于达成交易协议，而是如何使两个企业产生良性互动的协同效应，这对于两个正常经营的企业来说也是很困难的事，而我国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外企业，因此，需要我国企业具有更强的管理和整合能力。
2．并购动因是获取战略性资源、技术和进入或拓展海外市场。
纵观近年来我国企业在海外的一系列并购活动，基本上都是围绕战略性资源、技术和海外市场这3个内在动因展开的，上汽并购双龙也是为实现其全球战略目标。
按照上汽的计划，通过并购，上汽既可以把双龙的产品推广到我国，同时又可以借助双龙迅速提升自己的技术，增加自己在国际汽车市场上的竞争力。
我国企业要实现国际化的经营战略，并购是一种主要手段，所以围绕上述3个目标的海外并购在未来一段时间仍将维持下去。
3．并购对象大多集中在发达国家，并购后矛盾丛生。
我国企业并购的目的地大多集中在北美和西欧地区，这些地区拥有丰富的自然资源、比较成熟和发达的产品市场、要素市场及金融市场，而且这些地区市场准入壁垒较低、开放程度较高、对外国投资限制较少,容易操作。
但是，我们属于发展中国家，我国企业虽然能利用资金优势并购发达国家的企业，但我国企业在管理水平、技术积累、企业文化方面尚处于“初级阶段”，在后期的并购整合中经验不足，若处理不妥当，易导致双方的矛盾积聚。
上汽并购双龙案例分析
上汽并购双龙分析一、案例始末：上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。
双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。
2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。
2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。
2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。
2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。
截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。
2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。
2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。
上汽收购双龙始末
(2)文化融合被忽略 (2)文化融合被忽略
韩国工会与外国企业的矛盾无法调和，在上汽收购双龙 韩国工会与外国企业的矛盾无法调和， 双方的文化一直没有很好的融合。 后，双方的文化一直没有很好的融合。 此前双龙董事会曾表示，由于销售量急剧减少， 此前双龙董事会曾表示，由于销售量急剧减少，应该实 行大规模的结构调整，但是为了员工的雇佣稳定， 行大规模的结构调整，但是为了员工的雇佣稳定，要求通过 多方面的方案。比如，进行希望退职，轮休， 多方面的方案。比如，进行希望退职，轮休，今后两年减少 工资以及冻结晋升、晋级、新招聘、 工资以及冻结晋升、晋级、新招聘、暂停福利等方法大幅减 少固定费用的支出，从而改善结构费用，并与工会充分协商。 少固定费用的支出，从而改善结构费用，并与工会充分协商。 此举引发了双龙汽车工会的强烈反应。 此举引发了双龙汽车工会的强烈反应。怪罪中国的声音 也随即在韩国媒体上出现。 也随即在韩国媒体上出现。 由于工会组织十分强势， 由于工会组织十分强势，双龙汽车削减人员以降低生产 成本的尝试在罢工威胁下屡屡宣告失败。但即便如此， 成本的尝试在罢工威胁下屡屡宣告失败。但即便如此，面对 全球裁员的大势上汽提出的裁员计划， 全球裁员的大势上汽提出的裁员计划，韩国工会还是给予了 强烈的反对回应。 强烈的反对回应。 对此，上汽却强硬地回应称，各方应共同努力援救双龙， 对此，上汽却强硬地回应称，各方应共同努力援救双龙， 如果工会坚持罢工则表明其不积极救助双龙的姿态， 如果工会坚持罢工则表明其不积极救助双龙的姿态，双龙未 来将葬送在工会手中。 来将葬送在工会手中。
2.海外车企的工会问题。双龙汽车的工会很强大， 2.海外车企的工会问题。双龙汽车的工会很强大， 海外车企的工会问题 美国、欧洲车企的工会也很强大， 美国、欧洲车企的工会也很强大，中国车企必须做 好充分的准备。 好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于当时主要 还是考虑全球战略要求，认为关键是实现整合， 还是考虑全球战略要求，认为关键是实现整合，劳 资关系可以协商共处。 资关系可以协商共处。但最后的结果却是令人失望 双龙工会和上汽方面一直十分抵触， 的，双龙工会和上汽方面一直十分抵触，甚至在签 约5天之前，双龙工会举行了总罢工。这说明中国 天之前，双龙工会举行了总罢工。 车企考虑海外收购最需要评估的， 车企考虑海外收购最需要评估的，就是能否与其工 会达成一致，最少不能在经营上形成阻滞。然而， 会达成一致，最少不能在经营上形成阻滞。然而， 习惯于中国低成本生产方式的中国车企们， 习惯于中国低成本生产方式的中国车企们，可能最 难理解的也是这一点。 难理解的也是这一点。
