企业蓝海战略的基本原则
关于蓝海战略
关于蓝海战略一、什么是蓝海战略2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。
该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。
“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。
在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。
“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。
超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。
蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
二、蓝海战略的主要内容(一)蓝海战略的理论基石蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。
蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。
同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。
（二）蓝海战略的管理方法蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。
蓝海战略重建市场边界的基本法则
蓝海战略重建市场边界的基本法则蓝海战略是指企业通过创造全新市场，使竞争对手远离市场边界，从而达到持续发展和长期竞争优势的战略方法。
蓝海战略的有效实施有赖于对基本法则的正确理解和应用。
下面我们将从生动、全面、有指导意义的角度，探讨蓝海战略重建市场边界的基本法则。
首先，要准确认知市场边界的重构意义。
市场边界是指现有市场活动的范围和边界，传统的红海市场往往面临竞争激烈和利润率下降的情况，而蓝海市场则是一个未被开发的新市场，具有巨大的发展潜力。
重建市场边界意味着企业要创造新的市场需求，寻找新的消费者群体，并为他们提供独特的价值主张。
其次，要深入分析市场需求和消费者行为。
蓝海战略的成功在于对市场需求和消费者行为的准确洞察。
了解消费者的真实需求，发掘未被满足的痛点和欲望，并提供创新独特的解决方案，能够吸引更多的消费者，从而形成高增长和高利润的商业模式。
第三，要注重创新和差异化。
蓝海战略的核心是通过创新和差异化，打破传统的竞争观念和规则。
在重建市场边界过程中，企业需要思考如何提供与众不同的产品或服务，通过改变商业模式、技术创新、品牌定位等方面实现差异化竞争，从而摆脱红海市场的竞争压力。
第四，要注重总体战略的协调和整合。
蓝海战略不仅仅是产品、价格或市场营销的调整，而是对企业整体战略的彻底调整和协调。
在重建市场边界的过程中，企业需要从价值链的角度出发，重新审视和调整各项业务活动，形成协同效应和战略一体化，以实现整体竞争优势。
最后，要注重全员参与和创新文化的建立。
蓝海战略的成功离不开全员的积极参与和持续创新的文化氛围。
企业应该鼓励员工提出创新的想法和建议，激发创造力和团队合作精神，通过共同努力打破既有的惯性思维和行为模式，从而实现重建市场边界的目标。
总之，蓝海战略重建市场边界的基本法则在于准确认知市场边界的重构意义，深入分析市场需求和消费者行为，注重创新和差异化，注意总体战略的协调和整合，以及全员参与和创新文化的建立。
蓝海战略讲解
第八章：将战略执行建成战略的一部分
• 糟糕的过程会破坏战略的执行 • 公平过程的力量 • 公平过程的3E原则：邀请参与、 解释原委和明确期望 • 思想和情感认可理论 • 公平过程和蓝海战略
第九章结论：蓝海战略的可持续性及更新
电开 脑创 业蓝 、海 电的 影历 院史 业模 。式 概 览 ： 汽 车 业 、 • 个开 动创 态蓝 的海 过并 程不 。是 静 态 不 动 的 ， 而 是 一
第二部分：制定蓝海战略
• 第三章：重建市场边界
蓝海战略的第一条原则就是重建市 场边界，以摆脱竞争，开创蓝海。 在实践中出现了清晰的规律，重建 市场边界的基本法则，我们称为六 条路径框架。
• • • •
路径一：跨越他择产业 路径二：跨越战略集团 路径三：跨越买方链 路径四：跨越互补性产品和服 务项目 • 路径五：跨越针对卖方的功能 与情感导向 • 路径六：跨越时间 运用这些路径所提供的创意构想 新市场空间来制定自己的蓝海 战略。
第六章：遵循合理的战略顺序
• 正确的战略顺序：按买方效用、 价格、成本和接受。 • 杰出效用的测试：企业需对产 品或服务的买方效用做评估。 • 从杰出效用到战略定价:要为你 的产品或服务获取强劲的收入 流，必须制定正确的战略定价。 • 战略定价的两个步骤:找到大众 价格走廊和在价格走廊内选定 价格水准。 • 从战略定价到目标成本规划： 按战略顺序。下一步是目标成 本规划，它针对的是商业模式 的利润一侧。 • 从效用、价格和成本到接受： 蓝海战略顾名思义是要挑战现 状，因此也可能在企业的三种 利益相关人之间引发畏惧和抵 触，这三种人是雇员、商业伙 伴和公众。在勇往直前对新创 意进行投入之前，企业必须通 过教育那些畏惧的人来克服这 样的畏惧。
第四章：注重全局而非数字
蓝海战略概述讲解
蓝海战略蓝海战略(Blue Ocean Strategy)蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：•哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
•哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
cpa蓝海战略6项原则口诀
cpa蓝海战略6项原则口诀CPA蓝海战略6项原则口诀在当今激烈的市场竞争中，企业要想取得持续的竞争优势，必须具备一定的战略眼光和策略思维。
CPA（成本绩效管理）作为一种管理工具，为企业提供了一种全面控制和分析成本的方法，可以帮助企业实现高效率、高质量和低成本的目标。
而在CPA蓝海战略中，有6项原则口诀，下面将分别介绍。
第一项原则口诀是“成本、质量、效率”。
企业要在市场中取得竞争优势，首先要明确成本、质量和效率的关系。
