上汽并购双龙分析
案例3：上汽海外并购陷入双龙陷阱
案例3：上汽海外并购陷入双龙陷阱2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
上汽借此巩固了其世界500强地位。
这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。
这一汽车业最大的海外并购事件，被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
根据双方协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，引进技术，并在未来对双龙进行必要的投资。
上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。
当时看来，上汽与双龙达到了一种双赢的跨国经营的局面。
上汽并购双龙的时候，双龙刚刚扭亏为盈，以生产SUV型汽车为主，还算是有一定知名度的品牌。
2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，被称为“油老虎”，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。
上汽帮助双龙将多款汽车进口到了中国，并帮助建立了中国的销售渠道，然而中国消费者并不认可双龙品牌，没有打开销路。
随后爆发的华尔街金融危机更是雪上加霜，到2008年底韩国汽车行业也遭受重创，包括双龙在内的现代、起亚、通用大宇和雷诺三星等韩国主要汽车企业，在这次金融危机席卷之下均面临危机，纷纷减产、裁员。
此时，双龙现金流几近枯竭，已经到了发不出员工薪酬的境地。
为了维持企业的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、收缩战线的方案，却遭到了双龙工会的反对。
由于工会成员担心取消新车推出计划将直接影响到职工收入，2008年12月17日，双龙工会成员在平泽工厂，以外泄核心技术为由，扣留了中方的管理人员。
最终双龙汽车公司不得不放弃整改方案，同时宣布，已无力支付原定于当月24日发放的韩国工厂全体员工的月薪，并且停止招聘，暂停员工福利，以度过当前的经济危机。
虽然2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙
巨额债券即将到期
员2000人 上汽要求双龙裁员 2000人才予救援
上汽失去双龙过程
a.2007年之后，国际油价走高 ，而SUV耗油量大，双龙在韩 国的销售业绩下滑。
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b.而且双龙汽车品牌 在我国并不被消费者 认可，在我国也没有 打开销路。
d.最终，在2009 年2月6日，韩国 法院宣布双龙汽 车进入破产重组 程序。上汽集团 失去了对双龙制 权。 LOGO
中长期投资 计划
协同发展 计划
新产品开发计划
整合中的难点：工会——磨合与妥协
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当上汽股份入主双龙后，双龙汽车的工会便急于发挥自己应有的角色， 利用双龙的技术泄漏给中国等各种理由，表达自己的声音，维持自身的 利益。其所发动的一系列罢工严重的影响了公司的正常运营。
2004年7月，面对来自中国的资本， 双龙工会掀起罢工风潮，造成的 直接损失超过5000万美元。 2006年7月14日，以担心技 2005年11月，因上汽股份调 术外泄和反对企业结构调整 整双龙管理层，工会不仅罢 为由，双龙数百名工会会员 工，同时要求蒋志伟自动辞 以三步一拜的激进方式游行 职。 抗议，8月11日进入全面总 罢工，该罢工持续到8月30 日。 2005年12月，上汽双龙汽车的管理层未能完 成年终目标，计划停产一个星期，削减库存， 缓解资金周转等方面的压力，同时调整产品 结构。但遭到来自工会的威胁，这一计划被 迫流产。
（2）管理上 在上汽成功收购双龙后，为保证双龙汽车的正常 运转，其主要高管仍由先前的代表理事、社长苏镇琯为首的团 队营运。一方面，老的管理层在安抚双龙工会以及并购后的平 稳过度方面发挥了重要的作用。另一方面也对上汽的进一步结 构性调整造成了很大的障碍。
$计 划
解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯 彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起 点，新挑战)”，并将这一理念全面贯彻到所有 运营环节。上汽集团作为控股大股东加强了对 双龙的控制，并更加积极的参与到了上汽双龙 的整合和与日常运营中。上汽和双龙也经过充 分的酝酿于2006年1月25日在韩国发布了中长期 战略规划。中长期战略规划的完成，标志着双 龙已经融入上汽股份的整体规划。
上汽并购双龙案例分析PPT
2003年下半年，双龙汽 车公司债权团加快了出 售双龙汽车公司股权的 步伐，邀请海外企业前 来投标，从中遴选合适 的购买对象。
同年由于经营不善，双 龙汽车公司的债权债务 出现严重倒置自1999年 双龙汽车公司债权团便 探讨向海外出售股权， 以便收回其投入的资金。
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并购过程
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
被并购方
双龙汽车公 司(韩国)
次年通过证券市场交易，增持至51.33%股权（绝对控股）
并购原因：上汽集团缺乏研发能力
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被并购方：韩国双龙汽车公司 h
1988年 1991年
双龙汽车推出SUV型汽车
与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生 产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技 术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。
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四、并购失败的跨文化分析
从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因 归结为上汽对双方的文化差异认识不够。我们可以从中 韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文 化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。
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中韩两国的国家文化差异
维度 权利距离
中国 上下级距离更小
不确定性规避
习惯在交流场合使用 模糊词汇
1997年
推出高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。
1999年 2004年
率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴 油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术。
双龙汽车推出了一款四排坐椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
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并购背景
04年左右，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的
上汽集团并购韩国双龙汽车的风险与防范措施分析
金融观察Һ㊀上汽集团并购韩国双龙汽车的风险与防范措施分析汪钱敏摘㊀要:中国的市场经济发展迅速ꎬ市场竞争愈演愈烈ꎬ一些企业为了生存与发展ꎬ选择进行跨国并购ꎮ跨国并购可以为企业获得广阔的发展空间ꎬ带来经济效益ꎬ使企业发展稳定ꎮ但是在进行跨国并购时ꎬ并购风险也无处不在ꎬ如果不能有效的防范并购风险ꎬ就会导致并购失败ꎬ严重的会导致企业破产ꎮ本文介绍了并购风险的定义㊁分类ꎬ进行风险分析的意义ꎬ结合案例对风险进行具体分析再提出防范措施ꎬ帮助企业成功地进行跨国并购ꎮ关键词:企业并购ꎻ并购风险ꎻ风险防范ꎻ并购整合一㊁引言(一)并购风险的定义并购风险是指企业在获得目标企业的实际控制权过程中由于并购未来收益的不确定性ꎬ导致的未来预期收益与实际收益不符ꎮ(二)分析风险的意义企业进行并购时ꎬ一旦涉及跨国问题ꎬ并购就会变得复杂ꎮ跨国并购有利于企业的发展前景ꎬ但是并购风险也一直存在ꎮ对企业并购风险的深入分析ꎬ可以进一步提升中国企业对并购活动中所存在风险的理解程度ꎬ及时找到解决方式和防范措施ꎬ帮助企业对决策和运营机制㊁治理结构等进行改进ꎬ实现企业扩大市场规模㊁扩大市场营销及经营性整合等预期目标ꎮ二㊁上汽集团并购双龙汽车的背景(一)双方公司背景１.并购方 上汽集团上汽集团是国内Ａ股市场数一数二的汽车上市企业ꎬ其涉及业务广阔ꎬ有发动机㊁商用车等的研究开发㊁生产销售ꎬ是具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车集团ꎮ２.被并购方 双龙汽车位于韩国的双龙汽车企业ꎬ在生产越野车和轿车方面技术于全国都数一数二ꎬ旗下产品已出口到亚洲㊁中南美洲等六十多个国家和地区ꎬ并且其与众不同的设计和不凡的性能备受公众的喜爱ꎮ三㊁并购的风险与防范措施分析(一)并购风险的分析１.政治风险企业进行跨国并购时ꎬ政治体制的不同㊁政权是否稳定㊁政策是否连续都会对并购有影响ꎮ政局动荡ꎬ政策多变会使一个国家经济走下坡路ꎬ那么企业会遭受巨大的损失ꎬ企业资本的安全会受到威胁ꎬ资本的流动会受到控制ꎬ资本的增值能力也会受到影响ꎮ２.法律风险国内外法律风险无处不在ꎬ被并购企业所在国家法律体系的完备㊁法律仲裁的公正㊁法制的稳定对并购企业起到了保护作用ꎮ不同国家的法律环境不一样ꎮ法律环境不同限制投资的行业范围ꎬ并购者的权利与义务ꎬ并购企业的经营管理权限ꎮ３.信息不对称风险在实际并购过程中ꎬ我们要注重目标企业的实际价值与并购价格的评估确定ꎮ当目标企业的信息披露不全时ꎬ并购企业就无法获得完整有效的信息对目标企业进行有效评估ꎬ并购时就会发生不可预料的风险ꎮ这时ꎬ信息的透明就尤为重要ꎮ特别是财务信息的透明度ꎬ每次的并购活动都需要巨额资本ꎬ但是企业没有足够的流动资金ꎬ只能贷款或者筹款ꎬ财务风险会大大提高ꎮ除了财务方面ꎬ企业的技术水平ꎬ发展潜力ꎬ市场前景等方面的信息了解不全也会存在风险ꎮ风险处置不当ꎬ也许会导致企业并购失败ꎬ所以获取及时与真实有效的信息将会提高并购的成功率ꎮ４.整合风险一个企业要评估它ꎬ通过一些方法去进行并购㊁买卖㊁谈判㊁达成收购协议合同ꎬ能不能让他产生预期效果ꎬ比如并购之后ꎬ扩大市场规模ꎬ扩大市场营销ꎬ实现经营性整合ꎮ通俗点来讲ꎬ就是希望并购之后能够产生更大的收益ꎮ能不能产生这些收益的前提就是能不能把企业整合好ꎬ因为严格意义上来讲ꎬ企业并购之后整合做得不好就会存在很大的问题ꎮ在这中间一共有四个方面需要整合ꎬ即ꎬ文化整合㊁人力资源整合ꎬ生产经营整合ꎬ资产负债整合ꎮ企业文化和管理方式差异是整合的重中之重ꎮ企业文化是企业生存的灵魂ꎬ竞争的灵魂ꎬ发展的灵魂ꎮ文化的差异会减弱企业员工的凝聚力ꎬ会削弱员工的归属感ꎮ高管层的融合也至关重要ꎬ并购之后企业规模扩大ꎬ管理范围扩大ꎬ管理能力不行ꎬ就会导致管理失控ꎬ造成管理风险ꎮ对于生产经营性调整ꎬ第一ꎬ经营方向ꎬ两家企业如果经营方向不一致就要进行调整ꎮ第二ꎬ企业职能协同与匹配ꎬ就是要对职能部门进行调整ꎬ也就是精减部门ꎮ第三ꎬ生产职能性的调整ꎬ被并购企业要契合并购企业的生产进度ꎬ生产并购企业所需要的产品ꎮ生产经营没有得到有效的调整就会存在产品的生产速度降低ꎬ产品的质量不达标ꎬ增加企业的生产成本和存货成本ꎮ(二)上汽集团并购双龙汽车风险的具体分析１.双方企业目的不一致存在的潜在风险上汽集团并购双龙汽车的目的是实现扩大市场规模㊁扩大市场营销及经营性整合等预期目标以及让自身得到长远的发展ꎮ而双龙汽车因自身无法偿还债务缺口需要上汽集５９团的资金拯救ꎬ但是排斥上汽集团以自己的技术平台为起步点ꎬ用自己的技术来研发新产品ꎬ并把新技术㊁新产品带回中国ꎬ从而影响双龙汽车在韩国的市场规模ꎬ影响员工的雇佣和劳资ꎮ双方合并因目的不一为以后的发展留下了隐患ꎮ２.对自身的认知度不够造成的风险２００４年ꎬ上汽集团以约５亿美元的价格收购了韩国双龙汽车４８.９％的股权ꎮ交易后的第一年ꎬ因技术和管理等问题的整合不理想ꎬ使得经营效益降低ꎬ在此期间双龙汽车亏损了０.６５３万美元ꎮ２００８年金融危机爆发ꎬ上汽集团又向双龙汽车注资０.４５万美元ꎬ导致上汽集团的财务压力急剧上升ꎮ虽然上汽集团在并购之前做过并购计划和应对策略ꎬ但是上汽集团在并购双龙汽车之前没有对自身能力进行评估确认ꎮ没有从企业实际出发ꎬ没有考虑过企业的资金能力㊁技术能力㊁管理能力能否保证双龙汽车的稳定发展ꎮ从而做出了错误的选择存在并购失败的风险ꎮ３.信息不对称造成的风险上汽集团在并购实施前没有详细的了解双龙汽车各方面(财务方面ꎬ企业的技术水平ꎬ发展潜力ꎬ市场前景等)的信息ꎬ在财务信息方面ꎬ双龙汽车在并购前就存在巨大的债务ꎬ上汽集团在并购双龙汽车后要分担其债务ꎮ双龙汽车员工的多次罢工ꎬ多次涨薪导致成本提高ꎬ使得财务压力变大ꎮ这就是没有做好对双龙汽车的尽职调查ꎬ没有了解有无潜在的负债和并购后是否会带来不可预测的风险造成的后果ꎮ４.企业文化差异和人力资源管理风险韩国企业是有工会的ꎬ韩国工会与中国工会不同ꎮ中国工会属于行政部门ꎬ服务于政党ꎮ而韩国企业工会是由员工自发组织建立起来的ꎬ建立工会的目的是为了维护员工的利益ꎬ代表员工说话和谈判ꎮ双龙工会要求上汽集团履行并购前答应的投资承诺 产能扩建到三十万台 ꎬ而当时韩国政府刚好结束了对柴油的补贴优惠ꎬ双龙汽车在很大程度上受到了影响ꎮ上汽集团就以此为由ꎬ要求双龙汽车精减人员ꎬ减少员工的福利发放ꎬ想要降低成本ꎮ韩国企业尊重员工ꎬ关心员工ꎬ信任员工ꎬ不会压榨员工ꎬ而中国企业则是以低廉的劳动力创造更高的价值ꎬ因文化差异擦出了火花ꎮ双龙汽车工会就组织员工以罢工为由ꎬ逼迫上汽集团涨工资ꎬ多次罢工ꎬ多次涨薪导致成本增加ꎮ 逼宫 彻底的惹怒了上汽集团ꎬ停止了双龙汽车全部的现金支付(包括工资㊁税金等)ꎬ双龙汽车再次濒临破产ꎮ如果上汽集团在并购之前就详细了解韩国企业文化ꎬ深入了解员工的想法ꎬ并制定合理的整合计划ꎬ就不会激起韩国员工的怨怒ꎬ就不会有罢工ꎮ除了工会的强势ꎬ还有人力资源整合漏洞ꎮ上汽集团在２００５年１月的时候ꎬ派遣了四名上汽集团的员工到双龙汽车的管理层任职ꎮ墨斐的离职与苏镇王官因违反企业制度被革职ꎬ使得双龙企业所有的高管都是中国人ꎬ但是这些高管不具备跨国管理能力ꎬ而上汽集团也缺乏这方面的人才ꎬ人才的缺失与缺乏促使上汽集团和双龙汽车的发展前景不明朗ꎮ(三)并购风险防范措施１.并购实施前的防范首先ꎬ我们要对目标企业的实际价值与并购价格的进行评估确定ꎮ其次ꎬ做好目标企业的尽职调查ꎬ要发现目标企业有无潜在的负债和买入后是否会带来不可预测的风险ꎮ再次ꎬ组建成熟的团队专门跟踪评价分析目标企业买入的时机是否恰当ꎮ最后ꎬ制定详细的并购方案与并购后的整合方案ꎮ２.并购实施中的防范在签订合同的时候ꎬ在合同中要求被并购企业做详细的陈述和保证ꎬ这样在并购过程中出现了信息不对称时可以让被并购方承担责任ꎮ做完尽职调查后ꎬ要求被并购方在成交前维持现状ꎬ不能做一些小动作ꎬ要保证企业资金收付㊁运营管理等方面的正常ꎮ３.并购后的整合并购是为了企业发展ꎬ而整合是未来的发展之路ꎮ特别是企业文化整合和人力资源管理整合关乎着企业的发展前景ꎮ如果在文化整合中与企业员工及当地媒体等发生冲突时ꎬ一定要软硬兼施ꎬ慢慢减弱文化冲突带来的影响ꎮ在对人力资源管理进行整合时要精减人员ꎬ减少员工数量ꎬ提高效益ꎮ在人力资源整合中最重要的主管人员的选择ꎬ当要进行文化整合和经营性整合时ꎬ主管要确定推进合作的流程ꎮ主管很清楚企业的文化状况ꎬ也很清楚进行文化整合时怎么去推进ꎬ所以对于主管的选择能保留就保留ꎮ人才创造了实际价值ꎬ对于人才要尽可能的安置他们ꎬ无论是涨薪ꎬ还是给股权ꎬ这部分人都要尽可能地留下ꎮ让员工在自己熟悉的领域工作ꎬ可以更好地发挥并购的效能ꎮ四㊁结语上汽集团并购双龙汽车以失败告终ꎮ最主要的原因是并购后的整合失败ꎮ并购后的整合本来就是一个漫长且复杂的过程ꎬ而因上汽集团的 急切 和并购双方的文化差异ꎬ使得并购整合的有效性微弱ꎬ不能稳定运营ꎬ无法提升企业的价值ꎮ此次并购失败给中国其他想要进行跨国并购的企业敲响了警钟ꎮ在进行跨国并购时一定要慎重选择并购目标和并购时机ꎬ要对跨国管理人才进行储备ꎬ要深入了解被并购企业文化ꎬ要预防其他的并购风险ꎬ更要加强危机处理能力ꎮ只有对可能存在的风险进行有效的防范和规避ꎬ企业才能得到长期发展ꎮ参考文献:[１]张晓寅.中国企业走出国门大搞海外并购[Ｊ].沪港经济ꎬ２００５(２):２６－３０.[２]冯鹏程ꎬ马曼.从ＴＣＬ并购看企业海外并购文化整合[Ｊ].中国外资ꎬ２０１０(３):５０－５２.[３]梅琦.浅谈如何成功控制企业并购风险[Ｊ].中国市场ꎬ２０１１(４１):１０７－１０９.[４]叶勇念.浅议在企业兼并中运用新会计准则问题[Ｊ].企业世界ꎬ２００７(４):２.作者简介:汪钱敏ꎬ重庆师范大学涉外商贸学院ꎮ６９。
上汽集团海外并购失败原因分析
上汽集团海外并购失败原因分析第2章上汽集团海外并购案例分析上海汽车工业（集团）（以下简称“上汽集团”）总公司成立于2 00 4 年11月29 日，注册资本25 7 .6亿元。
它集成了上海汽车工业总公司、旗下与汽车产业链紧密相关的汽车主营业务、汽车产业链上的各个环节以及对未来持续发展起关键作用的产业。
2 00 4 年7月，上汽集团合并报表后的销售收入达到1 17 .2 亿，正式跻身世界5 00 强企业。
于是上汽集团将目光放在国际市场，宣称到20 20 年上汽集团要成为世界上第六大汽车制造公司，要与通用、丰田、福特、戴克莱斯勒和大众等5家汽车公司平起平坐。
为达到这一目标，上汽集团需要将整车年产量提升到40 0 万辆。
为达到建成世界级企业的目标，拓宽资源配置空间上汽集团提出了“规模提升、国际经营、科技强身”的策略，提出要做好国际和国内两大市场，将公司建设成具有国际竞争力的大型国际化企业。
2.1上汽集团收购韩国双龙上汽集团收购韩国双龙是国内汽车产业首个进行海外并购的案例，因此，具有重要的意义。
上汽集团收购韩国双龙的整个过程都备受关注。
2.1.1上汽集团收购双龙的过程自20 04 年年初开始，上汽集团便开始活跃在海外并购的市场上，于国际市场上进行大规模运作，为后来的海外并购探路。
上汽集团收购韩国双龙是国内首家进行海外并购的案例，上汽集团收购韩国双龙的目的有三，首先是完善上汽集团的产品类型，上汽集团希望拥有更加完整的汽车生产线；其二是为了获得双龙汽车发动机和变速器的研发能力和双龙SU V车型的整车技术，该技术是双龙汽车立足于国际市场上的核心技术，对于上汽集团来说S UV 车型的技术显得尤其宝贵，因为国内汽车企业受限于发动机和内燃机车型，在SU V 车型上一直止步不前，如果获得了双龙的SU V技术，对于上汽集团扩展国际和国内传统内燃车市场都具有重要意义；其三是为了获得拥有双龙的技术平台，韩国双龙具有相对完整的技术平台，对于研发体系尚不健全的上汽集团来说，这是一个提高整体研发实力的有效途径，有助上汽集团打造自主知识产权。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
上汽并购双龙案例分析
上汽并购双龙分析一、案例始末：上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。