上汽公司收购韩国双龙公司并购案例
2、韩国双龙汽车公司介绍 双龙汽车公司是韩国第四大汽车公司，主要生产中 高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美 洲及非洲等60多个国家和地区。 双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公 司，1988年3月更名为双龙汽车公司。1997年，双 龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。1999年， 大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立 的上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004 年10月双龙汽车公司的债权团举行会议，以投票方式 决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车公司48.9%的 股权出让给上汽集团。
Introduction
“
陈 述
Introduction
2005年11月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇王官在双龙的职务 。这次罢免引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而 这种怀疑更在员工与双龙工会的肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆 论界。2005年11月9日，双龙工会举行了记者招待会，主题为“阻止双龙汽车 作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”，并要求蒋志伟自动辞职。 双龙工会 不断要求上汽尽快履行“把双龙产能扩建到30万台”和追加投资的承诺。此时 的双龙SUV在韩国总体市场中的份额已经从2000年初的35％下降到20％，韩 国政府政策调整，结束了对柴油的补贴，而双龙的大部分产品是以柴油为动力 的，影响很大。2005年，双龙预计全年销售17万辆的目标，只完成了14.1万 辆，亏损达1043亿韩元（约1.08亿美元）。上汽向双龙工会提出，双龙面临 经营危机，希望辞退部分员工，中断福利。但双龙工会不认为裁员是解决危机 的办法，并以在双龙总部前抗议集会的形式表示愤怒。积蓄已久的质疑与潜在 对抗让上汽陷入到并购双龙后最大的信任危机当中，裁员行动让对立最终达到 沸点，以罢工的形式爆发。 2006年 7月13日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实 践团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7月21日，150名双 龙工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布 长期斗争的计划。 尽管上汽方面从2006年2月就开始了应对可能发生的罢工的准备工作，但这 场持续了49天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带 来了巨大的震撼。以致上汽集团董事长胡茂元曾表示，之前就知道韩国工会厉 害，但没想到会到这种程度。8月16日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢 工”。但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、 税金在内的所有现金支付，直到工会罢工为止。
中国汽车企业对外直接投资中的技术获取路径上汽集团并购韩国双龙的案例研究
四、中国企业对外直接投资的主 要影响
1、对投资企业本身的影响：通过对外直接投资，企业可以拓展市场、获取先 进技术和管理经验，提高自身竞争力和国际化水平。
2、对所在国家的影响：中国企业对外直接投资有助于推动所在国家的经济发 展和技术进步，同时为当地提供就业机会和税收收入。
3、对全球市场的影响：中国企业对外直接投资加剧了全球市场竞争，推动了 全球产业链的优化和调整，同时也促进了全球资本的流动。
3、汽车企业对外直接投资的成功案例及经验借鉴：这类研究主要于国内外汽 车企业对外直接投资的典型案例，以期为中国汽车企业的国际化发展提供经验 借鉴。
研究方法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