成本是企业生产和经营过程中产生的支出，质量是企业产品或服务的特性和属性，效率是指企业在生产过程中所达到的成果和效果。
企业在制定战略时，应该将成本降低、质量提高和效率提升作为主要目标，并通过CPA 的手段来实现这些目标。
第二项原则口诀是“目标、策略、控制”。
企业制定战略时，应该明确自己的目标，确定实现这些目标的策略，并通过CPA的手段来控制实施过程。
目标是企业战略的核心，是企业发展的方向和目标；策略是实现目标的方法和途径，是企业战略的具体操作；控制是对策略实施过程的监督和管理，是企业战略的保障和支持。
企业要想实现目标，必须制定合适的策略，并通过CPA的手段来实施和控制。
第三项原则口诀是“风险、回报、控制”。
在制定战略时，企业要考虑到风险和回报的关系，并通过CPA的手段来控制风险和提高回报。
风险是指企业在实施战略过程中所面临的不确定性和不稳定性，回报是指企业通过实施战略所获得的利润和效益。
企业要想获得更高的回报，就必须承担更高的风险，并通过CPA的手段来控制风险，提高回报。
第四项原则口诀是“数据、信息、决策”。
在制定战略时，企业要依靠数据和信息来做出决策，并通过CPA的手段来收集、分析和利用数据和信息。
数据是企业生产和经营过程中产生的各种数字和信息，信息是对数据的加工和整合，决策是在信息的基础上做出的选择和判断。
企业要想做出正确的决策，就必须依靠CPA的手段来收集和分析数据，提供决策所需的信息。
红海战略与蓝海战略案例分析
商业航空公司为了分摊成本，不得不采 用越来越大的飞机，但是对NetJets 来 说，它不需要付出这些高额的飞机成本。 通过采用小型飞机、租用小型机场，并 限制人员数量，从而使成本保持最低。
考虑一下问题的另一面：为什么企业愿 意选择NETJETS而不是商业航空公司？
企业之所以购买私人飞机，是为了大大降低旅行时 间，减少拥挤的机场带来的麻烦，使点对点飞行成为 可能，以及帮助企业高层管理者们能够保持更多的精 力，使他们在一到目的地就能全心全力投入工作。因 此，NetJets 就想办法强化这些独特的优势。70％的 商业航空公司只覆盖大约30 个美国机场，而NetJets 在美国提供了超过550 个机场供选择，而且这些机场 都在商务中心附近，位置十分便利。在国际航空方面， 飞机可以直接将旅客送到海关。由于提供点对点旅行 服务，并且可降落的机场数量大量增加，所以就不存 在转机问题，本来需要多逗留一晚的旅行也可以在一 天内完成。
NetJets公司的蓝海战略
将飞机所有权分解出售，通 过吸收商业航线和私人飞机的优 势，消除或降低他们的劣势， NetJets 开辟了一个蓝海市场， 在这里，消费者既获得私人飞机 的便利性和快捷性，又可以充分 享受商业航线的低固定成本和变 动成本。
知识回顾 Knowledge Review
祝您成功！
竞争的、全新的市场空间和全新的
商机，即通过开发新的思维来创造
新的改变，超越竞争的思想范围，
开创新的市场需求，经由价值创新
来获得新的空间。
企业发蓝海战略主要要遵循的原则：
• 原则一：重建市场边界 • 原则二：注重全局而非数字 • 原则三：超越现有需求 • 原则四：遵循合理的战略顺序 • 原则五：克服关键组织障碍 • 原则六：将战略执行建成战略的一部分
蓝海战略基本法则
蓝海战略基本法则
蓝海战略基本法则是指在市场竞争中，通过创造新的市场空间和机会来获得持久竞争优势的战略原则。
下面是蓝海战略的基本法则：
1. 价值创造与创新：蓝海战略的核心是通过提供独特的价值创造和创新来吸引新的顾客。
企业需要跳出传统思维方式，打破行业的边界，寻找新的市场需求，以此创造新的价值。
2. 趋势引领与快速行动：蓝海战略要求企业具备洞察未来市场发展趋势的能力，并能够快速行动以抓住机遇。
企业需要提前预测和把握市场变化，及时调整企业的产品、服务和战略方向。
3. 共创与合作伙伴：蓝海战略强调与其他企业和机构建立合作伙伴关系，共同创造新的市场。
通过与相关企业合作，可以共同发展新的产品、服务和商业模式，共享资源和风险，提高创新能力和市场竞争力。
4. 低成本与高附加值：蓝海战略要求企业在创造独特价值的同时，保持低成本。
企业需要通过优化内部流程和资源配置，降低生产和经营成本，提高效率和利润。
同时，企业也需要提供高附加值的产品和服务，以满足顾客的需求和期望。
5. 动态策略与持续创新：蓝海战略是一个动态的过程，企业需要不断调整战略和创新，以适应市场的变化和竞争环境的演变。
企业应该始终保持敏捷和灵活的
态度，及时应对变化，并持续创新以保持竞争优势。
通过遵循蓝海战略的基本原则，企业可以突破传统竞争的框架，创造新的市场空间，实现持续的增长和利润。
蓝海战略六项原则
蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
1、产业：跨越他择产业看市场红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
第37讲_蓝海战略
第三章战略选择【知识点18】蓝海战略一、蓝海战略的内涵1.蓝海的开拓者并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即：价值创新。
这是蓝海战略的基石。
2.之所以称之为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
（避开竞争、创造新市场空间）（双赢）3.价值创新不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。
价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
如果不能将这两个目标相结合，创新必然会游离于战略核心之外。
他择品的概念要比替代品更广。
形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品。
他择品还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务。
六、理论总结1.蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给出结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。
2.由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它。
3.蓝海既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的红海之中。
4.蓝海战略绝非局限于业务战略（竞争战略）范畴，它着重于企业产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司战略的范畴。
【经典题解•单选题】甲公司是一家区别于传统火锅店的新式火锅餐饮企业，在给顾客提供用餐服务的同时，还免费给顾客提供拖鞋、美甲、擦拭眼镜等服务。
甲公司的经营模式取得了成功，营业额高速增长。
甲公司实施蓝海战略的路径是（）。
（2016年）A.跨越时间B.重新界定产业的买方群体C.重设客户的功能性或情感性诉求D.跨越战略群体【解析】企业服务的对象还是原有顾客，只是其又增加了一些服务（还免费给顾客提供拖鞋、美甲、擦拭眼镜等服务）来满足客户的一些功能性或情感性诉求，所以选项C是正确的。
【答案】C【经典题解•单选题】下列关于蓝海战略的表述中，正确的是（）。
名词解释蓝海战略
名词解释蓝海战略
蓝海战略是指企业通过在一个尚未受到竞争的新市场中占领先机，获取一个相对稳定的利润增长率和竞争优势，从而实现长期可持续发展的战略。
传统竞争策略以获取领先地位和提高价格为目标，而蓝海战略以拓展市场和开发新市场为目标。
蓝海战略具有以下方面的特点：
首先，蓝海战略是积极进取的，鼓励企业进行探索和创新，以把握时机。
企业通过开发新产品、扩大新市场获取领先的位置，以维持竞争优势和取得长期利润。
其次，蓝海战略着重于消费者需求。
企业在研发新产品时，要重视消费者的需求，及时发现和满足消费者的需求，以改善现有产品，并持续推出新产品，使其在新市场中取得领先地位。
此外，蓝海战略鼓励企业通过投资和拓展新市场，开辟新的发展机会，以增加市场份额和利润，实现竞争优势和增长空间。
企业要经常对市场进行调研，即时发现新兴市场和拓展新产品，在新市场中占据优势。
最后，蓝海战略注重持续发展。
企业要经常总结经验，持续创新，不断增加产品技术含量，提高产品性能，扩大市场份额，以提升竞争力，实现长期可持续发展。
总而言之，蓝海战略是企业通过探索和拓展新市场，及时发现消费者需求，开发新产品，提升产品性能，实现可持续发展的一种战略.蓝海战略的实施需要企业具备积极的探索性、创新性和可持续性，拥
有足够的资源，并具有长期战略眼光。
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蓝海战略六项原则简介
下面是一篇蓝海战略六项原则，蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则。
蓝海战略六项原则简介
蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界
从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
1、产业：跨越他择产业看市场
红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与替代品(Alternatives)或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT
DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务(音乐、图片、资讯)的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
红海思维：受制广为接受的战略集团概念(例如豪华车、经济型车、家庭车)，并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依
1。
蓝海战略名词解释
蓝海战略名词解释
蓝海战略是一种商业策略指的就是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的市场范围开创新的市场需求、开创出新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间，蓝海战略的行动包括了开辟市场的主要业务项目，涉及到的一整套管理动作和决定。
价值的创新也挑战了基于竞争传统教条，也就是价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用价格和成本整合成为一体，并不是对比现有的产业最佳实践去赶超对手，而是改变目前产业景框重新设定游戏的规则，也并不是瞄准现在的市场高端或者是低端的用户，而是面向于潜在需求的买方大众。
蓝海战略也并不是一味的细分市场满足于客户的偏好，而是合并细分市场整合需求。
蓝海战略要求企业将视线从市场的供给一方转向为需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃，通过跨越目前存在了竞争边界看市场，以及将不同市场的买方价值元素三线并且重新的排列，企业就很有可能通过重建市场以及产业边界开启巨大的潜在需求，从而能够彻底的摆脱红海也就是已知市场空间的血腥竞争，开创出蓝海战略也就是新的市场空间，通过增加和创造现有产业没有提供的某些价值，并且剔除减少产业现有的某一些价值元素，企业就很有可能同时追求差异化和成本领先，也就
是以比较低的成本为买方提供价值的突破。
浅析中国 种子企业的蓝海战略
多数 企业 注 册 资本 在 １ Ｏ 元 以下 ），过 多 的进入 者 使市 场上 万 Ｏ 竞争激 烈 ，产 业初 期 的高额 利润 消 失 ，企业成 长 速度 缓慢 ，整
个 产业 表 现 出完全 竞争 市场 的 特征 。为 了 实现产 品对 地 区市场
的覆盖 率和 扩 大品 种 的市场 份额 ，弱化 一级经 销 商 ，加强 二级
的 战 略顺 序 。 这 个 顺序 的起 点 是 买方 效 用。 第二步是确 定正确 的 战略价格 。要确
保 利润 就 要 注 意 第三 个 元 素 ：成 本。 最 后一 步就 是解 决接 受 上的 障碍 。 蓝 海 战 略 的第 五 条 原 则 ：克服 关键
组 织 障碍 。 企 业在 执 行 蓝 海 战 略 时 ，会