双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。
2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。
2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。
2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。
2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。
截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。
2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。
2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。
上汽集团收购韩国双龙汽车
中国并购历程之并购事件上汽集团收购韩国双龙汽车一、交易概述2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份，从而使上汽集团成为双龙汽车公司的第一大股东。
二、并购背景上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。
双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4 大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。
l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。
l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。
双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
此后，表示参加竞标意向的外国企业有l0来家，其中包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度的塔塔集团。
中国汽车产业起步较晚，与国外汽车工业发达国家间的差距在40～50年左右，如何提高我国汽车产业的国际竞争力是政府一直关注的问题。
促进汽车产业技术升级，提升自身竞争力的手段不外乎以下三种：自主投入研发等实业、与外商合资的同时学习技术和直接购入国外先进技术和生产线。
上汽收购双龙汽车，无疑采取了第三种方式；而我国政府对此采取了积极的支持态度，甚至协助上汽挤掉了同属国企的竞争者蓝星集团。
三、并购动因上汽集团的此次收购无疑是利益驱动的结果，这些驱动利益主要有：首先，可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，提高上汽的自主开发能力。
上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高；其次，双龙汽车目前是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。
上汽收购韩国双龙案例
3、员工担心，双龙目前薪酬不具竞争力，难 以吸引优秀的年轻工程师，希望上汽能考虑 让关键人才参与利润分享 。 4、上汽希望，除了发动机从双龙进口，其他 零部件尽量实现国产化 。而工会则认为这样 双龙可能面临核心技术和人才的流失，地方 供应商和地区经济利益受损 ，在此形成分歧， 双方矛盾有增无减。
总之，市场突变、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、 技术之争是导致上汽收购双龙后出现的危机的主要 原因 同时，全球金融海啸的不可抗力进一步加深了上汽 的危机；同时也必须看到，上汽在并购时机选择、 自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺 。 所以，上汽收购双龙，四年风风雨雨，起起落落， 终于双龙一年间只造出了8.1万 台车，仅占韩国汽车总产量的2％。双龙汽车未能 偿还2009年1月到期的票据920亿韩元（现价约合 4.55亿元人民币），目前持有的现金低于400亿韩 元（约合1.98亿元人民币），亦无力偿还2009年4 月将到期的公司债1500亿韩元（约合7.43亿元人民 币）。据双龙最大债权人韩国产业银行预计，双龙 需要至少6000亿韩元（约合29.70亿元人民币）， 才能维持2009年的运行。
启示：总体上看，我国汽车企业在跨国资本运营、 国际企业管理、国际市场营销等方面经验不足，特 别是如何处理和国外工会的关系方面。如果没有做 好准备、能力不足的情况下进行收购，很可能没有 收购到有效资产，不能达到预期目标，而且将背上 沉重的负担。因此我国汽车企业在进行海外并购之 前，应更全面深入的了解收购对象的详细情况以及 其所在国政治、经济及人文地理等情况，以便于更 好的把控收购发展态势；对并购对象的定位和发展 战略进行长期的规划，并将收购后可能发生的影响 因素进行全盘的考虑，才能达到完美结局。
仅隔数年，2009年2月6日，韩国法庭接受了 双龙汽车株式会社（Ssangyong Motor）的 “回生”请求。“回生”，即韩国法律中的 破产重组程序。法庭任命双龙韩籍常务朴永 泰、现代汽车前总经理李裕一担任双龙的法 定接管人。
并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙讲述
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被并购方：韩国双龙汽车公司
是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端 汽车生产商著称。公司前身为创立于1954 年的河东涣汽车制造厂。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动 1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百 的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。 1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。 1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界 级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
2.公司简介
并购方：上海汽车集团
是中国四大汽车集团之一。 2013年，上汽集团汽车销量超过500万辆，继续 保持国内汽车市场领先优势。九次入选《财富》杂 志世界500强。
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上汽当时的软肋：培养自主研发和建设自主品牌的压力。 从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但未看 到市场成果。 无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或 者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
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12月11日，递交投标书
05年成为绝对控股的大股 东，股份 51.33%
04年3月12日，蓝星集团撤 出
10月28日，签订正式的买 卖合同，以五亿美元购 48.92%股份
7月28日，正式签署收购备 忘录
2.并购动因
上汽集团方面： 获得核心技术，增加自主车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐 椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
上汽并购双龙案
企业应当加大宣传力度 提升自身形象
随着中国经济实力不断增强，中国企业和中国制造的商品逐渐走向世界。 中国商品在赢得物美价廉美誉的同时，个别产品也出现了以次充好，质量 不达标的现象，中国制造遭到了世界普遍的质疑。中国企业在海外更是越 来越不受欢迎，成为“技术窃取者”和“资源掠夺者”的代名词。从中海 油竞购美国优尼科，到海尔集团竞购美国美泰，从TCL并购施奈德和汤姆 逊，再到京东方买下韩国的BOE和盛大收购韩国在Actoz，几乎全部都以 失败而告终，而且给国外留下了很负面的影响。上汽收购双龙的罢工事件， 显然也是中国企业负面印象的佐证之一。
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案例介绍
案例背景
近年来，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的 困难，进入结构调整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内 外企业并购，形成了新的市场格局。现代汽车公司收购起亚汽车公司，美 国通用汽车公司吞并大宇汽车公司，法国雷诺并购三星汽车公司。独自经 营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。1999年12 月，双龙汽车公司负债达3.44万亿韩元（约合30亿美元），自有资本滑到 负613亿韩元（约合5330万美元）。自2003年下半年，双龙汽车公司债 权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，包括美国通用、法国雷诺、雪 铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集团以及印度的塔塔集团等均表达了 参加竞标的意向。
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双龙汽车公司(SSANG YONG Motor Company)
1.1
双龙汽车公司(Ssangyong Motor Company) 是韩国第四大汽车公司，主 要生产中高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产能力为 25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家 和地区。 双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1988年3月更名 为双龙汽车公司。1997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收 购。1999年，大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的 上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004年10月双龙汽车公司 的债权团举行会议，以投票方式决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车 公司48.9%的股权出让给上汽集团。
上汽收购双龙案
浅析上汽收购双龙案张奥杰一、案例始末双龙汽车公司（简称双龙）是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车。
1997年，双龙因资不抵债而被大宇集团收购。
1999年，大宇集团解散时，双龙被分离出来成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙的债权债务出现严重倒置，公司濒于破产。
为此，双龙的债权团开始探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，债权团邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。
2004年7月，上海汽车公司（简称上汽）中标，以每股1万韩元(约1 130韩元合1美元)、总计5亿美元的价格，收购了经营状况岌岌可危的双龙48.92%的股权。
2005年，上汽又增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股的大股东。
2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。
虽然上汽将双龙的多款汽车引入到了我国，还帮助双龙在我国建立起了相应的销售渠道，但我国的消费者并不认可双龙品牌，双龙汽车在我国也没有打开销路。
2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。
