上汽集团与韩国双龙的并购案例分析 PPT
上汽并购双龙案例分析PPT
2003年下半年，双龙汽 车公司债权团加快了出 售双龙汽车公司股权的 步伐，邀请海外企业前 来投标，从中遴选合适 的购买对象。
同年由于经营不善，双 龙汽车公司的债权债务 出现严重倒置自1999年 双龙汽车公司债权团便 探讨向海外出售股权， 以便收回其投入的资金。
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并购过程
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
被并购方
双龙汽车公 司(韩国)
次年通过证券市场交易，增持至51.33%股权（绝对控股）
并购原因：上汽集团缺乏研发能力
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被并购方：韩国双龙汽车公司 h
1988年 1991年
双龙汽车推出SUV型汽车
与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生 产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技 术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。
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四、并购失败的跨文化分析
从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因 归结为上汽对双方的文化差异认识不够。我们可以从中 韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文 化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。
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中韩两国的国家文化差异
维度 权利距离
中国 上下级距离更小
不确定性规避
习惯在交流场合使用 模糊词汇
1997年
推出高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。
1999年 2004年
率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴 油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术。
双龙汽车推出了一款四排坐椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
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并购背景
04年左右，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的
上汽集团海外并购失败原因分析
上汽集团海外并购失败原因分析第2章上汽集团海外并购案例分析上海汽车工业（集团）（以下简称“上汽集团”）总公司成立于2 00 4 年11月29 日，注册资本25 7 .6亿元。
它集成了上海汽车工业总公司、旗下与汽车产业链紧密相关的汽车主营业务、汽车产业链上的各个环节以及对未来持续发展起关键作用的产业。
2 00 4 年7月，上汽集团合并报表后的销售收入达到1 17 .2 亿，正式跻身世界5 00 强企业。
于是上汽集团将目光放在国际市场，宣称到20 20 年上汽集团要成为世界上第六大汽车制造公司，要与通用、丰田、福特、戴克莱斯勒和大众等5家汽车公司平起平坐。
为达到这一目标，上汽集团需要将整车年产量提升到40 0 万辆。
为达到建成世界级企业的目标，拓宽资源配置空间上汽集团提出了“规模提升、国际经营、科技强身”的策略，提出要做好国际和国内两大市场，将公司建设成具有国际竞争力的大型国际化企业。
2.1上汽集团收购韩国双龙上汽集团收购韩国双龙是国内汽车产业首个进行海外并购的案例，因此，具有重要的意义。
上汽集团收购韩国双龙的整个过程都备受关注。
2.1.1上汽集团收购双龙的过程自20 04 年年初开始，上汽集团便开始活跃在海外并购的市场上，于国际市场上进行大规模运作，为后来的海外并购探路。
上汽集团收购韩国双龙是国内首家进行海外并购的案例，上汽集团收购韩国双龙的目的有三，首先是完善上汽集团的产品类型，上汽集团希望拥有更加完整的汽车生产线；其二是为了获得双龙汽车发动机和变速器的研发能力和双龙SU V车型的整车技术，该技术是双龙汽车立足于国际市场上的核心技术，对于上汽集团来说S UV 车型的技术显得尤其宝贵，因为国内汽车企业受限于发动机和内燃机车型，在SU V 车型上一直止步不前，如果获得了双龙的SU V技术，对于上汽集团扩展国际和国内传统内燃车市场都具有重要意义；其三是为了获得拥有双龙的技术平台，韩国双龙具有相对完整的技术平台，对于研发体系尚不健全的上汽集团来说，这是一个提高整体研发实力的有效途径，有助上汽集团打造自主知识产权。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
上汽并购双龙案例分析
上汽并购双龙分析一、案例始末：上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。
双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。
2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。
2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。
2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。
