并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙
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上汽集团海外投资： 韩国双龙并购案例分析
陈 洁
目录
1
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案例介绍
案例分析
2
3
案例启示
一、案例介绍
1.简介
上海汽车工业（集团） 总公司
5900亿韩元
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1
双龙汽车
48.9%股权
2004年10月28日，汉城，部分股权买卖协议。 2 2005年，上汽通过证券市场交易，增持双 龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。 3
4.整合结果分析
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双龙销售收入与利润图（单位：亿美元）
上图上汽和双龙并购后，双龙的盈利情况。双龙被收购后，只有2007年实现了 0.13亿美元的微利，2005、2006、2008三年的亏损达到了4.01亿美元，双龙不仅 没有成为上汽“现金牛”，其自身的运营都会有一定的困难。
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上汽和双龙销售量（单位：万辆）
5.上汽如何失去对双龙的控制权
$
2008年12月双龙爆发经营危机，资金缺口巨大。上汽提出的重 组谈判遭到了工会的拒绝。此时，面对现金流短缺、工会反抗 、市场需求下滑和管理失控等问题，上汽不得不同意双龙申请 从销量下滑、经营困难，到破产危机，再到申请法院托管，下一步双龙可能就 破产保护。 2009年1月9日。双龙汽车公司正式向韩国法院申请 是破产。 这是一个惨痛的教训。4年前，一个价值5亿美元的企业，4年后可能 破产回生程序。据了解，韩国的“回生”程序类似于西方的申 分文不值，上汽用40亿买了个教训。教训告诉我们，并购有风险，投资要谨慎。 请破产保护。换句话说，如果双龙的棘手问题依然得不到各方 协商后妥善解决。公司将由此进入破产清算阶段，上汽也为此 交出昂贵学费。至此，轰动一时的上汽收购双龙也以失败画上 了句号。
中长期投资 计划
协同发展 计划
新产品开发计划
整合中的难点：工会——磨合与妥协
$
当上汽股份入主双龙后，双龙汽车的工会便急于发挥自己应有的角色， 利用双龙的技术泄漏给中国等各种理由，表达自己的声音，维持自身的 利益。其所发动的一系列罢工严重的影响了公司的正常运营。
2004年7月，面对来自中国的资本， 双龙工会掀起罢工风潮，造成的 直接损失超过5000万美元。 2006年7月14日，以担心技 2005年11月，因上汽股份调 术外泄和反对企业结构调整 整双龙管理层，工会不仅罢 为由，双龙数百名工会会员 工，同时要求蒋志伟自动辞 以三步一拜的激进方式游行 职。 抗议，8月11日进入全面总 罢工，该罢工持续到8月30 日。 2005年12月，上汽双龙汽车的管理层未能完 成年终目标，计划停产一个星期，削减库存， 缓解资金周转等方面的压力，同时调整产品 结构。但遭到来自工会的威胁，这一计划被 迫流产。
巨额债券即将到期
员2000人 上汽要求双龙裁员 2000人才予救援
上汽失去双龙过程
a.2007年之后，国际油价走高 ，而SUV耗油量大，双龙在韩 国的销售业绩下滑。
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b.而且双龙汽车品牌 在我国并不被消费者 认可，在我国也没有 打开销路。
d.最终，在2009 年2月6日，韩国 法院宣布双龙汽 车进入破产重组 程序。上汽集团 失去了对双龙制 权。 LOGO
（2）管理上 在上汽成功收购双龙后，为保证双龙汽车的正常 运转，其主要高管仍由先前的代表理事、社长苏镇琯为首的团 队营运。一方面，老的管理层在安抚双龙工会以及并购后的平 稳过度方面发挥了重要的作用。另一方面也对上汽的进一步结 构性调整造成了很大的障碍。
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大刀阔斧改革阶段
中长期 销售计 划
解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯 彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起 点，新挑战)”，并将这一理念全面贯彻到所有 运营环节。上汽集团作为控股大股东加强了对 双龙的控制，并更加积极的参与到了上汽双龙 的整合和与日常运营中。上汽和双龙也经过充 分的酝酿于2006年1月25日在韩国发布了中长期 战略规划。中长期战略规划的完成，标志着双 龙已经融入上汽股份的整体规划。
双龙申请进入企业回生程序
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2005年1月上汽收购双龙股份时股价为 上汽姿态 四大原因让双龙陷困境 每股1万韩元总价值为5900亿韩元，而 现在的股价仅为不足900韩元，仅股价 救不救双龙，上汽两难 下跌一项使上汽蒙受5000亿韩元的损失。 09年1月5日晚间，双龙汽车宣布， 09/1/8 ，双龙汽车董事会做出决议，同意该 金融危机导致股价暴跌 上汽称为挽救双龙 大股东上汽已紧急调拨 4500万美元 08年1 至11月销量较上年同期下 公司按照韩国法律的相关规定向韩国当地法 正在做最后努力 注入双龙。这是 2008年12月爆发双 降27%，至87125 辆，因高耗油 龙经营危机以来，上汽首次向双龙 型SUV和大型轿车需求疲软。 院申请进入企业回生程序， 1月9日，双龙汽 双龙汽车公司宣布，已无力 注入现金施救。 双龙销量大幅下滑 车向法院提交了相关申请。上汽集团表示， 支付原定于09年1月24日发放 上汽4500万美元救 双龙汽车向韩国当地法院提出回生申请是为 的韩国工厂全体员工的月薪。 助双龙 上汽集团提出可以为双龙公司 无力支付员工工资 了重整企业，也是上汽在尽最后努力挽救这 双龙拥有价值 1500亿韩元的可转 提供2亿美元的救济性资金援助， 债2009个企业。 年4月将到期。 条件是双龙公司从生产一线裁
美国通用、法国雷诺、雪铁龙、 中国上海汽车集团、中国蓝星 集团以及印度的塔塔集团等均 表达了参加竞标的意向。
2003年下半年，双龙汽车 公司债权团加快了出售双 龙汽车公司股权的步伐， 邀请海外企业前来投标， 从中遴选合适的购买对象。
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与中国的蓝星公 司洽谈，未果 与上汽集团磋商
并购
二、案例分析
1.并购过程
2001年创造出12 6万辆的新车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐 椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
3.案例背景
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1
现代汽车
起亚汽车 大宇汽车 三星汽车
并 美国通用 购 汽车
法国雷诺 汽车
？
双 龙
2
3
3.案例背景
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双龙汽车鼎盛时期曾占韩国汽车市场份额近10%。 进入新世纪以来，却一直处于危机状态。
2007/03 2007/05 2008/09 2009/01
上汽与双龙成立合资公司 上汽绝对控股双龙汽车 双龙出现大规模裁员减产 双龙汽车申请破产保护， 上汽失去对双龙的管理权
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艰难的磨合期（2005年1月——2005年11月）
（1）文化上 在收购一个有着民族主义传统的韩国汽车公司时， 文化的磨合将成为关键。在收购谈判中，上汽和双龙的管理层 已经对双方的文化有了一定的了解，但如何让双龙的员工也了 解中国文化、了解并融入上汽的文化、认同上汽对双龙未来的 经营方针，这是管理者们急需解决的一道难题。
2.公司简介
并购方：上海汽车集团
是中国四大汽车集团之一。 2013年，上汽集团汽车销量超过500万辆，继续 保持国内汽车市场领先优势。九次入选《财富》杂 志世界500强。
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1
2
上汽当时的软肋：培养自主研发和建设自主品牌的压力。 从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但未看 到市场成果。 无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或 者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。并 如，双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有 购后的双方确实存在何方企业文化为主的选择 自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好， 但缺少市场。另一方面低估了收购后整合的难度， 比如，韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心 理上的优越感，韩国工会的强势力量等。
双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。通过提高议价能力与 共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应
合作开发新技术，找到新的利润增长点
双龙产品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补是上汽在产品 结构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。
双龙自身原因
2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步 伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。
c. 2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯 竭。为此，上汽与双龙管理层决定实行“精兵简政”政 策，缩减公司结构，由9个减到4个本部，同时裁减员工、 收缩战线。但是，遭到了双龙工会的强烈反对。以至于 后来双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留中方管理 人员，并在驻韩国大使馆门前举行游行示威活动。
