上汽并购双龙案例分析
上汽集团与韩国双龙的并购案例分析 PPT
4.政府在鼓励走出去的同时适当 加以全面调控很重要
为确保海外并购的成功，政府 在支持中国企业的同时也要进行科 学的论证。
5 . 中国企业要加大在海外的宣传力 度，提升自身形象，为中国企业正 名
03
1.跨国并购复 杂的劳资关系 2.上汽对双龙 工重视程度不 足 3.上汽的承诺 超出呈现能力
04
05
1.并购双方 目标不同 2.韩国的 “外资厌恶” 和“警戒技 术流失”
1.金融危机
第三部分 总结与启示 CONTENTS 经验教训
01
02 建议
恋爱经验
1.经验教训
1. 海外并购要慎重，没 有足够的实力不要盲目 为了并购而并购
上汽与双龙合并将获得双龙汽车制 造的核心技术----发动机和变速器研发能 力，以及双龙在其强项SUV车型的整车 宝贵技术；上汽的自主研发能力也将拥 有双龙的技术平台规模
化 通过合并，上汽提升了自己在国 际市场的知名度，有利于今后自有品 牌的推广，也可以整合利用双龙分布 全球的经销网络，特别是在欧洲市场 的渠道资源，增加上汽在国外市场的 销量。
微观背景
上汽集团 1.上汽集团的软肋：大 而不强 2.上汽确立了新的三大 目标：改制重组、整 体上市、发展自主品 牌
双龙汽车 1.独自经营的双龙汽 车公司在陷入债务泥 潭后也面临被出售的 命运
第二部分 案例分析
01
并购过程
02
并购动因
03
并购后的整合
04
整合结果分析
05
失败原因分析
恋爱过程 1.并购过程
上汽收购韩国双龙失败案例分析
上汽收购韩国双龙失败案例分析上汽收购韩国双龙失败案例分析毛健(会计1107, 20111702733)1 背景资料上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。
双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。
l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。
l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。
双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份；次年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。
上汽拥有资金和市场的优势；双龙拥有较强的自主研发能力。
上汽通过此次并购，既可以获取技术，又可以增强自己在国际市场的竞争能力。
而双龙的研发实力也对上汽的未来发展大有裨益。
2并购动因2. 1提高自主开发能力可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，上汽的。
上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高。
12.2占领市场双龙汽车当时是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。
收购双龙，使上汽集团可以拥有双龙品牌汽车的生产权和销售权，为上汽打入韩国乃至欧美市场提供了跳板。
2..3规模经济通过并购扩大了企业规模，初步达到了汽车行业规模经济的最小水平，并有望通过整合中韩双方的管理和组织上优势资源，实现成本的降低，摆脱国产车高价低质的问题。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
上汽并购双龙案例分析
上汽并购双龙分析一、案例始末：上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。
双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。
2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。
2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。
2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。
2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。
截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。
2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。
2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。
上汽公司收购韩国双龙公司并购案例
2、韩国双龙汽车公司介绍 双龙汽车公司是韩国第四大汽车公司，主要生产中 高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美 洲及非洲等60多个国家和地区。 双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公 司，1988年3月更名为双龙汽车公司。1997年，双 龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。1999年， 大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立 的上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004 年10月双龙汽车公司的债权团举行会议，以投票方式 决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车公司48.9%的 股权出让给上汽集团。
Introduction