2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。
截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。
2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。
2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。
上汽公司收购韩国双龙公司并购案例
2、韩国双龙汽车公司介绍 双龙汽车公司是韩国第四大汽车公司，主要生产中 高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美 洲及非洲等60多个国家和地区。 双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公 司，1988年3月更名为双龙汽车公司。1997年，双 龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。1999年， 大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立 的上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004 年10月双龙汽车公司的债权团举行会议，以投票方式 决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车公司48.9%的 股权出让给上汽集团。
Introduction
“
陈 述
Introduction
2005年11月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇王官在双龙的职务 。这次罢免引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而 这种怀疑更在员工与双龙工会的肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆 论界。2005年11月9日，双龙工会举行了记者招待会，主题为“阻止双龙汽车 作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”，并要求蒋志伟自动辞职。 双龙工会 不断要求上汽尽快履行“把双龙产能扩建到30万台”和追加投资的承诺。此时 的双龙SUV在韩国总体市场中的份额已经从2000年初的35％下降到20％，韩 国政府政策调整，结束了对柴油的补贴，而双龙的大部分产品是以柴油为动力 的，影响很大。2005年，双龙预计全年销售17万辆的目标，只完成了14.1万 辆，亏损达1043亿韩元（约1.08亿美元）。上汽向双龙工会提出，双龙面临 经营危机，希望辞退部分员工，中断福利。但双龙工会不认为裁员是解决危机 的办法，并以在双龙总部前抗议集会的形式表示愤怒。积蓄已久的质疑与潜在 对抗让上汽陷入到并购双龙后最大的信任危机当中，裁员行动让对立最终达到 沸点，以罢工的形式爆发。 2006年 7月13日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实 践团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7月21日，150名双 龙工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布 长期斗争的计划。 尽管上汽方面从2006年2月就开始了应对可能发生的罢工的准备工作，但这 场持续了49天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带 来了巨大的震撼。以致上汽集团董事长胡茂元曾表示，之前就知道韩国工会厉 害，但没想到会到这种程度。8月16日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢 工”。但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、 税金在内的所有现金支付，直到工会罢工为止。
上汽集团收购韩国双龙汽车
中国并购历程之并购事件上汽集团收购韩国双龙汽车一、交易概述2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份，从而使上汽集团成为双龙汽车公司的第一大股东。
二、并购背景上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。
双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4 大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。
l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。
l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。
双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
此后，表示参加竞标意向的外国企业有l0来家，其中包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度的塔塔集团。
中国汽车产业起步较晚，与国外汽车工业发达国家间的差距在40～50年左右，如何提高我国汽车产业的国际竞争力是政府一直关注的问题。
促进汽车产业技术升级，提升自身竞争力的手段不外乎以下三种：自主投入研发等实业、与外商合资的同时学习技术和直接购入国外先进技术和生产线。
上汽收购双龙汽车，无疑采取了第三种方式；而我国政府对此采取了积极的支持态度，甚至协助上汽挤掉了同属国企的竞争者蓝星集团。
