平衡计分卡与关键绩效指标培训.pptx
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平衡计分卡培训课件.ppt
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨
-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本 标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、
流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、 投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、 用于新产品研发的方案、用于提高销售 人员质量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主 管的判断，其中部分指标是客观的 。
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
顾客排序
财务 为了使财务 活动成功， 我们应该如 何向股东展 示
目标
评价指标 资本报酬率 收入增加率 现金流
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
某公司平衡计分卡项目培训教材(PPT 79张)
被广泛采用
对子公司评价 多限于现金流 量、 销售利润率
EVA产生并普 及，强调收益 的机会成本； BSC评价广泛 运用；预算作 用日趋减弱； 客户满意、质 量标准等非财 务指标日显 重要；强调创 新学习和知识 资本等无形资 本的评价
演进历程
6
中国企业业绩考核的“八大挑战"
业绩管理体系与战略相脱节，没有依据企业发展的 战略规划来设计业绩评价指标，指标设置不合理, 无法全面衡量组织整体运营情况 业绩考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进 行管理。因此公司关注的只是短期财务结果，而不 是长期成功 指标没有量化，无法客观地进行考核 指标设置时没有在组织内进行纵向与横向的协调 指标数据来源不客观、可靠，数据收集成本过大 指标设置时没有起到鼓励和规范责任的作用；没有 通过“层层分解”的手段，建立责任制 业绩管理没有与激励挂钩 没有及时跟踪, 考评业绩状况，及时进行分析、解 决问题及调整战略目标和考核指标
推动工作人员 •控制流程 •鼓励提出意见和讨论 •驱使所有参与者参与 •把干劲保持在高水平 •不要作出判断
书记 •写下想法 •不要作出判断
专家 •澄清问题 •回答问题，补充资料 •不要作出判断
参与人士 •尽量提出想法 •发问 •不要作出判断
27
鱼骨图(Fishbone Diagram)
鱼骨图，日本质量专家石川馨创立的，也称因果图 、石川图。
平衡计分法是一 个十分复杂的系 统，实施中会遇 到困难，国内外 平衡计分卡的七 、八年的实践也 证实了这一点。
实施的成本
需要建立一套全新的管理体系,在观念引入与 方法的学习与应用上需要投入。 在实施的过程需要不断地调整和修正。
20
内容
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
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一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
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3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
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4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力 量、职业安全、对市场的反应速度等。
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力
股东如何看我们 ？
利润预测的可靠性
我们自己擅长？
订单的积压
革新和学习方面
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以
完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩 控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
平衡计分卡的基本原理专题培训课件
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
平衡计分卡经典培训讲义(ppt96张)
平衡记分卡
战略性的平衡记分卡 财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？ 目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划
平衡记分卡
平衡计分卡 财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
保险公司 － 因果关系
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率 业务组合 灾难性亏损 经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查 业务民展（相对计划） 承保品质审核
平衡记分卡
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？ 在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？ 内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
平衡记分卡
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因 素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明 非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
平衡计分卡与关键绩效.ppt
• KPI的理论基础是二八法则。在一个企业的价值创造过 程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，因此，抓住20%的关键行为， 对之进行分析和衡量，就抓住了业绩评价的重心。
• KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
2.核心思想与基本内涵
• 2.1 KPI的概念
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
（1）绩效管理系统的一部分； （2）一个阶段性的总结； （3）回顾过去一个阶段的成果， 不具备前瞻性；
（4）提取绩效信息的手段； （5）注重成绩的大小； （6）使经理与员工站到了对立 的两面，甚至制造紧张的氛围和 关系。
绩效 管理 流程
绩效计 划与指标 体系构建管理论绩效管理 工具与技术
关键绩效指标 平衡计分卡
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是 长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内 容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具 有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目 标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。
管理实践
关键绩效指标——理论知识
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
• KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
2.核心思想与基本内涵
• 2.1 KPI的概念
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
（1）绩效管理系统的一部分； （2）一个阶段性的总结； （3）回顾过去一个阶段的成果， 不具备前瞻性；
（4）提取绩效信息的手段； （5）注重成绩的大小； （6）使经理与员工站到了对立 的两面，甚至制造紧张的氛围和 关系。
绩效 管理 流程
绩效计 划与指标 体系构建管理论绩效管理 工具与技术
关键绩效指标 平衡计分卡
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是 长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内 容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具 有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目 标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效 要求的具体体现。
管理实践
关键绩效指标——理论知识
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
平衡计分卡与关键绩效指标48页PPT
平衡计分卡与关键绩效指标
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
相关主题
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3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标
战略主题
财务主题
成长 收益与组合
可选用的评价指标
新产品（服务）及新顾客的收益比例
维持 收获
生产力的提高
每个员工创造的收益
资产利用——投资 投资收益率
传统财务评价指标的弊端
财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企 业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；
6Sigma
胜任力/能力
流程再造
客户满意
竞争优势
行业比较
提高运作
15世纪
双记账法
财务
战略
运作
基于平衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card (BSC)
平衡记分卡的基本内容
平衡记分卡产生背景
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（ Robert S KapIan）和大卫·诺顿（David P Norton）两 位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务 评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务 衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和 过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反 映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合 和完善。
基于平衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card
(BSC)
提纲
为什么提出平衡计分卡 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡的作用 如何导入平衡计分卡 平衡计分卡的使用条件 应用平衡计分卡应注意的问题 企业关键绩效指标
为什么提出平衡计分卡
3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标
战略主题
财务主题
成长 收益与组合
可选用的评价指标
新产品（服务）及新顾客的收益比例
维持 收获
生产力的提高
每个员工创造的收益
资产利用——投资 投资收益率
以顾客为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想 2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转
化为成果还是白白耗费资源 3、以顾客为核心的评价指标主要包括
市场占有率
顾客的获得 顾客的保持
顾客满意度
顾客获利能 力