“
陈 述
Introduction
2005年11月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇王官在双龙的职务 。这次罢免引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而 这种怀疑更在员工与双龙工会的肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆 论界。2005年11月9日，双龙工会举行了记者招待会，主题为“阻止双龙汽车 作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”，并要求蒋志伟自动辞职。 双龙工会 不断要求上汽尽快履行“把双龙产能扩建到30万台”和追加投资的承诺。此时 的双龙SUV在韩国总体市场中的份额已经从2000年初的35％下降到20％，韩 国政府政策调整，结束了对柴油的补贴，而双龙的大部分产品是以柴油为动力 的，影响很大。2005年，双龙预计全年销售17万辆的目标，只完成了14.1万 辆，亏损达1043亿韩元（约1.08亿美元）。上汽向双龙工会提出，双龙面临 经营危机，希望辞退部分员工，中断福利。但双龙工会不认为裁员是解决危机 的办法，并以在双龙总部前抗议集会的形式表示愤怒。积蓄已久的质疑与潜在 对抗让上汽陷入到并购双龙后最大的信任危机当中，裁员行动让对立最终达到 沸点，以罢工的形式爆发。 2006年 7月13日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实 践团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7月21日，150名双 龙工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布 长期斗争的计划。 尽管上汽方面从2006年2月就开始了应对可能发生的罢工的准备工作，但这 场持续了49天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带 来了巨大的震撼。以致上汽集团董事长胡茂元曾表示，之前就知道韩国工会厉 害，但没想到会到这种程度。8月16日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢 工”。但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、 税金在内的所有现金支付，直到工会罢工为止。
上汽集团收购韩国双龙汽车
中国并购历程之并购事件上汽集团收购韩国双龙汽车一、交易概述2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份，从而使上汽集团成为双龙汽车公司的第一大股东。
二、并购背景上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。
双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4 大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。
l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。
l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。
双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
此后，表示参加竞标意向的外国企业有l0来家，其中包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度的塔塔集团。
中国汽车产业起步较晚，与国外汽车工业发达国家间的差距在40～50年左右，如何提高我国汽车产业的国际竞争力是政府一直关注的问题。
促进汽车产业技术升级，提升自身竞争力的手段不外乎以下三种：自主投入研发等实业、与外商合资的同时学习技术和直接购入国外先进技术和生产线。
上汽收购双龙汽车，无疑采取了第三种方式；而我国政府对此采取了积极的支持态度，甚至协助上汽挤掉了同属国企的竞争者蓝星集团。
三、并购动因上汽集团的此次收购无疑是利益驱动的结果，这些驱动利益主要有：首先，可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，提高上汽的自主开发能力。
上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高；其次，双龙汽车目前是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。
跨国并购 文化先行——基于上汽并购双龙案的案例分析
交 易 ，上 汽增 持 双 龙 股 份 至 ５ ．３ ， １ ％ 成 ３ 为 绝 对 控 股 的 大 股 东 。上 汽 拥 有 资 金 和
市 场 的优 势 ； 龙 拥 有 较 强 的 自主 研 发 双
（ ） 业文化。 １企 关 于 企 业 文 化 的 研 究 ，起 源 于 ２ ０
关 键 词 ： 汽 ； 龙 ； 国 并 购 ； 化 整 合 上 双 跨 丈
１ 引言 ．
世 纪 ８ 代 。 １８ — ９ ２年 ， 国管 理 ０年 ９ １ １８ 美 学 界 连 续 推 出 了 ４本 有 关 企 业 文 化 的 经 典 著 作 ， ｚ理 论 — — 美 国 企业 如 何 即《
本 文 认 为企 业 文 化 作 为 一 种组 织 文 化， 是企业长期形 成的稳定 的文化 观念和历
球汽车业也深受影响。正在各大汽车制
造 商通 过 各 种途 径 寻求 出 路 时 ， 日 ， 前 由 上海 汽车集 团股 份有 限公 司 （ 以下简 称 “ 上 汽 ”控股 的韩 国双 龙 汽车 公 司 （ 下简 称 ） 以 “ ”为 免 破 产 已 申请 法 院接 管 ， 意 味 龙 ） 这 着 双 龙 汽 车 可 能成 为 全球 首 家在 金 融 危 机 中倒 下 的 汽 车企 业 。本 文认 为 ， 汽并 上 购 双 龙 的 失败 ，主 要 源 于 中韩 两 国 的文 化 差 异 。 为此 本 文 将 从 企 业 并 购 中 文化 整 合 的 角 度对 上 汽 并 购 双 龙 案 的 失败 原
。
从 通 用 、 特 和克 莱 斯 勒 等美 国本 土 福
汽 车 巨 头 濒 临破 产 ， “ 砖 四 国 ” 市 到 金 车
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
浅议跨国企业并购中的文化冲突——以上汽双龙并购为例
兵” 孙子。 保 持 旺 盛 的士 气 ，激 发士 丁 ” 增强气势，鼓殍 斗志 自古就是军中大 事 。商 场 扰 如 战场 ， 业要 想成 功 的 开疆 企 辟 ｔ， 发展 壮 大 必 须 凝聚 人 心 、 发 士 气 ， 激 这 就 要 依赖 于 企 业 文 化 。 作为 企 业 发展 而 的 很重要 的 一种 经 营方 式一 一跨 国 企业 并 购 ， 面临 着 企 业 文化 的风 险 。在 并购 过 就 程 中， 、文化的融合 与否对企业总体的 企 【 融 合 与 起 着决 定性 作用 。
【 关键 词】 企 业文 化 ； 企业 并 购 ；文 化 冲 突 战 争 的最 高 境 界 是 “ 战 而屈 人 之 不
的“ 自我参照原则” 并且坚持以 自我 为中 ， 通过跨 文化视角分析，我们可以将上 心 的现点来对待与其思想并不一致或截然 汽 双 龙工 会 频 频组 织 罢 工症 结 归 纳为 以下 相 反的企业员工 ，这种行为极有可能在 员 三 种理 由 ： 工 中引起怨恨 、遭到抵制，这样就不 可能 ｊ 中国与韩国的价值观念差异。 、 虽然 有效地管理企业 。 中韩两 国的民族文化同属集体主义倾向的 ３ 行 为 方 式 ｊ的冲 突 。 些企 业 做 事 东 厅文 化 ，但 是 韩 刚 民族 文 化 具有 其 不 同 、 二 有 直 率 、行 为 计 划性 强 。管 理 人员 习惯 于 在 于 中 国文 化 的特 点 ，这 些 特 点 反映 在 强 烈 法 律 比较 完 善 的环 境 中开 展 经营 与 管 理 ， 的 民族 情 绪 。韩 围 人已 习惯 于 韩 国企 业 到 会用法律条 文作为行动根据 。遇 到问题时 中国投 资，双龙汽车公 司要出售给 中国企 会 立 即解 决 ；而有 些企 业 做 事含 蓄 ，管 理 业 ，异 样 地 拨 动 了 韩 圈 人 难 以 名 状 的 心
并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙讲述
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被并购方：韩国双龙汽车公司
是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端 汽车生产商著称。公司前身为创立于1954 年的河东涣汽车制造厂。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动 1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百 的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。 1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。 1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界 级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
2.公司简介
并购方：上海汽车集团
是中国四大汽车集团之一。 2013年，上汽集团汽车销量超过500万辆，继续 保持国内汽车市场领先优势。九次入选《财富》杂 志世界500强。
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上汽当时的软肋：培养自主研发和建设自主品牌的压力。 从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但未看 到市场成果。 无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或 者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
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12月11日，递交投标书
05年成为绝对控股的大股 东，股份 51.33%
04年3月12日，蓝星集团撤 出
10月28日，签订正式的买 卖合同，以五亿美元购 48.92%股份
7月28日，正式签署收购备 忘录
2.并购动因
上汽集团方面： 获得核心技术，增加自主车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐 椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
上汽并购双龙案
企业应当加大宣传力度 提升自身形象
随着中国经济实力不断增强，中国企业和中国制造的商品逐渐走向世界。 中国商品在赢得物美价廉美誉的同时，个别产品也出现了以次充好，质量 不达标的现象，中国制造遭到了世界普遍的质疑。中国企业在海外更是越 来越不受欢迎，成为“技术窃取者”和“资源掠夺者”的代名词。从中海 油竞购美国优尼科，到海尔集团竞购美国美泰，从TCL并购施奈德和汤姆 逊，再到京东方买下韩国的BOE和盛大收购韩国在Actoz，几乎全部都以 失败而告终，而且给国外留下了很负面的影响。上汽收购双龙的罢工事件， 显然也是中国企业负面印象的佐证之一。
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案例介绍
案例背景
近年来，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的 困难，进入结构调整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内 外企业并购，形成了新的市场格局。现代汽车公司收购起亚汽车公司，美 国通用汽车公司吞并大宇汽车公司，法国雷诺并购三星汽车公司。独自经 营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。1999年12 月，双龙汽车公司负债达3.44万亿韩元（约合30亿美元），自有资本滑到 负613亿韩元（约合5330万美元）。自2003年下半年，双龙汽车公司债 权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，包括美国通用、法国雷诺、雪 铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集团以及印度的塔塔集团等均表达了 参加竞标的意向。
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双龙汽车公司(SSANG YONG Motor Company)
1.1
双龙汽车公司(Ssangyong Motor Company) 是韩国第四大汽车公司，主 要生产中高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产能力为 25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家 和地区。 双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1988年3月更名 为双龙汽车公司。1997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收 购。1999年，大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的 上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004年10月双龙汽车公司 的债权团举行会议，以投票方式决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车 公司48.9%的股权出让给上汽集团。
上汽收购双龙案
浅析上汽收购双龙案张奥杰一、案例始末双龙汽车公司（简称双龙）是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车。
1997年，双龙因资不抵债而被大宇集团收购。
1999年，大宇集团解散时，双龙被分离出来成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙的债权债务出现严重倒置，公司濒于破产。
为此，双龙的债权团开始探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，债权团邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。
2004年7月，上海汽车公司（简称上汽）中标，以每股1万韩元(约1 130韩元合1美元)、总计5亿美元的价格，收购了经营状况岌岌可危的双龙48.92%的股权。
2005年，上汽又增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股的大股东。
2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。
虽然上汽将双龙的多款汽车引入到了我国，还帮助双龙在我国建立起了相应的销售渠道，但我国的消费者并不认可双龙品牌，双龙汽车在我国也没有打开销路。
2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。
为此，上汽与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组，将旗下九个本部缩减到四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。
同时为了维持公司的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。
然而，这样的“精兵简政”计划却遭到了双龙工会的反对。
2008年12月17日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留了平泽工厂的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的示威活动。
终于2009年2月6日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，这意味着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。
二、反思跨境整合失败的原因上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一。
但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
（一）上汽对中韩国家文化差异认识不够深从国家文化差异看，中国文化和韩国文化既同属于儒家文化圈又因各自发展路径的不同而具有各自的特点。
上汽收购韩国双龙