三、并购动因上汽集团的此次收购无疑是利益驱动的结果，这些驱动利益主要有：首先，可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，提高上汽的自主开发能力。
上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高；其次，双龙汽车目前是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
跨国并购并购案例分析
Your company slogan
3．文化融合存在“暗礁”。韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系是上 汽入主双龙之后，双龙再度濒临破产的直接原因。如果没有双龙企业工会动辄以罢工相 要挟的逼宫，上汽对双龙的管理也不会这样焦头烂额。归根结底，还是我国企业不了解 韩国工会、文化的结果。美国哈佛大学法学院教授马克?罗伊就曾专门研究过劳资关系 对公司治理以及国家经济增长的重要性。他认为，18～19世纪的工人运动以及政府对 这些劳资冲突的不同态度导致了后来欧美国家公司治理的差异，乃至经济增长路径的分 叉。如果上汽能在并购双龙之前注意到这一点，那么当初上汽就应该能够做出一个更加 明智的选择或者制定更加周详的并购计划。 4．缺乏国际化管理人才。2005年，上汽入主双龙，董事会罢免了原社长苏镇后， 中方没有派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作。相比之下，美国通用 收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队来整体接管大宇，并配 备有500人的后方支持。这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失。 5．金融危机只是催化剂。此次全球性金融危机的突然爆发，使以生产SUV为主的 悍马、双龙损失惨重。双龙产品一半销往欧洲，金融危机发生后几乎没有了销路；在韩 国国内，卖车80%靠贷款，而银行惜贷，双龙又不像现代、大宇等公司拥有自己的金 融公司，因而只能坐以待毙。虽然金融危机对双龙产生了严重影响，但双龙内部的问题 是其走向破产的根本原因，只不过金融危机催化加速了这一过程，而双龙来不及作出更 多调整就产生了“化学反应”。
Your company slogan
2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。为此，上汽 与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组，将旗下九个本部缩减到 四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。同时为了维持公司的 正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。 然而，这样的“精兵简政”计划却遭到了双龙工会的反对。2008年 12月17日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留了平泽工厂的 中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的示威活动。 终于2009年2月6日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，这意味 着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。
并购之文化整合失败案例-上汽收购韩国双龙讲述
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被并购方：韩国双龙汽车公司
是韩国第四大汽车制造企业，以韩国高端 汽车生产商著称。公司前身为创立于1954 年的河东涣汽车制造厂。
1988年，双龙汽车推出SUV型汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动 1991年，与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生产组装技术百分之百 的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。 1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。 1999年，率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术，具有世界 级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位。
2.公司简介
并购方：上海汽车集团
是中国四大汽车集团之一。 2013年，上汽集团汽车销量超过500万辆，继续 保持国内汽车市场领先优势。九次入选《财富》杂 志世界500强。
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上汽当时的软肋：培养自主研发和建设自主品牌的压力。 从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但未看 到市场成果。 无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或 者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
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12月11日，递交投标书
05年成为绝对控股的大股 东，股份 51.33%
04年3月12日，蓝星集团撤 出
10月28日，签订正式的买 卖合同，以五亿美元购 48.92%股份