3.并购后的整合与管理
Βιβλιοθήκη Baidu
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2005年1月27日上汽集团股份终于完成了收购双龙的全部交割 工作，成为双龙的第一大股东。并购完成，上汽集团股份随后 启动了收购后的“百日整合”计划。
2005/11-2006/06 2006/07-2006/08 并购后的的整合和管理 双龙工人罢工 双方陷入信任未危急中 具有国际化管理经验的墨 斐的和上汽一道终于化解 了危机 双方充分利用营销网络发 展自我 矛盾潜伏，暂时妥协 双方矛盾激化 上汽双龙两败俱伤
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上汽股价图(单位：元)
从上汽股份的走势在来看，并购对上汽的影响还是正面的， 虽然双龙屡次罢工，并连续三年亏损，但这些负面新闻并 未导致上汽股份的大幅下跌，而上汽成功解决7.14罢工， 上汽股份一路大涨，由此来看，此次并购在初期对于上汽 来说并没有造成太大的影响。
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其实上汽早在 2002年就收购了双龙的一条 中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外 上汽并购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利 企业，需要更强的管理和整合能力。并购首先 生产线，但两年之后仍没有看清楚双龙的 用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车 要解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙 真实价值，这就很难用准备不足作为失败 生产的步伐。实际上，双龙并非是值得上汽如此期 尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化 的理由了。 待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比
3
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被并购方：韩国双龙汽车公司
是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端 汽车生产商著称。公司前身为创立于1954 年的河东涣汽车制造厂。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动 1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百 的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。 1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。 1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界 级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
上图是上汽和双龙从2003年到2008年的销量图。双龙的销量一 直徘徊不前，而且2008年由于罢工及市场等原因，更是达到了 9.22万辆的新低。上汽虽然每年销量都有一定的增长，但其增 长速度趋缓。
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双龙汽车股价图（单位：韩元）
2004年10月28日上汽以每股1万韩元收购双龙汽车48.92%股权，并购双方都表 示对未来充满信心，但并购后双龙股价持续下跌。进入2005年后第一季度双 龙的上佳表现让投资者刮目相看，股价开始不断上涨。但由于各种原因双龙 股价在2006年开始下跌，到“玉碎罢工”左右，股价跌倒低谷。罢工的顺利 解决虽然使股价开始上涨，但在其后的半年内，股价一直徘徊不前，未出现 大的增长。虽然2007年上半年双龙实现盈利，但双龙的股价距上海收购出价 还有很大的一段距离。
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
$
12月11日，递交投标书
05年成为绝对控股的大股 东，股份 51.33%
04年3月12日，蓝星集团撤 出
10月28日，签订正式的买 卖合同，以五亿美元购 48.92%股份
7月28日，正式签署收购备 忘录
2.并购动因
上汽集团方面： 获得核心技术，增加自主研发能力
发动机和变速器
$
完善产品结构
打造从中高级、中级、中低级到紧凑型的宽系列产品。
借助“双龙”，走向国际化、规模化
整合利用双龙在全球的经销网络
获得协同效应和规模效应
横向并购，消除竞争，扩大市场份额，形成规模效应。 另外，双龙20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是吸引上汽的地方。
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韩国双龙方面
获得协同效应（包括收入协同效应和成本、财务协同效应）
上汽集团海外投资： 韩国双龙并购案例分析
陈 洁
目录