为此，上汽与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组，将旗下九个本部缩减到四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。
同时为了维持公司的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。
然而，这样的“精兵简政”计划却遭到了双龙工会的反对。
2008年12月17日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留了平泽工厂的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的示威活动。
终于2009年2月6日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，这意味着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。
二、反思跨境整合失败的原因上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一。
但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
（一）上汽对中韩国家文化差异认识不够深从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。
上汽集团收购韩国双龙汽车——中国企业海外并购的经验与教训
上汽集团收购韩国双龙汽车——中国企业海外并购的经验与教训姓名：田永秋学号：2005xxx 班级：对外经贸大学国际商学院2006MBAKey words: SAIC, Ssangyong Motor, Chinese enterprises, overseas aquisition关键字：上汽集团双龙汽车中国企业海外并购AbstractThanks to the robust and sustainable growth of China’s economy, more and mor e Chinese enterprises are turning their eyes to the targeted companies in overseas market for possible merger and acquisition. This has become an ignorable trend. This paper is served to analyze the detailed process of SAIC’s acquisition over Korean Ssangyong Motor and summarize the lesions and experience acquired from the case. It also provides suggestion for Chinese enterprises that are or will be on the way to acquire businesses overseas enterprises. Only by taking these suggestion can Chinese enterprises walk in a smooth way to get businesses overseas.摘要随着中国经济的持续强劲增长，中国会有越来越多的企业加入到海外并购的队伍中来，这是一个不容置疑的趋势。
上汽并购双龙
3、双龙想成为21 世纪富有竞争力的 全球汽车厂商，通 过向国外出售资产 来获取资本以达到 产品升级换代和进 入别国市场的目标。
并购动因分析
多功能 越野车 产品
构筑全球战略 体系
生产自主品牌 和实现汽车规 模化生产
提升上汽整车 研发和生产能 力
争取SUV市场 及整合产业链 条的要求
并购动因分析
上汽已经开始了 最终的“世界指 向阶段”的规划， 同时，双龙急于 变现而资产质量 本身也具有吸引 力。如果上汽整 合成功，双龙可 以成为其进入国 际市场的排头兵， 依靠海外并购打 造自己的全球品 牌 上汽收购双龙时 明确表示，采取 控股方式，这显 示出上汽要全面 获取双龙产品的 策略。不仅可以 完善产品类型， 还将获得双龙汽 车制造的核心技 术——发动机和 变速器的研发能 力以及整车技术 上汽收购双龙 48.9%的股权用 去约五亿美元的 资金，进一步增 加控股后就可以 达到利用当地产 业、研发基地， 迅速推广自主品 牌的目的。填补 了上汽SUV的空 缺，形成产品完 整国汽车工业的特大型企 业集团之一，主要生产经营轿车、客车等整车及配套零部件， 是中国三大汽车集团之一。2004年其乘用车产销量在中国市 场连续保持第一，实现销售收入1,653亿元，出口创汇七亿 美元。7月，上汽集团以年度合并销售收入117亿美元的业绩， 首次跻身世界500强企业行列。
上汽集团并购双龙公司
目 录
1、公司简介
2、并购背景
3、并购动因分析 4、并购的影响和意义 5、并购后的问题和评价
概 述
2004年10月28日，中国上海汽车工业总公 司收购韩国双龙汽车公司48.9%股权合同签字仪 式，在韩国首尔举行。上汽集团成为双龙汽车公 司的最大股东，已经跻身世界500强的上汽集团 选择海外并购的方式来提升自身的整车研发能力 和生产能力以实现其全球战略体系目标。上汽成 功的并购韩国双龙开创了中国汽车企业海外收购 的先河，并对促进中韩两国企业的合作有着重要 的意义。
上汽收购双龙始末
双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽 双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽 １９５４ 车公司，１９９７年 车公司，１９９７年，双龙汽车公司因资不抵债而 被大宇集团收购。１９９９年 大宇集团解散时， 被大宇集团收购。１９９９年，大宇集团解散时， 双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。 双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由 于经营不善， 于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒 企业濒于破产。１９９９年１２月 置，企业濒于破产。１９９９年１２月，双龙汽车 公司负债达３ ４４万亿韩元 约合３０亿美元）， 万亿韩元（ ３０亿美元 公司负债达３．４４万亿韩元（约合３０亿美元）， 自有资本滑到负６１３亿韩元 约合５３３０万美 自有资本滑到负６１３亿韩元（约合５３３０万美 ６１３亿韩元（ ５３３０ 元）。 １９９９年起 年起， 自１９９９年起，双龙汽车公司债权团便探讨 向海外出售股权，以便收回其投入的资金。 向海外出售股权，以便收回其投入的资金。去年下 半年， 半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公 司股权的步伐，邀请海外企业前来投标， 司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选 合适的购买对象。 合适的购买对象。