本次演示采用文献研究和实证研究相结合的方法，对中国汽车企业对外直接投 资进行了深入分析。首先，通过对国内外相关文献的梳理和评价，明晰了中国 汽车企业对外直接投资的发展现状、影响因素及其结果。其次，运用定量和定 性相结合的方法，对中国汽车企业的对外直接投资进行了统计分析，并对其影 响因素进行了深入研究。
然而，上汽集团也面临着一些不足和挑战。首先，技术获取成本较高，企业需 要承担巨额的并购费用和溢价支出；其次，企业整合难度较大，需要充分协调 和融合双龙公司的企业文化、管理模式和销售渠道等；最后，企业还需要应对 潜在的政治、文化和经济风险。
未来，中国汽车企业对外直接投资中的技术获取路径可以朝着以下几个方向发 展：一是加强与国际知名汽车企业的合作，通过联合研发和技术共享来提升自 身的技术水平；二是继续通过并购等方式获取优质资产和技术，但需注意控制 并购风险和整合难题；三是加强自主研发和技术创新，培养自身的核心竞争力， 从而在国际市场竞争中立于不败之地。
当然，企业还需要考虑到不同国家和地区的政治、法律、文化等方面的差异， 以及企业自身的国际化水平和经验等因素，做出更加符合实际情况的选择。
并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙讲述
3
$
被并购方：韩国双龙汽车公司
是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端 汽车生产商著称。公司前身为创立于1954 年的河东涣汽车制造厂。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动 1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百 的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。 1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。 1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界 级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
2.公司简介
并购方：上海汽车集团
是中国四大汽车集团之一。 2013年，上汽集团汽车销量超过500万辆，继续 保持国内汽车市场领先优势。九次入选《财富》杂 志世界500强。
$
1
2
上汽当时的软肋：培养自主研发和建设自主品牌的压力。 从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但未看 到市场成果。 无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或 者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
$
12月11日，递交投标书
05年成为绝对控股的大股 东，股份 51.33%
04年3月12日，蓝星集团撤 出
10月28日，签订正式的买 卖合同，以五亿美元购 48.92%股份
7月28日，正式签署收购备 忘录
2.并购动因
上汽集团方面： 获得核心技术，增加自主车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐 椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
弱控制权环境下跨国并购整合效率的缺失
所有者弱控制环境下跨国并购整合效率的缺失——基于上汽并购双龙案例的分析一、问题的提出2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司与韩国双龙汽车公司控股股东完成股权交割手续，获得双龙汽车48.92% 的股份，正式成为其第一大股东，这标志着几经波折的上汽并购双龙大功告成。
但事实并非如此，在接下来两年多的时间里，上汽对双龙进行了艰难的整合，特别是期间双龙工会针对上汽的三次大型罢工，使双龙的运营几乎陷于瘫痪，最后上汽不得不采取极为强硬的手段对双龙实行背水一战的整合才摆脱了并购失败的困局，最终使得双龙于2007年首次盈利，企业逐渐步入正轨。
上汽并购双龙的整合之所以如此艰难，原因是多方面的，我们认为因并购之初的让步而形成的弱控制权环境则是造成并购整合效率低下的根本原因。
二、上汽并购双龙：“美丽姻缘”下的隐忧双龙汽车在中国并没有多高的知名度，但与上汽相比，双龙还是上汽的前辈。
双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造商，主要生产豪华型高档轿车、运动型多用途车(SUV)及休闲车(RV)，具有年产25万辆汽车的生产能力，2003年汽车销售量14.66万辆，在韩国汽车市场的占有率为12.5%，拥有独立的整车设计、研发能力和由93家独家经销商组成的海外销售网络。
公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