双 龙
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鼎盛时期曾达到年产汽车20万辆，占韩国汽车市场份额近10%。 就是这样一家以生产高级休闲车为主的知名企业，进入新世纪 以来，却一直处于危机状态。
1997年亚洲金融危机来 袭，双龙资金链断裂， 因资不抵债而被大宇收 购。 1999年，双龙汽车母公司 大宇集团被800亿美元债 务压垮后进入破产程序， 双龙汽车公司分离出来后 99年12月，双龙汽车公司负债 经过债转股与业务重整， 达3.44万亿韩元（约合30亿美 成为独立的上市公司。 同年由于经营不善，双 龙汽车公司的债权债务 出现严重倒置自1999年 双龙汽车公司债权团便 探讨向海外出售股权， 以便收回其投入的资金。
美国通用、法国雷诺、雪铁龙、 中国上海汽车集团、中国蓝星 集团以及印度的塔塔集团等均 表达了参加竞标的意向 2003年下半年，双龙汽
元），自有资本滑到负613亿韩 元（约合5330万美元）
车公司债权团加快了出 售双龙汽车公司股权的 步伐，邀请海外企业前 来投标，从中遴选合适 的购买对象。
与中国的蓝星公 司洽谈，未果 与上汽集团磋商
另外，双龙20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是吸引上汽的地方。
韩国双龙方面 获得协调效应（包括收入协同效应和成本、财务协同效应）
双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效用。通过提高议价能力与 共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应
合作开发新技术，找到新的利润增长点
双龙品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补是上汽在产品结 构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。
大刀阔斧改革阶段
中长期 销售计 划
解决管理层冲突之后，上汽双龙才真正得以贯 彻双龙新的价值观——“新MSC(一条心，新起 点，新挑战)”，并将这一理念全面贯彻到所有 运营环节。上汽集团作为控股大股东加强了对 双龙的控制，并更加积极的参与到了上汽双龙 的整合和与日常运营中。上汽和双龙也经过充 分的酝酿于2006年1月25日在韩国发布了中长期 战略规划。中长期战略规划的完成，标志着双 龙已经融入上汽股份的整体规划。
上汽收购双龙
⒊）市场势力效应。 持有这种动机的企业是想通过横向并购减少竞争 对手来增强企业经营环境的控制，提高市场支配能 力，使企业获得某种形式的垄断或寡占以及由此带 来的垄断或寡占的利润。 A.通过横向并购减少竞争对手，形成市场支配力。上 汽在收购双龙的过程也考虑到要扩大市场占有额的 问题，因为双龙在韩国占有一定的市场支配力，而 上汽在中国市场更是具备较强竞争力，这种强强联 合可以更有效的扩大市场占有率。 B.通过横向并购引起的集中，导致企业间易形成共谋。 在上汽收购双龙的过程中，对于形成市场卡特尔或 辛迪加没有做很多打算，也就是说上汽只是希望通 过并购可以更有效增加自身的有效竞争力。
1.要有战略考虑,要有长远打算。
不能只想着收购了就完事了。韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本 极低，造成原管理层能力低下，且供应商与管理层和工会多有利益关系。 但是董事会罢免了原社长后，中方没有一个国际收购的整体团队支撑双 龙运作。
2.海外车企的工会问题。
双龙汽车的工会很强大，美国、欧洲车企的工会也很强大，中国车企必 须做好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于当时主要还是考虑全球战略要 求，认为关键是实现整合，劳资关系可以协商共处。但最后的结果却是令人 失望的，双龙工会和上汽方面一直十分抵触，甚至在签约5天之前，双龙工 会举行了总罢工。这说明中国车企考虑海外收购最需要评估的，就是能否与 其工会达成一致，最少不能在经营上形成阻滞。然而，习惯于中国低成本生 产方式的中国车企们，可能最难理解的也是这一点。
收购现实原因分析
国家层面
上海方面
上汽方面
完善产品线—— 夺取中国SUV市 场； 获得核心 技术——中高档 SUV技术；提升 研发生产能力； 中国首家海外收 购整车企业，开 国际整合之先河
国家鼓励自 主创新，壮 大中国车企
上汽收购双龙_doc
并购案例分析：上汽收购双龙小组成员沈虓（2010100035 金融3班）冉绍明（2010100037 金融3班）李瑶（2010100082 金融3班）熊英（2010100097 金融3班）张轶旻（2010100100 金融3班）王丽敏（2010100139 金融3班）并购案例分析：上汽收购双龙1.行业背景汽车工业是一个规模效益十分显著的产业。
世界汽车工业诞生100多年来，重组浪潮风起云涌，从早期全球成千上万家企业的自由竞争，到今天只剩下“6+3”少数几家企业的寡头竞争，并购重组一直是汽车行业的主旋律之一。
其中“6”指的是通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、丰田、大众、雷诺-日产，“3”指的是相对独立自主的本田、标致-雪铁龙和宝马。
有数据统计，在这“6+3”共9家企业中，前3家就占了全球汽车产量的接近一半，前6大跨国公司合计产销量已经超过全球总量的75%，再加上3家独立车厂，9家公司的汽车年产销量占世界市场总量的比例高达92%。
其中2004年，美国通用产销汽车810多万辆，位居世界第一；日本丰田为670万辆，居第二位；美国福特640万辆，排名第三，这几家企业的产量都超过中国去年全年的汽车产量。
整个汽车行业是一个资本和技术密集型的行业，企业竞争能力的获得取决于规模的扩张以及技术实力的提高，这都需要大量的投入。
单纯依靠自身发展很难在竞争激烈的汽车行业中迅速做大做强，而并购重组却为企业做大做强提供了一条很好的途径。
从世界范围看，国际汽车行业的并购重组按其所在不同地域、兼并特点及其影响，经历了萌芽期、启动期、成长期和成熟期四个阶段。
通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、大众、丰田和日产雷诺六大汽车集团以及标致-雪铁龙、本田和宝马等几大汽车公司的形成，宣告了并购重组已进入成熟阶段。
反观正处于新兴市场中的中国汽车行业，国内汽车市场的急速发展以及全国范围内兼并重组的大量出现，均证明汽车行业的兼并重组在中国已开始进入启动期。
与上世纪20年代至50年代的美国和英国汽车市场相比，中国汽车市场将更快进入收购兼并的成长期。
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上汽并购双龙分析一、案例始末：上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。
双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。
2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。
2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。
2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。
2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。
截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。
2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。
2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。
2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。
上汽集团失去了对双龙的控制权。
二、失利因素分析：1. 对双龙价值的错误估计。
上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。
市场也预期上汽在中国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。
双龙公司生产管理水平、技术装备、研发能力不比上汽强多少。
如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件提供，双龙根本不可能有生存能力。
从2004年底上汽收购韩国双龙之后，双龙4年来的发展一直不被看好。
拥有7100多人的双龙汽车年产量一直徘徊在9万-15万辆，远远低于其他韩国汽车厂商；平均一辆车的人工费用占总费用的20%以上，而竞争对手的这一比例仅为10%左右。
此外，双龙还存在产品结构单一的问题，在2008年原油价格飙升导致大型高档车辆销售滑坡后，缺乏可替代的中低档产品。
所以，其实从上汽收购双龙的第一天起，就伴随着双龙汽车工会的矛盾潜藏、双龙大排量SUV市场需求趋缓、产品结构单一等诸多问题，随着金融危机的加深，双龙公司内部一些一直存在的根本性问题逐渐显现出来，加上其他因素的综合影响，最终使双龙公司走向了破产的边缘，而上汽公司作为双龙的大股东，也损失惨重。
2．上汽对技术和管理的驾驭能力有待加强。
上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺钱，因此亟需要上汽强力介入，但上汽没有这么做，没有去触及造成双龙危机最根本的原因。
双龙在国际市场上确立地位，受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足于国内市场。
上汽完成并购后，在重新打造高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势，显得没有作为。
对于中国企业而言，如果要通过对外投资的方式进行扩张，应该意识到品牌的收购需要原公司极强的实力，这个实力不仅仅指资金实力，更加指对技术和对管理的驾驭能力。
在跨国并购中，管理能力是对并购方的另一大挑战。
，尽管上汽是国内一流的汽车企业，在市场化方面也走在前列。
但是过去几十年，上汽集团在整车企业管理方面，主要还是依靠合资公司的外资方，真正独立的经营管理经验积累有限。
3. 金融危机的影响。
在双龙取得盈利的2007年，除了在韩国国内市场的增长外，海外市场的增长是支撑双龙实现盈利的重要一环。
2007年上半年双龙共销售汽车69755辆，比上年同期增长13．2％；其中，韩国国内销量同比增长4．7％，海外市场出口量增长21％。
而在金融危机对全球汽车市场带来沉重打击的背景下，大多数企业的出口市场都受到了不同程度的影响，对于双龙，这一影响就更大一些。
另外，金融危机对经济更深层次的影响是使人们的消费预期产生了变化，人们的消费习惯或原定的消费计划都可能因此而改变，对未来经济形势的不乐观，会使人们推迟或取消购车计划，这也从市场需求方面影响了众多汽车企业的销售情况，当然也包括双龙在内。
虽然金融危机对双龙汽车产生了严重影响，但双龙本身内部的问题是其走到今天这一步的根本原因，即使没有金融危机，双龙依然有走向这一步的趋势，只不过在金融危机的催化作用下加速了这一过程。
在这次金融危机席卷之下双龙现金流几近枯竭，已经到了发不出员工薪酬的境地。
为了维持企业的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、收缩战线的方案，却遭到了双龙工会的反对。
由于工会成员担心取消新车推出计划将直接影响到职工收入，2008年12月17日，双龙工会成员在平泽工厂，以外泄核心技术为由，扣留了中方的管理人员。