(3)资金不是万能的 (3)资金不是万能的
上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题 上汽在接手双龙之前， 主要是内部管理和市场定位， 主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺 因此亟需要上汽强力介入， 钱，因此亟需要上汽强力介入，可惜上汽没 有这么做， 有这么做，或者说没有去触及造成双龙危机 最根本的原因。 最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位 受惠于与奔驰的合作， 受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足 于国内市场。上汽完成并购后， 于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造 高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势， 高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势， 显得没有作为。 显得没有作为。
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上汽并购双龙分析一、案例始末：双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。
2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。
2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。
2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。
2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。
截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。
2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。
2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。
2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。
上汽集团失去了对双龙的控制权。
二、失利因素分析：1. 对双龙价值的错误估计。
上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。
市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。
双龙公司生产管理水平、技术装备、研发能力不比上汽强多少。
如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件提供，双龙根本不可能有生存能力。
从2004年底上汽收购韩国双龙之后，双龙4年来的发展一直不被看好。
拥有7100多人的双龙汽车年产量一直徘徊在9万-15万辆，远远低于其他韩国汽车厂商；平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上，而竞争对手的这一比例仅为10%左右。
此外，双龙还存在产品结构单一的问题，在2008年原油价格飙升导致大型高档车辆销售滑坡后，缺乏可替代的中低档产品。
所以，其实从上汽收购双龙的第一天起，就伴随着双龙汽车工会的矛盾潜藏、双龙大排量SUV市场需求趋缓、产品结构单一等诸多问题，随着金融危机的加深，双龙公司内部一些一直存在的根本性问题逐渐显现出来，加上其他因素的综合影响，最终使双龙公司走向了破产的边缘，而上汽公司作为双龙的大股东，也损失惨重。
2．上汽对技术和管理的驾驭能力有待加强。
上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺钱，因此亟需要上汽强力介入，但上汽没有这么做，没有去触及造成双龙危机最根本的原因。
双龙在国际市场上确立地位，受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足于国内市场。
上汽完成并购后，在重新打造高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势，显得没有作为。
对于中国企业而言，如果要通过对外投资的方式进行扩张，应该意识到品牌的收购需要原公司极强的实力，这个实力不仅仅指资金实力，更加指对技术和对管理的驾驭能力。
在跨国并购中，管理能力是对并购方的另一大挑战。
，尽管上汽是国内一流的汽车企业，在市场化方面也走在前列。
但是过去几十年，上汽集团在整车企业管理方面，主要还是依靠合资公司的外资方，真正独立的经营管理经验积累有限。
3. 金融危机的影响。
在双龙取得盈利的2007年，除了在韩国国内市场的增长外，海外市场的增长是支撑双龙实现盈利的重要一环。
2007年上半年双龙共销售汽车69755辆，比上年同期增长13．2％；其中，韩国国内销量同比增长4．7％，海外市场出口量增长21％。
而在金融危机对全球汽车市场带来沉重打击的背景下，大多数企业的出口市场都受到了不同程度的影响，对于双龙，这一影响就更大一些。
另外，金融危机对经济更深层次的影响是使人们的消费预期产生了变化，人们的消费习惯或原定的消费计划都可能因此而改变，对未来经济形势的不乐观，会使人们推迟或取消购车计划，这也从市场需求方面影响了众多汽车企业的销售情况，当然也包括双龙在内。