经 销商 ，渠道 重心 下移 的 策略逐 渐成 为趋 势 ，即 ：厂 家—— 零 售 商—— 终端 用 户模 式 。 由厂家替 代 大分 销商 的优 点 是 ：销售 基础 稳 固 ，速 度 快 ，有利 于服 务终 端 ，提 高终 端推 力 。但 无论 采取 何种 方式 ，由于 竞争 的压 力和 渠道 的管理 水平 有 限 ，几 乎 所 有的厂 家 （ 企业 ） 和经 销商 都面 临着 渠道 冲 突 （ 即恶 性价格 竞争 和 窜货 ） 问题 。 ３ 、中 国种业 的蓝 色空 间 ： （ 四步动 作框 架 ： １） Ａ、剔 除 ：广 告成 本 ： Ｂ 、减 少 ：引种成 本 、生产 成 本和 管理成 本 ； Ｃ 、增 加 ：免 费农 业信 息平 台发布 信息 ： Ｄ 、创造 ： “ 引种 （ 与国 内外优 秀繁育 种机构合 作 ） ——推
蓝海战略案例分析
蓝海战略案例分析蓝海战略是指企业通过创新和差异化来开拓市场，找到一个没有竞争对手的蓝海，从而实现持续增长和盈利。
蓝海战略的核心理念是“避开竞争，创造市场”，相比之下，传统的红海市场则是在有限的市场空间中与竞争对手进行激烈竞争，导致价格战和利润下降。
蓝海战略的成功案例有很多，其中最著名的莫过于苹果公司。
苹果公司通过不断的创新，将原本属于其他行业的产品整合到自己的产品中，例如将手机、音乐播放器、互联网浏览器等功能融合到iPhone中，从而打造了一个全新的市场。
这种创新不仅带来了巨大的市场份额和利润，也改变了整个行业的竞争格局。
另一个成功的蓝海战略案例是宜家家居。
宜家通过简化设计、自主生产和平价销售的策略，打破了传统家具行业的定价体系，让更多的消费者能够享受到高品质的家居产品。
宜家的成功不仅在于产品本身的创新，更在于对整个产业链的重新定义和整合。
除了苹果和宜家，还有很多企业通过蓝海战略取得了成功。
例如中国的小米科技，通过直销和互联网销售模式，打破了传统手机行业的销售渠道和价格体系，成为了中国市场的领军企业。
又如日本的无印良品，通过简约设计和高品质的产品，吸引了一大批追求生活品质的消费者。
蓝海战略的成功案例告诉我们，要在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，就必须要有创新的理念和勇气。
企业需要不断地挖掘消费者的需求，找到他们未被满足的痛点，并通过产品和服务的创新来满足这些需求。
同时，企业还需要对产业链进行重新定义和整合，打破传统的行业壁垒，从而创造出新的市场空间。
总之，蓝海战略是企业在市场竞争中取得成功的重要战略之一。
通过创新和差异化，企业可以找到一个没有竞争对手的蓝海市场，实现持续增长和盈利。
然而，要实现蓝海战略，并不是一件容易的事情，需要企业有足够的勇气和智慧，不断地进行探索和实践。
希望更多的企业可以通过蓝海战略，找到属于自己的成功之路。
蓝海战略
Curves背后的企业竞争战略浅析摘要：本文以Curves健身房运用“蓝海战略”，并取得巨大成功为背景，简述了“蓝海战略”基本战略核心：低成本、价值创新和进入无人竞争的市场空白区域。
作为一种以价值创新为基石的战略，它挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，要求开创企业发展战略新思维，创造相对无人竞争的空白领域。
但是，“蓝海”模式都是欧美企业，我们结合国情，认真分析，不要照搬理论，要对“蓝海战略”深入透彻的分析。
关键词：Curves，蓝海战略，价值创新，竞争一绪论人们常用“没有硝烟的战争”来比喻企业的市场竞争。
除了没有流血以外，市场竞争的激烈程度是可与任何流血战争相比！市场竞争跨越领域和地域进行横向和纵向的延伸，企业经营有如逆水行舟，不进则退。
在面对复杂的环境、众多的竞争对手和多变的消费者需求时，企业需要对其发展目标和路径有一个清晰的认识，这就是企业战略管理研究的初衷——帮助企业规划出一条最适合自身发展的路径。
竞争战略是企业战略其中之一，企业只有不断进取，在竞争中求生存，在竞争中求发展，才能在市场中立于不败之地。
如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。
而给出该问题有效解答的是商业管理界公认的“竞争战略之父”迈克尔．波特，提出了“竞争三部曲”由此开拓了企业竞争战略研究的广大领域。
20世纪60年代，随着欧美国家二战后经济腾飞，企业竞争加剧，同时国际化市场开放，关税壁垒打破，许多企业以并购方式采取多元化经营获得成功，战略管理得到肯定。
70年代，以石油危机为诱因，企业竞争更加激烈，企业兼并有增无减且案例中50％失败，人们日益认识到未来不可预测性，环境不确定性，战略管理一度受到冷落。
80年代，迈克尔．波特在SCP基础上提出“总成本领先”“差异化”“目标集中”竞争三部曲，奠定了现代企业竞争战略的基石。
20世纪末是信息爆炸的年代，知识和信息在全世界范围内畅通，不断产生各种新兴的产业和企业，消费者的需求也是更加丰富多变、突显个性追求，此时的企业之间的竞争更充满了不确定性。
蓝海战略
蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
第一部分蓝海战略一、分析工具与框架（一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。
这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。
1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。
问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?3.进行分数加总，画出价值曲线4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
蓝海战略六项原则
蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略原则之一：重建市场边界从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
1、产业：跨越他择产业看市场红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
蓝海战略概要