7月28日，正式签署收购备 忘录
2.并购动因
上汽集团方面： 获得核心技术，增加自主车销售佳绩。2004年初，双龙汽车推出了一款四排坐 椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
上汽并购双龙案
企业应当加大宣传力度 提升自身形象
随着中国经济实力不断增强，中国企业和中国制造的商品逐渐走向世界。 中国商品在赢得物美价廉美誉的同时，个别产品也出现了以次充好，质量 不达标的现象，中国制造遭到了世界普遍的质疑。中国企业在海外更是越 来越不受欢迎，成为“技术窃取者”和“资源掠夺者”的代名词。从中海 油竞购美国优尼科，到海尔集团竞购美国美泰，从TCL并购施奈德和汤姆 逊，再到京东方买下韩国的BOE和盛大收购韩国在Actoz，几乎全部都以 失败而告终，而且给国外留下了很负面的影响。上汽收购双龙的罢工事件， 显然也是中国企业负面印象的佐证之一。
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案例介绍
案例背景
近年来，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的 困难，进入结构调整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内 外企业并购，形成了新的市场格局。现代汽车公司收购起亚汽车公司，美 国通用汽车公司吞并大宇汽车公司，法国雷诺并购三星汽车公司。独自经 营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着被出售的命运。1999年12 月，双龙汽车公司负债达3.44万亿韩元（约合30亿美元），自有资本滑到 负613亿韩元（约合5330万美元）。自2003年下半年，双龙汽车公司债 权团加快了出售双龙汽车公司股权的步伐，包括美国通用、法国雷诺、雪 铁龙、中国上海汽车集团、中国蓝星集团以及印度的塔塔集团等均表达了 参加竞标的意向。
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双龙汽车公司(SSANG YONG Motor Company)
1.1
双龙汽车公司(Ssangyong Motor Company) 是韩国第四大汽车公司，主 要生产中高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产能力为 25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家 和地区。 双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1988年3月更名 为双龙汽车公司。1997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收 购。1999年，大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的 上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004年10月双龙汽车公司 的债权团举行会议，以投票方式决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车 公司48.9%的股权出让给上汽集团。
上汽收购双龙
⒊）市场势力效应。 持有这种动机的企业是想通过横向并购减少竞争 对手来增强企业经营环境的控制，提高市场支配能 力，使企业获得某种形式的垄断或寡占以及由此带 来的垄断或寡占的利润。 A.通过横向并购减少竞争对手，形成市场支配力。上 汽在收购双龙的过程也考虑到要扩大市场占有额的 问题，因为双龙在韩国占有一定的市场支配力，而 上汽在中国市场更是具备较强竞争力，这种强强联 合可以更有效的扩大市场占有率。 B.通过横向并购引起的集中，导致企业间易形成共谋。 在上汽收购双龙的过程中，对于形成市场卡特尔或 辛迪加没有做很多打算，也就是说上汽只是希望通 过并购可以更有效增加自身的有效竞争力。
1.要有战略考虑,要有长远打算。
不能只想着收购了就完事了。韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本 极低，造成原管理层能力低下，且供应商与管理层和工会多有利益关系。 但是董事会罢免了原社长后，中方没有一个国际收购的整体团队支撑双 龙运作。
2.海外车企的工会问题。
双龙汽车的工会很强大，美国、欧洲车企的工会也很强大，中国车企必 须做好充分的准备。上汽收购双龙主要是基于当时主要还是考虑全球战略要 求，认为关键是实现整合，劳资关系可以协商共处。但最后的结果却是令人 失望的，双龙工会和上汽方面一直十分抵触，甚至在签约5天之前，双龙工 会举行了总罢工。这说明中国车企考虑海外收购最需要评估的，就是能否与 其工会达成一致，最少不能在经营上形成阻滞。然而，习惯于中国低成本生 产方式的中国车企们，可能最难理解的也是这一点。
收购现实原因分析
国家层面
上海方面
上汽方面
完善产品线—— 夺取中国SUV市 场； 获得核心 技术——中高档 SUV技术；提升 研发生产能力； 中国首家海外收 购整车企业，开 国际整合之先河
国家鼓励自 主创新，壮 大中国车企
上汽收购双龙始末