虽然金融危机对双龙汽车产生了严重影响，但双龙本身内部的问题是其走到今天这一步的根本原因，即使没有金融危机，双龙依然有走向这一步的趋势，只不过在金融危机的催化作用下加速了这一过程。
在这次金融危机席卷之下双龙现金流几近枯竭，已经到了发不出员工薪酬的境地。
为了维持企业的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、收缩战线的方案，却遭到了双龙工会的反对。
由于工会成员担心取消新车推出计划将直接影响到职工收入，2008年12月17日，双龙工会成员在平泽工厂，以外泄核心技术为由，扣留了中方的管理人员。
最终双龙汽车公司不得不放弃整改方案，同时宣布，已无力支付原定于当月24日发放的韩国工厂全体员工的月薪，并且停止招聘，暂停员工福利，以度过当前的经济危机。
4．企业盲目海外并购，忽视国内产业。
内部整合能力欠缺现实中的中国汽车业仍是一盘散沙，大大小小的汽车厂有好几十家，但同时拥有核心技术并上产能规模的却几乎为零。
相关数据表明，销量比较好的车都是合资品牌，其所用发动机技术均用国外引进，更有汽车厂商直接将国外发动机买回来使用。
即使是低层次的汽车喷漆技术，也大多采用国外的技术，国内本身的汽车喷洒技术在光泽保持上与国外比还有较大差异。
在国内汽车产业良莠不齐的状况下，像上汽这样，即使海外并购暂时成功，但是由于内部整合能力欠缺，其对被并购企业的先进技术和管理能力仍然不能掌控自如，轻者不能为我所用，重者可能会对我国的并购企业造成不良影响，甚至严重损失。
5．忽视文化融合，导致矛盾逐步激化在上汽收购双龙后，双方的文化一直没有很好地融合。
此前双龙董事会曾表示，由于销售量急剧减少，应该实行大规模的结构调整，但是为了员工的雇佣稳定，要求通过多方面的方案。
比如，进行希望退职、轮休，今后两年减少工资以及冻结晋升、晋级、新招聘、暂停福利等方法大幅减少固定费用的支出，从而改善结构费用，并与工会充分协商。
此举引发了双龙汽车工会的强烈反应。
1月1 3日，双龙汽车工会成员借机围堵中国驻韩使馆，谴责该公司大股东上汽集团“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。
随着双龙提出“回生”申请的消息传出，怪罪中国的声音也随即在韩国媒体上出现。
由于工会组织十分强势，双龙汽车削减人员以降低生产成本的尝试在罢工威胁下屡屡宣告失败。
据悉，双龙生产一辆汽车的人工费达到600万韩元(约合人民币3万元)，人力成本占车价的20％以上，是全球汽车业单车人工费平均水平的2倍。
但即便如此，面对全球裁员的大势，上汽提出的裁员计划，韩国工会还是给予了强烈的反对回应。
对此，上汽却强硬地回应称，各方应共同努力援救双龙，如果工会坚持罢工则表明其不积极救助双龙的姿态，双龙未来将葬送在工会手中。
在跨国并购中有些障碍是不容易克服的，当地员工和社会舆论不服是可以理解的。
上汽在与工会的斗争经验方面，有不成熟的地方。
双龙的工会可能从心底一直保有反对收购的情绪，也一直存在着很强的博弈心理。
因此，双龙内部从企业到员工无法形成统一的思想，内部问题尚未解决，企业发展自然遭遇瓶颈。
数据显示，双龙汽车的生产效率远远低于国内外企业。
在过去5年里，双龙汽车约7000名人力生产了9万至15万辆汽车。
这远远低于21万名人力生产190万辆汽车的通用大宇。
但在上汽要求机构调整提高生产效率，提出通过裁员降低成本的方案后，却遭到了双龙工会的强烈反对和抵制。
在这种劳资矛盾的情况下，双龙的竞争力无法得到提升，在经历金融危机这种大风浪的时候自然要翻船。
当打开韩国双龙汽车公司的英文网站浏览公司简介时，根本无法看到任何关于上汽的标识及文字描述，仿佛上汽这家掌控其 5 1．3％股份的公司与双龙没有任何关系。
这表明，上汽根本都没融入到到双龙中去。
三、中国如何更好跨国并购的建议1．做出对外投资决策之前，充分了解收购对象情况在进行对外投资时，全面深入地了解收购对象的详细情况以及其所在国政治、经济及人文地理等情况，以便于更好地把控其发展态势；对并购对象的定位和发展战略进行长期的规划，并将可能发生的影响因素进行通盘的考虑，才能以不变应万变。
上汽作为第一个“吃螃蟹”者，不免会被螃蟹壳扎到，但这种行为还是值得鼓励，当然其经验教训更值得借鉴。
2．注重文化融合一般而言，较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。
这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，实际上无法将自己的文化导入，获得主导话语权。
这种文化差异是客观存在的，并购最后的胜者并不一定就是财大气粗的一方。
上汽一直被诟病为双龙的提款机，而在管理上并没有很强的主导力量，前期双方关系更像是貌合神离，而一旦陷入危机，上汽无法真正控制双龙，终于导致反目成仇。
对于中国企业国际化运作，有三大能力是成功的关键，即管理全球性企业的视角和运作的能力，具备执行力的管理团队、整合能力，而能否让被收购企业认同收购企业的文化的能力也十分重要。
只有对国外投资的企业或者产业充分了解，国内企业才可以在积淀相当技术实力后用技术、资本和产品的混合输出模式进行国际化运作。
中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外企业，需要更强的管理和整合能力。
并购首先要解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。
并购后的双方确实存在何方企业文化为主的选择。
3. 中国企业缺少并购整合的经历或成功经验，对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解，并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。
这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱，最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场，甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。
从更高层面分析，中国企业收购发达国家企业，面临的问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势，去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。
中国企业应该通过国际化市场竞争了解先进的商业文化和环境，在竞争中学习，提升自身的素质，逐步介入跨国并购活动。