1、作者的两个发现：1没有永远卓越的企业；2没有永远卓越的行业；2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变.蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新,是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在产业现有的“红海”之中.蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海,开创无人争夺的市场空间,把竞争甩在脑后.3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者.三种战略选择：成本领先、差异化、专业化4、开创蓝海的作用：开创蓝海对利润和增长的影响新业务项目收入上的影响利润上的影响红海项目蓝海项目5、开创蓝海的紧迫性与日俱增：1科技的加速发展大大提高了生产率,厂家向市场提供的产品和服务,达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中,供应超过了需求；2全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球；基于以上因素,产品和服务加速“货品化”,价格战越来越激烈,利润率不断下降.而且,根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似,这使得人们越来越基于价格做出选择.6、战略行动strategic move,而非企业或产业,才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位.一个战略行为,包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定.7、价值创新：蓝海战略的基石P14：企业的战略行动,才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素.身陷红海的企业采用的都是常规的方法,也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位,竞相去击败对手.令人吃惊的是,蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆,而是采用完全不同的一套战略逻辑,也就是我们说的价值创新value innovation.在价值创新的指引下,你不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的无人争夺的市场空间,彻底甩脱竞争.价值创新对“价值”和“创新”同样重视.只重价值,不重创新,就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新,不重价值,则易使创新仅为技术突破所驱动,或只注重市场先行,或一味追求新奇怪异,结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力.只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时,才有价值创新.8、价值创新与“竞争的战略思想”P15：价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条,即价值和成本之间的权衡取舍关系.常规认为,一家企业要么以比较高的成本为顾客创造更高的价值,要么用比较低的成本创造还算不错的价值.这样,“战略”也被看作在“差异化”和“低成本”之间作出选择.10、基于竞争的红海战略假设,产业的结构条件是给定不变的,而企业则被迫在期间互相竞争.这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点.与之相反,价值创新所依据的观点则认为,市场界限及产业结构并不是给定不变的,而是可以为企业个体的行动和信仰所重新构造.我们把这种观点称为重建主义.11、本书结构框架：12、战略布局图蓝海战略分析工具一：战略布局图既是诊断框架也是分析框架,用以建立强有力的蓝海战略.它能扑捉住已知市场的竞争现状：这能够使你明白竞争对手正把资金投向何处,在产品、服务、配送等方面,产业竞争正集中在哪些元素上,以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些什么.战略布局图的横轴表现的是产业竞争和投资所注重的各种元素,纵轴表示数量的高低、多少.13、四步动作框架蓝海战略分析工具二：为了重构买方价值元素,塑造新的价值曲线,我们开放了一套四步动作框架.其中,为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系,创造新的价值曲线,有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：1）哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除2）哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下3）哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上4）哪些山业从未有过的元素希望创造14、“剔除-减少-增加-创新”坐标格蓝海战略分析工具三：作为四步动作框架的辅助分析工具,敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题,而且要在四个方面都采取行动,创造新的价值曲线.