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案例介绍
案例分析
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案例启示
一、案例介绍
1.简介
上海汽车工业（集团） 总公司
5900亿韩元
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1
双龙汽车
48.9%股权
2004年10月28日，汉城，部分股权买卖协议。 2 2005年，上汽通过证券市场交易，增持双 龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。 3
4.整合结果分析
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双龙销售收入与利润图（单位：亿美元）
上图上汽和双龙并购后，双龙的盈利情况。双龙被收购后，只有2007年实现了 0.13亿美元的微利，2005、2006、2008三年的亏损达到了4.01亿美元，双龙不仅 没有成为上汽“现金牛”，其自身的运营都会有一定的困难。
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上汽和双龙销售量（单位：万辆）
5.上汽如何失去对双龙的控制权
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2008年12月双龙爆发经营危机，资金缺口巨大。上汽提出的重 组谈判遭到了工会的拒绝。此时，面对现金流短缺、工会反抗 、市场需求下滑和管理失控等问题，上汽不得不同意双龙申请 从销量下滑、经营困难，到破产危机，再到申请法院托管，下一步双龙可能就 破产保护。 2009年1月9日。双龙汽车公司正式向韩国法院申请 是破产。 这是一个惨痛的教训。4年前，一个价值5亿美元的企业，4年后可能 破产回生程序。据了解，韩国的“回生”程序类似于西方的申 分文不值，上汽用40亿买了个教训。教训告诉我们，并购有风险，投资要谨慎。 请破产保护。换句话说，如果双龙的棘手问题依然得不到各方 协商后妥善解决。公司将由此进入破产清算阶段，上汽也为此 交出昂贵学费。至此，轰动一时的上汽收购双龙也以失败画上 了句号。
中长期投资 计划
协同发展 计划
新产品开发计划
整合中的难点：工会——磨合与妥协
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当上汽股份入主双龙后，双龙汽车的工会便急于发挥自己应有的角色， 利用双龙的技术泄漏给中国等各种理由，表达自己的声音，维持自身的 利益。其所发动的一系列罢工严重的影响了公司的正常运营。
2004年7月，面对来自中国的资本， 双龙工会掀起罢工风潮，造成的 直接损失超过5000万美元。 2006年7月14日，以担心技 2005年11月，因上汽股份调 术外泄和反对企业结构调整 整双龙管理层，工会不仅罢 为由，双龙数百名工会会员 工，同时要求蒋志伟自动辞 以三步一拜的激进方式游行 职。 抗议，8月11日进入全面总 罢工，该罢工持续到8月30 日。 2005年12月，上汽双龙汽车的管理层未能完 成年终目标，计划停产一个星期，削减库存， 缓解资金周转等方面的压力，同时调整产品 结构。但遭到来自工会的威胁，这一计划被 迫流产。
巨额债券即将到期
员2000人 上汽要求双龙裁员 2000人才予救援
上汽失去双龙过程
a.2007年之后，国际油价走高 ，而SUV耗油量大，双龙在韩 国的销售业绩下滑。
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b.而且双龙汽车品牌 在我国并不被消费者 认可，在我国也没有 打开销路。
d.最终，在2009 年2月6日，韩国 法院宣布双龙汽 车进入破产重组 程序。上汽集团 失去了对双龙制 权。 LOGO
（2）管理上 在上汽成功收购双龙后，为保证双龙汽车的正常 运转，其主要高管仍由先前的代表理事、社长苏镇琯为首的团 队营运。一方面，老的管理层在安抚双龙工会以及并购后的平 稳过度方面发挥了重要的作用。另一方面也对上汽的进一步结 构性调整造成了很大的障碍。
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大刀阔斧改革阶段
中长期 销售计 划
解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯 彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起 点，新挑战)”，并将这一理念全面贯彻到所有 运营环节。上汽集团作为控股大股东加强了对 双龙的控制，并更加积极的参与到了上汽双龙 的整合和与日常运营中。上汽和双龙也经过充 分的酝酿于2006年1月25日在韩国发布了中长期 战略规划。中长期战略规划的完成，标志着双 龙已经融入上汽股份的整体规划。
双龙申请进入企业回生程序