双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽 双龙汽车公司起始于１９５４年初创的东亚汽 １９５４ 车公司，１９９７年 车公司，１９９７年，双龙汽车公司因资不抵债而 被大宇集团收购。１９９９年 大宇集团解散时， 被大宇集团收购。１９９９年，大宇集团解散时， 双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。 双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由 于经营不善， 于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒 企业濒于破产。１９９９年１２月 置，企业濒于破产。１９９９年１２月，双龙汽车 公司负债达３ ４４万亿韩元 约合３０亿美元）， 万亿韩元（ ３０亿美元 公司负债达３．４４万亿韩元（约合３０亿美元）， 自有资本滑到负６１３亿韩元 约合５３３０万美 自有资本滑到负６１３亿韩元（约合５３３０万美 ６１３亿韩元（ ５３３０ 元）。 １９９９年起 年起， 自１９９９年起，双龙汽车公司债权团便探讨 向海外出售股权，以便收回其投入的资金。 向海外出售股权，以便收回其投入的资金。去年下 半年， 半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公 司股权的步伐，邀请海外企业前来投标， 司股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选 合适的购买对象。 合适的购买对象。
(3)资金不是万能的 (3)资金不是万能的
上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题 上汽在接手双龙之前， 主要是内部管理和市场定位， 主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺 因此亟需要上汽强力介入， 钱，因此亟需要上汽强力介入，可惜上汽没 有这么做， 有这么做，或者说没有去触及造成双龙危机 最根本的原因。 最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位 受惠于与奔驰的合作， 受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足 于国内市场。上汽完成并购后， 于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造 高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势， 高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势， 显得没有作为。 显得没有作为。
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4.政府在鼓励走出去的同时适当 加以全面调控很重要
为确保海外并购的成功，政府 在支持中国企业的同时也要进行科 学的论证。
5 . 中国企业要加大在海外的宣传力 度，提升自身形象，为中国企业正 名
03
1.跨国并购复 杂的劳资关系 2.上汽对双龙 工重视程度不 足 3.上汽的承诺 超出呈现能力
04
05
1.并购双方 目标不同 2.韩国的 “外资厌恶” 和“警戒技 术流失”
1.金融危机
第三部分 总结与启示 CONTENTS 经验教训
01
02 建议
恋爱经验
1.经验教训
1. 海外并购要慎重，没 有足够的实力不要盲目 为了并购而并购
上汽与双龙合并将获得双龙汽车制 造的核心技术----发动机和变速器研发能 力，以及双龙在其强项SUV车型的整车 宝贵技术；上汽的自主研发能力也将拥 有双龙的技术平台规模
化 通过合并，上汽提升了自己在国 际市场的知名度，有利于今后自有品 牌的推广，也可以整合利用双龙分布 全球的经销网络，特别是在欧洲市场 的渠道资源，增加上汽在国外市场的 销量。
微观背景
上汽集团 1.上汽集团的软肋：大 而不强 2.上汽确立了新的三大 目标：改制重组、整 体上市、发展自主品 牌
双龙汽车 1.独自经营的双龙汽 车公司在陷入债务泥 潭后也面临被出售的 命运
第二部分 案例分析
01
并购过程
02
并购动因
03
并购后的整合
04
整合结果分析
05
失败原因分析
恋爱过程 1.并购过程
韩国的工会文化是很有名的，不管是韩国企业还是外国企业，只要工会认为 该加工资了，就会举行罢工。面对如此强势的工会，上汽并没有积极地与之沟 通，而是采取“亡羊补牢”的方法，每次双龙工会罢工之后，上汽便请工会代 表来上汽参观，但这对于文化整合来说无疑是杯水车薪，根本消除不了中韩文 化的差异。
从并购方上汽来说，它在很多问题上采取了模糊化，回避核心问题。这虽然 在短时间内可以安抚双龙员工，却也面临着随时再起冲突的可能性。而且，上 汽在整合上采取了先安抚再整合的方式，因而错过了最佳整合期。
中国企业应该充分认识到自身形象的 重要性，运用各种手段，提高自己在海外 的形象。中国企业的整体形象提升了，其 在海外并购中成功的可能性才能更大一些
恋爱忠告 2.建议
企业要明确自己的战略，只有真正需要 并购时才并购，不要为了并购而并购; 要选 择合适的并购时机；要在人、财、物以及国 家政策方面充分做好并购的准备；要充分学 习和研究并购目标企业所涉及的法律政策等 内容，学习当地风俗习惯，事先做好准备。 要得到并购企业工会的支持，避免带来雇工 风险和劳资纠纷; 积极宣传自己形象，做好 事先公关工作，为并购创造良好的社会舆论 环境;在中方立足未稳时不要急于进行人事变 动; 此外，可聘请当地具有丰富经验咨询中 介机构参与。
上汽和双龙从2003年到2008年的销 量图，如图2。双龙的销量一直徘徊不前， 而且2008年由于罢工及市场等原因，更是 达到了9.22万辆的新低。上汽虽然每年销 量都有一定的增长，但其增长速度趋缓。
整合结果分析---股价变动
图3 . 双龙汽车股价图 单位：韩元
图4. 上汽股价图 单位：元
从总趋势来看并购后的双龙股价持
B.人力资源整合
上汽的人力资源整合有成功的一 面，但也有失败的一面：对双龙原 管理层和员工，缺乏沟通；而上汽 自身的人才机制也不够完善，主要 体现在公司缺乏跨国管理型人才， 没有必要的人才储备，以至于在墨 斐辞职后没有最适合的人接管双龙， 使上汽和双龙的前景充满了不确定 性。
C.技术整合