它给予企业四种立竿见影的好处：1）它促进企业同时追求差异化和低成本,以打破价值与成本的权衡取舍关系；2）它可以及时提醒企业,不要只顾增加和创造两方面,而提高了成本结构,把产品和服务设计得过了头.3）它容易理解,让各级经理都能明白,从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持；4）填妥坐标格绝非易事,这促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素,从而去发现产业中隐含的假设,竞争中的企业往往无意间把这些假设看成想当然的事情了.15、良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服这三个特点可以被用作蓝海创意的商业可行性的试金石.16、目前的企业战略的六条根本性假设：1人云亦云地为产业定界,并一心想成为其中最好的；2分析产业时,受制于已被人们广为接受的战略集团概念,并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；3只关注单一的买方群体,要么是购买者,要么是使用者,要么是施加影响者；4以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；5接受产业现有的功能或情感导向；6在制定战略时,关注同一时段,且往往是现阶段的竞争威胁.17、重建市场边界的六条路径框架蓝海战略的原则一：1跨越他择产业；2跨越战略集团；3跨越买方链；4跨越互补性产品和服务项目；5跨越针对买方的功能与情感导向；6跨越时间.18、他择品alternatives与替代品sub-stitutes：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务,往往是替代品；他择品的概念要比替代品更广,包括功能与形式都不相同而目的却是相同的产品或服务,比如去看篮球比赛和去电影院看电影.19、如何协调战略规划过程,做到注重全局,并在绘制战略布局图时用到各条路径所提供的创意,以制定蓝海战略 注重全局而非数字21、PMS 方位图先驱者-迁移者-安于现状者方位图先驱者：一家企业的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目.它们是你的蓝海战略单位,是获利增长的最有力的源泉.安于现状者：是价值曲线和产业曲线的基本形状相同的业务项目.它们属于“我也是”型业务.安于现状者基本上无助于企业的未来增长,他们深陷在红海中.“迁移者”的潜力介于两者之间.这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥,以更低廉的价格向顾客提供更多的东西,却不改变价值曲线的基本形状.这样的业务项目提供改进的价值,却不是创新性的价值,因此在战略上处于红海和蓝海之间.检验一套业务组合的增长潜力 先驱者 迁移者 安于现状者现在 未来●22、“超越现有需求”的目的就是通过新产品的服务统合最大的需求,降低了开创新市场所涉及的规模的风险.23、两种常规做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分,满足顾客间的席位差异.实施蓝海战略的企业,需要反其道行之：他们不应只把视线集中在顾客身上,还需要关注非顾客；他们不应着眼于顾客的差别,而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目.这使企业能够超越现有需求,开启以往并不存在的新的大众顾客群.24、非顾客的三个层次：第一层次：徘徊在你的说边界上,随时准备换船而走的“准非顾客”在找到更好的选择前,只是最低限度地使用现有市场的产品和服务,一旦找到更好的选择,他们就会急切地换船而走.第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”他们因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们,他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理.第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”距离产业的现有顾客最远,通常,产业内的企业从未把这些人定为目标顾客或看成潜在顾客.这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为属于其他市场的.选最大的那一块25、正确的战略顺序：企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略：否—重新思考否—重新思考否—重新思考否—重新思考26、买方效用定位图：买方体验周期的六个阶段1、购买2、配送3、使用4、补充5、维护6、处置顾客生产率六 简单性 个 效 用 方便性 杠杆 风险性趣味和形象环保性29、要为你的产品或服务获得强劲的收入流,你必须制定正确的战略价格.这一步确保买方不仅想买你的东西,而且肯定能买得起.很多企业却反其道而行之,他们推出新商业创意时,先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客,来为新产品或服务投石问路.随着时间的推移他们才降低价格以吸引主流买方.然而,从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体,已经越来越重要了.30、竞争性产品和非竞争性产品排他性是产品性质和法律体系性质的函数31、蓝海战略技术性工具：大众价格走廊帮助经理人找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价.大众价格走廊的两个不同的,但却彼此关联的步骤：第一步：找到大众价格走廊；第二步：在价格走廊内选定价格水准.32、第一步：找到大众价格走廊在定价时,所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务.通常,他们是在本产业内参看其他产品和服务.当然,这样的做法仍是必要的.但是,它不足以吸引新顾客.因此在确定战略价格时的主要挑战就是,要观察那些会把此产品或服务与众多外性各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人,搞清楚他们对价格的敏感度如何.看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：1、形式不同,功能相同；2、形式和功能都不相同,但总体目标相同.列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业或非产业挖过来的所有买方群体.这步以后,经理们就应标画出这些他择品的价格和数量.33、上限价格：高度的法律和资源保护,不易模仿；中段价格：有一定的法律和资源保护下限价格：法律和资源保护程度低,容易模仿.34、如果下面任何提条成立,那么企业最好从一开始就把战略价格定在价格走廊的中段或下限：1、他们的蓝海产品或服务固定成本高,边际可变成本也高；2、对买方的吸引力严重依赖于网络外一溢效应；3、成本结构能从规模经济和范围经济大大获益.