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2005年1月上汽收购双龙股份时股价为 上汽姿态 四大原因让双龙陷困境 每股1万韩元总价值为5900亿韩元，而 现在的股价仅为不足900韩元，仅股价 救不救双龙，上汽两难 下跌一项使上汽蒙受5000亿韩元的损失。 09年1月5日晚间，双龙汽车宣布， 09/1/8 ，双龙汽车董事会做出决议，同意该 金融危机导致股价暴跌 上汽称为挽救双龙 大股东上汽已紧急调拨 4500万美元 08年1 至11月销量较上年同期下 公司按照韩国法律的相关规定向韩国当地法 正在做最后努力 注入双龙。这是 2008年12月爆发双 降27%，至87125 辆，因高耗油 龙经营危机以来，上汽首次向双龙 型SUV和大型轿车需求疲软。 院申请进入企业回生程序， 1月9日，双龙汽 双龙汽车公司宣布，已无力 注入现金施救。 双龙销量大幅下滑 车向法院提交了相关申请。上汽集团表示， 支付原定于09年1月24日发放 上汽4500万美元救 双龙汽车向韩国当地法院提出回生申请是为 的韩国工厂全体员工的月薪。 助双龙 上汽集团提出可以为双龙公司 无力支付员工工资 了重整企业，也是上汽在尽最后努力挽救这 双龙拥有价值 1500亿韩元的可转 提供2亿美元的救济性资金援助， 债2009个企业。 年4月将到期。 条件是双龙公司从生产一线裁
美国通用、法国雷诺、雪铁龙、 中国上海汽车集团、中国蓝星 集团以及印度的塔塔集团等均 表达了参加竞标的意向。
2003年下半年，双龙汽车 公司债权团加快了出售双 龙汽车公司股权的步伐， 邀请海外企业前来投标， 从中遴选合适的购买对象。
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与中国的蓝星公 司洽谈，未果 与上汽集团磋商
并购
二、案例分析
1.并购过程
2001年创造出12 6万辆的新车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐 椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
3.案例背景
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现代汽车
起亚汽车 大宇汽车 三星汽车
并 美国通用 购 汽车
法国雷诺 汽车
？
双 龙
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3.案例背景
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双龙汽车鼎盛时期曾占韩国汽车市场份额近10%。 进入新世纪以来，却一直处于危机状态。
2007/03 2007/05 2008/09 2009/01
上汽与双龙成立合资公司 上汽绝对控股双龙汽车 双龙出现大规模裁员减产 双龙汽车申请破产保护， 上汽失去对双龙的管理权
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艰难的磨合期（2005年1月——2005年11月）
（1）文化上 在收购一个有着民族主义传统的韩国汽车公司时， 文化的磨合将成为关键。在收购谈判中，上汽和双龙的管理层 已经对双方的文化有了一定的了解，但如何让双龙的员工也了 解中国文化、了解并融入上汽的文化、认同上汽对双龙未来的 经营方针，这是管理者们急需解决的一道难题。
2.公司简介
并购方：上海汽车集团
是中国四大汽车集团之一。 2013年，上汽集团汽车销量超过500万辆，继续 保持国内汽车市场领先优势。九次入选《财富》杂 志世界500强。
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2
上汽当时的软肋：培养自主研发和建设自主品牌的压力。 从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但未看 到市场成果。 无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或 者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。并 如，双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，虽然拥有 购后的双方确实存在何方企业文化为主的选择 自己的研发队伍，在技术和研发上比中国企业要好， 但缺少市场。另一方面低估了收购后整合的难度， 比如，韩国人的民族自豪感和对来自中国并购方心 理上的优越感，韩国工会的强势力量等。
双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。通过提高议价能力与 共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应
合作开发新技术，找到新的利润增长点
双龙产品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补是上汽在产品 结构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。
双龙自身原因
2003年下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司股权的步 伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。
c. 2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯 竭。为此，上汽与双龙管理层决定实行“精兵简政”政 策，缩减公司结构，由9个减到4个本部，同时裁减员工、 收缩战线。但是，遭到了双龙工会的强烈反对。以至于 后来双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留中方管理 人员，并在驻韩国大使馆门前举行游行示威活动。