最终双龙汽车公司不得不放弃整改方案，同时宣布，已无力支付原定于当月24日发放的韩国工厂全体员工的月薪，并且停止招聘，暂停员工福利，以度过当前的经济危机。
4．企业盲目海外并购，忽视国内产业。
内部整合能力欠缺现实中的中国汽车业仍是一盘散沙，大大小小的汽车厂有好几十家，但同时拥有核心技术并上产能规模的却几乎为零。
相关数据表明，销量比较好的车都是合资品牌，其所用发动机技术均用国外引进，更有汽车厂商直接将国外发动机买回来使用。
即使是低层次的汽车喷漆技术，也大多采用国外的技术，国内本身的汽车喷洒技术在光泽保持上与国外比还有较大差异。
在国内汽车产业良莠不齐的状况下，像上汽这样，即使海外并购暂时成功，但是由于内部整合能力欠缺，其对被并购企业的先进技术和管理能力仍然不能掌控自如，轻者不能为我所用，重者可能会对我国的并购企业造成不良影响，甚至严重损失。
5．忽视文化融合，导致矛盾逐步激化在上汽收购双龙后，双方的文化一直没有很好地融合。
此前双龙董事会曾表示，由于销售量急剧减少，应该实行大规模的结构调整，但是为了员工的雇佣稳定，要求通过多方面的方案。
比如，进行希望退职、轮休，今后两年减少工资以及冻结晋升、晋级、新招聘、暂停福利等方法大幅减少固定费用的支出，从而改善结构费用，并与工会充分协商。
此举引发了双龙汽车工会的强烈反应。
1月1 3日，双龙汽车工会成员借机围堵中国驻韩使馆，谴责该公司大股东上汽集团“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。
随着双龙提出“回生”申请的消息传出，怪罪中国的声音也随即在韩国媒体上出现。
由于工会组织十分强势，双龙汽车削减人员以降低生产成本的尝试在罢工威胁下屡屡宣告失败。
据悉，双龙生产一辆汽车的人工费达到600万韩元(约合人民币3万元)，人力成本占车价的20％以上，是全球汽车业单车人工费平均水平的2倍。
但即便如此，面对全球裁员的大势，上汽提出的裁员计划，韩国工会还是给予了强烈的反对回应。
对此，上汽却强硬地回应称，各方应共同努力援救双龙，如果工会坚持罢工则表明其不积极救助双龙的姿态，双龙未来将葬送在工会手中。
在跨国并购中有些障碍是不容易克服的，当地员工和社会舆论不服是可以理解的。
上汽在与工会的斗争经验方面，有不成熟的地方。
双龙的工会可能从心底一直保有反对收购的情绪，也一直存在着很强的博弈心理。
因此，双龙内部从企业到员工无法形成统一的思想，内部问题尚未解决，企业发展自然遭遇瓶颈。
数据显示，双龙汽车的生产效率远远低于国内外企业。
在过去5年里，双龙汽车约7000名人力生产了9万至15万辆汽车。
这远远低于21万名人力生产190万辆汽车的通用大宇。
但在上汽要求机构调整提高生产效率，提出通过裁员降低成本的方案后，却遭到了双龙工会的强烈反对和抵制。
在这种劳资矛盾的情况下，双龙的竞争力无法得到提升，在经历金融危机这种大风浪的时候自然要翻船。
当打开韩国双龙汽车公司的英文网站浏览公司简介时，根本无法看到任何关于上汽的标识及文字描述，仿佛上汽这家掌控其5 1．3％股份的公司与双龙没有任何关系。
这表明，上汽根本都没融入到到双龙中去。
三、中国如何更好跨国并购的建议1．做出对外投资决策之前，充分了解收购对象情况在进行对外投资时，全面深入地了解收购对象的详细情况以及其所在国政治、经济及人文地理等情况，以便于更好地把控其发展态势；对并购对象的定位和发展战略进行长期的规划，并将可能发生的影响因素进行通盘的考虑，才能以不变应万变。
上汽作为第一个“吃螃蟹”者，不免会被螃蟹壳扎到，但这种行为还是值得鼓励，当然其经验教训更值得借鉴。
2．注重文化融合一般而言，较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。
这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，实际上无法将自己的文化导入，获得主导话语权。
这种文化差异是客观存在的，并购最后的胜者并不一定就是财大气粗的一方。
上汽一直被诟病为双龙的提款机，而在管理上并没有很强的主导力量，前期双方关系更像是貌合神离，而一旦陷入危机，上汽无法真正控制双龙，终于导致反目成仇。
对于中国企业国际化运作，有三大能力是成功的关键，即管理全球性企业的视角和运作的能力，具备执行力的管理团队、整合能力，而能否让被收购企业认同收购企业的文化的能力也十分重要。
只有对国外投资的企业或者产业充分了解，国内企业才可以在积淀相当技术实力后用技术、资本和产品的混合输出模式进行国际化运作。
中国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外企业，需要更强的管理和整合能力。
并购首先要解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。
并购后的双方确实存在何方企业文化为主的选择。
3. 中国企业缺少并购整合的经历或成功经验，对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解，并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。
这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱，最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场，甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。
从更高层面分析，中国企业收购发达国家企业，面临的问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势，去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。