1988年，双龙汽车推出SUV型(KorandoFamily)汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动，至今双龙汽车在韩国SUV市场上仍占据独一无二的地位。
1997年双龙与奔驰共同开发的高级房车CHAIRMAN，成为韩国史上最畅销的高级房车。
1997年双龙资金链发生断裂，因资不抵债而被大宇集团收购。
1999年，大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产，最后被债权银行团接管。
然而经过几年的发展，到2003年双龙汽车公司连续第三年实现盈利，在双龙被售出前，其经营状况已经得到了明显的改善，债权银行团选择这个时候卖出双龙也正是觉得可以卖出个好价格以收回投资。
上汽收购双龙始末(精)
双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽 车公司，１９９７年，双龙汽车公司因资不抵债而 被大宇集团收购。１９９９年，大宇集团解散时， 双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由 于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒 置，企业濒于破产。１９９９年１２月，双龙汽车 公司负债达３．４４万亿韩元（约合３０亿美元）， 自有资本滑到负６１３亿韩元（约合５３３０万美 元）。 自１９９９年起，双龙汽车公司债权团便探讨 向海外出售股权，以便收回其投入的资金。去年下 半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公 司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选 合适的购买对象。
2004年７月，以韩国朝兴银行为主的３０ 家债权单位组成的债权团举行会议，以投票 方式决定双龙汽车公司股权的优先买主。结 果，上海汽车公司不出所料被债权团选中。 近来，双龙汽车公司股票在韩国股票市场的 价格为每股７０００韩元左右，１０月２８ 日收于６８５０韩元。据报道，双方谈判的 结果，双龙汽车公司股权以每股１万韩元 （约１１３０韩元合１美元）成交，总收购 价格约为５亿美元。
2.海外车企的工会问题。双龙汽车的工会很强大， 美国、欧洲车企的工会也很强大，中国车企必须做 好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于当时主要 还是考虑全球战略要求，认为关键是实现整合，劳 资关系可以协商共处。但最后的结果却是令人失望 的，双龙工会和上汽方面一直十分抵触，甚至在签 约5天之前，双龙工会举行了总罢工。这说明中国 车企考虑海外收购最需要评估的，就是能否与其工 会达成一致，最少不能在经营上形成阻滞。然而， 习惯于中国低成本生产方式的中国车企们，可能最 难理解的也是这一点。
(3)资金不是万能的
上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题 主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺 钱，因此亟需要上汽强力介入，可惜上汽没 有这么做，或者说没有去触及造成双龙危机 最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位 受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足 于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造 高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势， 显得没有作为。
上汽收购韩国双龙
双 龙
3
鼎盛时期曾达到年产汽车20万辆，占韩国汽车市场份额近10%。 就是这样一家以生产高级休闲车为主的知名企业，进入新世纪 以来，却一直处于危机状态。
1997年亚洲金融危机来 袭，双龙资金链断裂， 因资不抵债而被大宇收 购。 1999年，双龙汽车母公司 大宇集团被800亿美元债 务压垮后进入破产程序， 双龙汽车公司分离出来后 99年12月，双龙汽车公司负债 经过债转股与业务重整， 达3.44万亿韩元（约合30亿美 成为独立的上市公司。 同年由于经营不善，双 龙汽车公司的债权债务 出现严重倒置自1999年 双龙汽车公司债权团便 探讨向海外出售股权， 以便收回其投入的资金。
美国通用、法国雷诺、雪铁龙、 中国上海汽车集团、中国蓝星 集团以及印度的塔塔集团等均 表达了参加竞标的意向 2003年下半年，双龙汽
元），自有资本滑到负613亿韩 元（约合5330万美元）
车公司债权团加快了出 售双龙汽车公司股权的 步伐，邀请海外企业前 来投标，从中遴选合适 的购买对象。
与中国的蓝星公 司洽谈，未果 与上汽集团磋商
另外，双龙20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是吸引上汽的地方。
韩国双龙方面 获得协调效应（包括收入协同效应和成本、财务协同效应）
双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。通过提高议价能力与 共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应
合作开发新技术，找到新的利润增长点
双龙品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补是上汽在产品结 构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。
大刀阔斧改革阶段
中长期 销售计 划
解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯 彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起 点，新挑战)”，并将这一理念全面贯彻到所有 运营环节。上汽集团作为控股大股东加强了对 双龙的控制，并更加积极的参与到了上汽双龙 的整合和与日常运营中。上汽和双龙也经过充 分的酝酿于2006年1月25日在韩国发布了中长期 战略规划。中长期战略规划的完成，标志着双 龙已经融入上汽股份的整体规划。
上汽收购双龙
⒊）市场势力效应。 持有这种动机的企业是想通过横向并购减少竞争 对手来增强企业经营环境的控制，提高市场支配能 力，使企业获得某种形式的垄断或寡占以及由此带 来的垄断或寡占的利润。 A.通过横向并购减少竞争对手，形成市场支配力。上 汽在收购双龙的过程也考虑到要扩大市场占有额的 问题，因为双龙在韩国占有一定的市场支配力，而 上汽在中国市场更是具备较强竞争力，这种强强联 合可以更有效的扩大市场占有率。 B.通过横向并购引起的集中，导致企业间易形成共谋。 在上汽收购双龙的过程中，对于形成市场卡特尔或 辛迪加没有做很多打算，也就是说上汽只是希望通 过并购可以更有效增加自身的有效竞争力。
1.要有战略考虑,要有长远打算。
不能只想着收购了就完事了。韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本 极低，造成原管理层能力低下，且供应商与管理层和工会多有利益关系。 但是董事会罢免了原社长后，中方没有一个国际收购的整体团队支撑双 龙运作。
2.海外车企的工会问题。
双龙汽车的工会很强大，美国、欧洲车企的工会也很强大，中国车企必 须做好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于当时主要还是考虑全球战略要 求，认为关键是实现整合，劳资关系可以协商共处。但最后的结果却是令人 失望的，双龙工会和上汽方面一直十分抵触，甚至在签约5天之前，双龙工 会举行了总罢工。这说明中国车企考虑海外收购最需要评估的，就是能否与 其工会达成一致，最少不能在经营上形成阻滞。然而，习惯于中国低成本生 产方式的中国车企们，可能最难理解的也是这一点。
收购现实原因分析
国家层面
上海方面
上汽方面
完善产品线—— 夺取中国SUV市 场； 获得核心 技术——中高档 SUV技术；提升 研发生产能力； 中国首家海外收 购整车企业，开 国际整合之先河
国家鼓励自 主创新，壮 大中国车企
上汽并购双龙
3、双龙想成为21 世纪富有竞争力的 全球汽车厂商，通 过向国外出售资产 来获取资本以达到 产品升级换代和进 入别国市场的目标。
并购动因分析
多功能 越野车 产品
构筑全球战略 体系
生产自主品牌 和实现汽车规 模化生产
提升上汽整车 研发和生产能 力
争取SUV市场 及整合产业链 条的要求
并购动因分析
上汽已经开始了 最终的“世界指 向阶段”的规划， 同时，双龙急于 变现而资产质量 本身也具有吸引 力。如果上汽整 合成功，双龙可 以成为其进入国 际市场的排头兵， 依靠海外并购打 造自己的全球品 牌 上汽收购双龙时 明确表示，采取 控股方式，这显 示出上汽要全面 获取双龙产品的 策略。不仅可以 完善产品类型， 还将获得双龙汽 车制造的核心技 术——发动机和 变速器的研发能 力以及整车技术 上汽收购双龙 48.9%的股权用 去约五亿美元的 资金，进一步增 加控股后就可以 达到利用当地产 业、研发基地， 迅速推广自主品 牌的目的。填补 了上汽SUV的空 缺，形成产品完 整国汽车工业的特大型企 业集团之一，主要生产经营轿车、客车等整车及配套零部件， 是中国三大汽车集团之一。2004年其乘用车产销量在中国市 场连续保持第一，实现销售收入1,653亿元，出口创汇七亿 美元。7月，上汽集团以年度合并销售收入117亿美元的业绩， 首次跻身世界500强企业行列。
上汽集团并购双龙公司
目 录
1、公司简介
2、并购背景
3、并购动因分析 4、并购的影响和意义 5、并购后的问题和评价
概 述