3.并购后的整合与管理
Βιβλιοθήκη Baidu
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2005年1月27日上汽集团股份终于完成了收购双龙的全部交割 工作，成为双龙的第一大股东。并购完成，上汽集团股份随后 启动了收购后的“百日整合”计划。
2005/11-2006/06 2006/07-2006/08 并购后的的整合和管理 双龙工人罢工 双方陷入信任未危急中 具有国际化管理经验的墨 斐的和上汽一道终于化解 了危机 双方充分利用营销网络发 展自我 矛盾潜伏，暂时妥协 双方矛盾激化 上汽双龙两败俱伤
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上汽股价图(单位：元)
从上汽股份的走势在来看，并购对上汽的影响还是正面的， 虽然双龙屡次罢工，并连续三年亏损，但这些负面新闻并 未导致上汽股份的大幅下跌，而上汽成功解决7.14罢工， 上汽股份一路大涨，由此来看，此次并购在初期对于上汽 来说并没有造成太大的影响。
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其实上汽早在 2002年就收购了双龙的一条 中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外 上汽并购双龙，本以为可以借此迅速提升技术，利 企业，需要更强的管理和整合能力。并购首先 生产线，但两年之后仍没有看清楚双龙的 用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车 要解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙 真实价值，这就很难用准备不足作为失败 生产的步伐。实际上，双龙并非是值得上汽如此期 尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化 的理由了。 待的强势品牌，上汽过高估计了收购后的收益，比
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被并购方：韩国双龙汽车公司
是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端 汽车生产商著称。公司前身为创立于1954 年的河东涣汽车制造厂。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动 1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百 的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。 1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。 1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界 级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
上图是上汽和双龙从2003年到2008年的销量图。双龙的销量一 直徘徊不前，而且2008年由于罢工及市场等原因，更是达到了 9.22万辆的新低。上汽虽然每年销量都有一定的增长，但其增 长速度趋缓。
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双龙汽车股价图（单位：韩元）
2004年10月28日上汽以每股1万韩元收购双龙汽车48.92%股权，并购双方都表 示对未来充满信心，但并购后双龙股价持续下跌。进入2005年后第一季度双 龙的上佳表现让投资者刮目相看，股价开始不断上涨。但由于各种原因双龙 股价在2006年开始下跌，到“玉碎罢工”左右，股价跌倒低谷。罢工的顺利 解决虽然使股价开始上涨，但在其后的半年内，股价一直徘徊不前，未出现 大的增长。虽然2007年上半年双龙实现盈利，但双龙的股价距上海收购出价 还有很大的一段距离。
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
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12月11日，递交投标书
05年成为绝对控股的大股 东，股份 51.33%
04年3月12日，蓝星集团撤 出
10月28日，签订正式的买 卖合同，以五亿美元购 48.92%股份
7月28日，正式签署收购备 忘录
2.并购动因
上汽集团方面： 获得核心技术，增加自主研发能力
发动机和变速器
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完善产品结构
打造从中高级、中级、中低级到紧凑型的宽系列产品。
借助“双龙”，走向国际化、规模化
整合利用双龙在全球的经销网络
获得协同效应和规模效应
横向并购，消除竞争，扩大市场份额，形成规模效应。 另外，双龙20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是吸引上汽的地方。
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韩国双龙方面
获得协同效应（包括收入协同效应和成本、财务协同效应）