在这种情况下,数量带来的重大的成本优势,这使得恰当定价以增加销售量成为关键.35、三种杠杆实现目标成本规划：1、简化运营,从生产到分销都引入成本创新.2、寻求合作伙伴3、改变产业的定价模式：出租模式、租赁模式、时间股time share、分切股slice share、VC投资；36、蓝海战略顾名思义就要挑战现状,因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触,这三种人分别是雇员、商业伙伴和公众.通过此蓝海创意指数表对蓝海战略进行简单而有力的系统性测试.38、在执行蓝海战略时面临的四种障碍：1、认知上的障碍：如何唤醒员工,让他们意识到战略变革的必要性.2、有限的资源：人们认为战略上的转变越大,执行它所需要的资源也就越多.然而在很多企业中,资源正被削减,而不是在增加.3、动力上的障碍：你如何鼓动关键人士快速并执着地行动,以实现与现状的决裂4、组织政治上的障碍：39、引爆点领导法tipping point leadership冲破认知障碍：不是靠数字去冲破认知上的障碍,而是具有超凡影响力的行为：让人们亲自看到并体验到严酷的现实.跨越资源障碍：热点、冷点、互通有无将资源重新分配到你的热点上,从冷点调用资源、互通有无跨越动力障碍：对准中央瓶,将中央瓶式人物置于鱼缸中,将任务微型化推动组织自我变革推倒政治障碍：管理高层要请个谋士,借助你的天使让魔鬼闭嘴40、公平过程如何影响到人们的态度和行为：战略制定过程态度行为战略执行41、公平过程的三E原则：邀请参与Engagement、解释原委Explanation和明确期望Clarity of expectation42、蓝海战略的可持续性来源于战略本身对模仿所设置的下列壁垒：1、以常规战略逻辑衡量、价值创新的战略行动毫无道理.冷嘲热讽之下,模仿行为便不易萌生.2、品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略.3、当市场过摸无法支持多于一家的企业主体时,自然垄断便阻断了模仿行为；4、专利和法律许可证阻止了模范行为.5、价值创新所创造的高销量带来的成本优势,使潜在的模仿者处于成本劣势地位.6、网络外溢效应也使企业无法轻易和有效地模仿蓝海战略.7、因为模仿战略要求企业对商业上的现有做法作出重大改变,企业政治常常介入其间,这可能使企业模仿蓝海战略的决心推后数年.8、当企业提供价值上的飞跃时,它在市场上很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者.雄心勃勃的模仿者即使花费大笔的广告费也难以超越价值创新者享有的口碑.。
制定蓝海战略的基本原则
构。
动。
2021/7/12
价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分
支 持 活 动
别与每项基本
活动发生直接
的联系。
公司基础设施
人力
技术开发
管理
采购
虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
2021/7/12
制定蓝海战略的基本原 则
2021年7月12日星期一
为什么要培训？
2021/7/12
变革推动： 响应变革 拓展变革能力
培训的 战略作用
战略推进与发展： 提高员工胜任力 员工技能发展
组织融合： 行为与核心价值发展 提高员工凝聚力
这是一个学习决定命运的时代 无论对个人，还是对企业 培训如同一日三餐，万万省不得
2021/7/12
• 差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别 化，树立起一些全产业范围中具有独特性的 东西。实现差别化战略可以有许多方式：设 计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾 客服务、商业网络及其它方面的独特性。
最理想的情况是公司在几个方面都有其差别 化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar） 不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务 著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛 誉。
客户可以通过改变价 值活动的内在联系来 创造企业的竞争优势
最优化 协调
2021/7/12
价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。 因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
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灵
机
活
舱
性
服
和
务
可
水
靠
平
性
私人飞机 30
方式二：放眼行业内的不同战略类型
战略类型定义：
战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。 在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将 企业分为几个类别。
从战略类型中开创蓝海的关键：
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另
一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略类型，
重点内容
战略布局图 蓝海战略的顺序和利益模式 制定和执行蓝海战略的六项原则 战略的四个组织障碍
2
《蓝海战略》目录
前言 第一部分 蓝海战略
第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架
第二部分 制定蓝海战略
第三章 重建市场边界 第四章 注重全局而非数字 第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序
各取所长。
31
案例分析：
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
便 女性 利 特色 性的
乐趣
总利润分布
39%
61%
总收益分布
62%
38%
设立企业
86%
14%
红海企业 蓝海企业
9
开创蓝海势在必行