在这次并购中，上汽将双龙定位于技术平台，因此能否通过双龙的技术平台提 升上汽的自主研发能力是衡量上汽得失的一个关键。在并购前，上汽签订的《特殊 协议》规定：公司为新项目的开展、研发的投入、品牌的提高必须建立中长期计划， 保证每年有一定规模的投入；保持双龙汽车的品牌和经营的独立性；公司的研发机 构保留在韩国国内。协议虽然在一定程度上为收购协议的签署准备了条件，但却使 上汽的技术整合大大受阻——上汽对双龙进行长期的研发投入却不能分享研发产 出，一直贯彻执行的“One Family”的R&D理念和R&D系统也无法使得双龙认 可和融入。
恋爱双方简介
2.公司简介
2014年，上海汽车集团 是国内A股市场最大的汽车上市 公司，总股本达到110亿股。目 前，上汽集团主要业务涵盖整车、 零部件的研发、生产、销售，物 流、车载信息、二手车等汽车服 务贸易业务，以及汽车金融业务。 2014年，上汽集团整车销量达到 562万辆，1022.5亿美元的合并 销售收入，使它继续保持国内汽 车市场领先优势。
总的来说，上汽的技术整合并未达到其预期目标，核心技术仍掌握在双龙手 中。上汽技术整合的失败有一部分可归咎于上汽一开始的妥协《特殊协议》和对核 心技术问题的刻意模糊化。
D.文化整合
上汽明白文化整合的重要性，在2005年2 月 聘请了一家跨国管理咨询公司， 做了一个“百日整合计划”。双方提出了双龙新的价值观，并要求在“百日整 合”期间把这一理念全面贯彻到所有运营环节。经过“蜜月期”后，上汽也曾 多次邀请工会代表赴沪参观上汽，还曾组织过新招聘大学生到上海培训，但这 对于比较敏感的中韩文化，这是远远不够的。
并购后的重要事件
2005年1月---2006年6月 2006年7月---2006年8月 2007年3月
并购后的整合和管理
双方陷入信任危机中
双龙工人罢工
具有国际化管理经验的墨 斐的和上汽一道化解罢工 危机
上汽与双龙成立合资公司
双方充分利用营销网络发 展自我
2007年5月
上汽绝对控股双龙汽车 矛盾潜伏，暂时妥协
中国企业在走出去参加 海外并购前，要多问问自己 是否真的有实力并购，并购 后是否真的有实力整合。
2 . 了解并购目标当地的法 律法规、风俗习惯至关重 要
在并购之后的整合中， 深入了解当地人的想法，了 解当地的风俗习惯和社会人 文等知识，对于加速并购后 的整合有着十分重要的作用 。
3 . 要进行跨国并购，跨国 管理人才储备必不可少
中国小鲜肉与韩国思密达的 跨国之恋
目录
第一部分
案例介绍
第二部分
案例分析
第三部分
总结与启示
第一部分 案例介绍
1
案例简介
2
公司简介
3
并购背景
爱情简介 1.案例简介
51.33%
2004年10月28日，韩国双龙汽车公 司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国 国旗和公司旗，标志着这家有着50年 历史的企业的主要董东变更。当天， 中国上海汽车工业（集团）总公司与 韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署 了双龙汽车公司部分股权买卖协议。 这起拖了一年的企业并购案以上汽集 团成功收购双龙汽车公司48.92%的 股权而告结。次年，上汽通过证券市 场交易，增持双龙股份至51.33%， 成为绝对控股的大股东
续下跌。虽然在此区间有过小幅度的上 涨，但总的发展趋势是下跌的。在 2008年的时候但双龙的股价与上海收 购出价相比，已经出现了巨大的差距。
从上汽股价的走势在来看，并购对
上汽的影响还是正面的，虽然双龙屡次 罢工，并连续三年亏损，但这些负面新 闻并未导致上汽股份的大幅下跌，而上 汽成功解决7.14罢工，上汽股份一路大 涨，由此来看，此次并购在初期对于上 汽来说并没有造成太大的影响。
因此，双龙和上汽的战略目标从一开始就是不一致的，而且上汽也没有主动地、不 断地、积极地与双龙的各方利益相关者进行广泛且持续的沟通交流，及时、清晰地向他 们传达上汽对双龙的战略定位及新双龙对他们的意义和好处，并通过行动让双龙认同这 一战略定位。双方的不一致和上汽的无作为使双方在技术转让和合资办厂等问题上都有 很大分歧，也为工会不断地罢工埋下了伏笔。
2008年9月 2009年1月
双龙出现大规模裁员减产 双方矛盾激化
双龙汽车申请破产保护， 上汽失去对双龙的管理权
上汽双龙两败俱伤
恋爱失败原因 5.并购失败的原因
管理 文化 工会 技术 环境
01
1.上汽自身管 理不足，管理 经验缺乏 2.上汽缺乏国 际化管理人才
02
1.上汽对中韩 商业文化差异 认识不够 2.上汽对双龙 本身特殊的企 业文化不了解
上海汽车 集团
双龙汽车公司是韩国第四 大汽车公司，附属韩国双龙集团， 主要生产中高档越野车、高级轿 车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口 到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲 等60多个国家和地区。
双龙汽车 公司
恋爱背景
3.并购背景（04年左右）
宏观背景
1.汽车产业的全球化 2.1997年亚洲金融危 机对韩国汽车工业的 影响 3.韩国汽车企业先后被 国内外企业并购
03 获得协调效应和规模效应
上汽并购双龙属于横向并购，由于 其并购的对象是同行业，这种并购完全 可以消除他们之间的竞争，使它们达到 协调效应，市场份额的进一步扩大，最 终形成规模效应。
04 完善产品结构
上汽合并双龙可以完善其产品类 型，全力打造涵盖中高级、中级、中 低级的一系列产品。
恋爱动因
并购动因---韩国双龙方面
从 双龙来说，他们很排斥海外技术平台这个战略定位，但又由于债务关系不得不被 上汽收购。这就造成了双龙员工和工会很矛盾的心情：一方面希望上汽的投资能挽救双 龙，帮助双龙汽车拓展中国和其他国际市场；另一方面又担心上汽收购双龙后，将核心 技术和生产设备转移到中国，导致双龙在韩国的工厂收缩甚至关闭，最终影响到员工的 雇佣问题。
03 双龙自身原因
2003年双龙下半年，双龙汽车公 司债权团加快了出售双龙汽车公司的股 权的步伐，邀请海外企业前来投标，从 中遴选出合适的购买对象。