2004年10月28日，中国上海汽车工业总公 司收购韩国双龙汽车公司48.9%股权合同签字仪 式，在韩国首尔举行。上汽集团成为双龙汽车公 司的最大股东，已经跻身世界500强的上汽集团 选择海外并购的方式来提升自身的整车研发能力 和生产能力以实现其全球战略体系目标。上汽成 功的并购韩国双龙开创了中国汽车企业海外收购 的先河，并对促进中韩两国企业的合作有着重要 的意义。
上汽收购双龙_doc
并购案例分析：上汽收购双龙小组成员沈虓（2010100035 金融3班）冉绍明（2010100037 金融3班）李瑶（2010100082 金融3班）熊英（2010100097 金融3班）张轶旻（2010100100 金融3班）王丽敏（2010100139 金融3班）并购案例分析：上汽收购双龙1.行业背景汽车工业是一个规模效益十分显著的产业。
世界汽车工业诞生100多年来，重组浪潮风起云涌，从早期全球成千上万家企业的自由竞争，到今天只剩下“6+3”少数几家企业的寡头竞争，并购重组一直是汽车行业的主旋律之一。
其中“6”指的是通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、大众、雷诺-日产，“3”指的是相对独立自主的本田、标致-雪铁龙和宝马。
有数据统计，在这“6+3”共9家企业中，前3家就占了全球汽车产量的接近一半，前6大跨国公司合计产销量已经超过全球总量的75%，再加上3家独立车厂，9家公司的汽车年产销量占世界市场总量的比例高达92%。
其中2004年，美国通用产销汽车810多万辆，位居世界第一；日本丰田为670万辆，居第二位；美国福特640万辆，排名第三，这几家企业的产量都超过中国去年全年的汽车产量。
整个汽车行业是一个资本和技术密集型的行业，企业竞争能力的获得取决于规模的扩张以及技术实力的提高，这都需要大量的投入。
单纯依靠自身发展很难在竞争激烈的汽车行业中迅速做大做强，而并购重组却为企业做大做强提供了一条很好的途径。
从世界范围看，国际汽车行业的并购重组按其所在不同地域、兼并特点及其影响，经历了萌芽期、启动期、成长期和成熟期四个阶段。
通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、大众、丰田和日产雷诺六大汽车集团以及标致-雪铁龙、本田和宝马等几大汽车公司的形成，宣告了并购重组已进入成熟阶段。
反观正处于新兴市场中的中国汽车行业，国内汽车市场的急速发展以及全国范围内兼并重组的大量出现，均证明汽车行业的兼并重组在中国已开始进入启动期。
与上世纪20年代至50年代的美国和英国汽车市场相比，中国汽车市场将更快进入收购兼并的成长期。
上汽收购双龙失败
上汽收购双龙1侯强、刘志霞摘要：本案例描述了上海汽车、韩国双龙汽车的简况与发展历程、并购行为的客观背景和交易历程及结果点，旨在通过案例分析掌握跨国并购、尽职调查、并购整合的相关理论知识。
关键词：跨国并购、协同效应、尽职调查案例正文一、引言2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
上汽借此巩固了其世界500强地位。
这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。
这一汽车业最大的海外并购事件，被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
根据双方协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，引进技术，并在未来对双龙进行必要的投资。
上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。
当时看来，上汽与双龙达到了一种双赢的跨国经营的局面。
然而，我们过早地对“上汽双龙配”下了乐观的必定成功的结论，摆在我们面前看似祝贺成功的玫瑰与红葡萄酒并不是那么美好——玫瑰上的长刺尤在，红葡萄中混有苦涩的威士忌。
二、公司简介1.双龙汽车公司简介双龙汽车公司(SSANG YONG Motor Company)附属韩国双龙集团，是以制造四轮驱动汽车为主，并生产大型客车、特种车、汽车发动机及零配件的著名汽车制造企业。
其前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。
以犀牛牌四轮驱动吉普车和克兰多牌家用型吉普车为代表的双龙汽车，已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家和地区。
双龙汽车从专门生产四轮驱动越野车和特种车起家，后与德国奔驰汽车公司合资，引进先进技术，发展成为综合性的汽车制造企业。
双龙公司 (SSANG YONG Motor Company) 创办于1954年1月，之初主要生1根据新浪网、腾讯网、慧聪网和中国经营报等资料整理。
产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市。
自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。