开创蓝海的推动性力量：
产业生产率提高，产品数量增加，供大于求 产品与服务的流通加速 价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄 细分品牌愈加困难 20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境
正在加速消亡
23
一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：
24
第二部分 制订蓝海战略
第三章 重建市场边界 第四章 关注全景 而非数字 第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序
25
第三章 重建市场边界
红海企业的惯性做法 六方式分析框架 考虑新的市场空间
26
27
28
对
买方
注重对替代性商品的选择， 购买不同的商品达到共同的目的。
素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场；
4
就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。
第一部分
第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架
5
第一章 开创蓝海
❖ 新的市场空间 ❖ 不断开创蓝海 ❖ 开创蓝海的影响 ❖ 开创蓝海势在必行 ❖ 从企业、行业到战略行动 ❖ 价值创新：蓝海战略的基石 ❖ 红海和蓝海的战略比较 ❖ 蓝海战略的六项原则
16
第二章 分析工具和框架
战略布局图 四步动作框架 “剔除——减少——增加——创造”坐标格 良好战略的三个特点 研读价值曲线
17
18
案例分析：
20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图
价格
19
创造新价值曲线四个问题： 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
「价值」和「创新」同样重要
12
价值创新同时追求差异化和低成本
当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创 新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因 素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一 步促进成本下降。
13
14
15
第一部分
第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架
10
世界上不存在永远卓越的 企业或行业
企业不宜作为探寻 高绩效根源和蓝海拓展
的基本分析单位
行业也不宜作为 研究盈利性增长 的基本分析单位
任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：
就是创造和占领蓝海的战略行动
11
价值创新
并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间
6
新的市场空间
7
100年前出现的行业 汽车、录音、航空、
石化、保健等
30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、
快递等
20年后出现的行业 ？？？
未知，但会有很多
结论：
产业发展不是静止的，而是持续演进的， 操作在改良，市场在扩张， 市场主体是“你方唱罢我登场”。
8
拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：
《蓝海战略》作者简介
W．钱·金 （韩）
欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森战 略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
勒妮·莫博涅 （美）
欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经 济论坛的会员。
20
减少
哪些因素应降低至 远低于产业标准？
剔除 产业内习以为常的因素
有哪些应予消除？
新价值 曲线
创造 应创造哪些产业 从未提供的因素？
增加 哪些因素应拉高到 远高于产业标准？
21
案例分析：
“剔除——减少——增加——创造”坐标格：黄尾案例
22
特点一：重点突出 特点二：另辟蹊径 特点三：令人信服的宣传主题
于
注重
例如享受一个轻松的夜晚， 可以看电影、去餐馆、去迪厅等。
替代Biblioteka 性行卖方业
不注重
仅仅对同行业内 竞争对手的反应强烈； 对替代性行业行为行动
往往忽视！
29
NetJets 公司的战略图
高
低
价格（含 购买飞机 的固定支 出和每次 飞行的变 动成本）
无
旅
收
行
益
总
飞
时
行
间
成
节
本
省
商业航线（头等和公务舱）
旅 行 便 利
金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年 来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德 里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖。二人还是价值创新 网络(Value Innovation Network，VIN)的缔造者。
1
《蓝海战略》内容提要
两个理念
超越产业竞争 开创全新市场
第三部分 执行蓝海战略
第七章 克服关键组织障碍 第八章 将战略执行建成战略的一部分
3
第九章 结论：蓝海战略的可持续性及更新
前言
何为“红海”？
“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。
何为“蓝海”？
“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。
何为“蓝海战略”？
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从与对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元