以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部流程的各个环节是否真 正创造价值
2、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势
◎绩效管理正成为一个日益重要的问题
◎传统的绩效管理考虑的指标范围比较单 一，主要侧重于对结果的考核
◎平衡计分卡的提出是
飞行速度
飞行高度
耗油量
为了有效链接企业战略
和绩效管理
传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想
1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本
2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应， 形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、 “资产利用——投资战略”
企业中各层面全面介入，促使企业管理层 及普通员工能更好的理解公司的长期战略 目标
加强各部门、各团队的责任感
推动公司对战略规划和经营预算的管理
将反馈信息加入核流程
传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想
1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本
2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应， 形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、 “资产利用——投资战略”
革新过程
营运过程
售后服务过程
以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的
2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价
平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾 客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业 绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也 揭示了如何保持长期的业绩水平。
平衡记分卡方法优越之处
业绩指标与企业战略直接挂钩，并加入业 务完成质量、企业竞争能力等评估因素， 改变了传统的将重点集中于以往业绩，即 财务指标的考核
单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理 者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的， 具行片面性；
财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、 短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营 人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人 力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业 绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方 式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。
美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标
• 领导 • 战略规划 • 市场与客户管理 • 信息与业绩管理 • 人力资源管理 • 流程管理 • 经营结果 • 总分
120 85 85 90 85 85 450 1,000
流程 结果
绩效管理模式的变革
20世纪末 19世纪
股东价值
管理会计
平衡计分卡BSC
值的动力成为企业最终取胜的关键
决定因素 衡量指标
员工 员工保持率
技术 员工生产力
文化 员工满意度
平衡计分卡的基本框架
目标
财务 衡量指标 标准 行动计划
要取得出色的财务状况，我 们必须如何出现在股东面前 ？
目标
顾客 衡量指标 标准 行动计划
1999年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示
56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管 理体系进行调整。其中 58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理 中得到更为广泛的使用。
资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants
战略主题
财务主题
成长 收益与组合
可选用的评价指标
新产品（服务）及新顾客的收益比例
维持 收获
生产力的提高
每个员工创造的收益
资产利用——投资 投资收益率
传统财务评价指标的弊端
财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企 业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；
6Sigma
胜任力/能力
流程再造
客户满意
竞争优势
行业比较
提高运作
15世纪
双记账法
财务
战略
运作
基于平衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card (BSC)
平衡记分卡的基本内容
平衡记分卡产生背景
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（ Robert S KapIan）和大卫·诺顿（David P Norton）两 位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务 评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务 衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和 过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反 映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合 和完善。
基于平衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card
(BSC)
提纲
为什么提出平衡计分卡 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡的作用 如何导入平衡计分卡 平衡计分卡的使用条件 应用平衡计分卡应注意的问题 企业关键绩效指标
为什么提出平衡计分卡
3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标
战略主题
财务主题
成长 收益与组合
可选用的评价指标
新产品（服务）及新顾客的收益比例
维持 收获
生产力的提高
每个员工创造的收益
资产利用——投资 投资收益率
以顾客为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想 2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转
化为成果还是白白耗费资源 3、以顾客为核心的评价指标主要包括
市场占有率
顾客的获得 顾客的保持
顾客满意度
顾客获利能 力
以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部流程的各个环节是否真 正创造价值
2、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势
◎绩效管理正成为一个日益重要的问题
◎传统的绩效管理考虑的指标范围比较单 一，主要侧重于对结果的考核
◎平衡计分卡的提出是
飞行速度
飞行高度
耗油量
为了有效链接企业战略
和绩效管理
传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想
1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本
2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应， 形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、 “资产利用——投资战略”
企业中各层面全面介入，促使企业管理层 及普通员工能更好的理解公司的长期战略 目标
加强各部门、各团队的责任感
推动公司对战略规划和经营预算的管理
将反馈信息加入核流程
传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想
1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本
2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应， 形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、 “资产利用——投资战略”
革新过程
营运过程
售后服务过程
以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想
1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁 克），所以知识对于企业也是至关重要的
2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价
平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾 客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业 绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也 揭示了如何保持长期的业绩水平。
平衡记分卡方法优越之处
业绩指标与企业战略直接挂钩，并加入业 务完成质量、企业竞争能力等评估因素， 改变了传统的将重点集中于以往业绩，即 财务指标的考核
单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理 者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的， 具行片面性；
财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、 短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营 人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人 力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业 绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方 式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。
美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标
• 领导 • 战略规划 • 市场与客户管理 • 信息与业绩管理 • 人力资源管理 • 流程管理 • 经营结果 • 总分
120 85 85 90 85 85 450 1,000
流程 结果
绩效管理模式的变革
20世纪末 19世纪
股东价值
管理会计
平衡计分卡BSC
值的动力成为企业最终取胜的关键
决定因素 衡量指标
员工 员工保持率
技术 员工生产力
文化 员工满意度
平衡计分卡的基本框架
目标
财务 衡量指标 标准 行动计划
要取得出色的财务状况，我 们必须如何出现在股东面前 ？
目标
顾客 衡量指标 标准 行动计划
1999年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示
56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管 理体系进行调整。其中 58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理 中得到更为广泛的使用。
资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants