企业战略管理工具——蓝海战略
蓝海战略在企业发展中的应用
蓝海战略在企业发展中的应用随着全球经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，企业如何在竞争中立于不败之地成为了一个重要问题。
蓝海战略是一种新的市场战略，它能够帮助企业寻找到一个新的市场领域，实现企业的可持续发展。
下面我将详细介绍蓝海战略在企业发展中的应用。
一、什么是蓝海战略蓝海战略是由韩国学者金钟仁和任基泰提出的一种市场战略理论。
蓝海战略指的是在未被开发的领域中寻找机会和创建价值。
蓝海指的是未被开发的市场，即没有竞争的市场。
与之相对的是红海市场，指的是已经开发的市场，竞争非常激烈。
蓝海战略的核心思想是创造新的市场，而不是在已有的市场上争夺市场份额。
它不仅可以实现企业的可持续发展，还可以带来更高的利润率和更高的增长率。
二、蓝海战略的应用1. 研究市场和竞争在寻找蓝海市场之前，企业需要进行市场研究，了解市场的现状和趋势，同时需要了解竞争对手的情况和竞争策略。
只有了解了这些信息，企业才能够确定如何创造新的市场和竞争策略。
2. 创造新的价值蓝海战略要求企业创造新的市场和新的价值。
企业需要寻找到未被开发的领域，创造出新的需求和消费者。
企业也需要通过创新和不同的组合来创造新的产品或服务，并满足消费者的需求。
3. 降低成本为了在新的市场中立足，企业需要降低生产成本。
降低成本可以帮助企业在价格上具有竞争力，进而获取更多的市场份额。
同时，通过创造新的市场，企业可以减少与竞争对手的竞争，降低市场推广成本。
4. 风险管理通过寻找蓝海市场，企业可以减少与竞争对手的直接竞争。
这样可以有效地降低企业的风险。
当企业在红海市场中竞争失败时，就可以通过切换到蓝海市场来减少损失。
三、成功案例1. 三星电子作为韩国的一家知名企业，三星电子成功地运用了蓝海战略。
三星电子在1990年代初期，面对日本企业的竞争，决定转向液晶显示屏和半导体领域。
这些领域当时并不是那么热门，但三星电子意识到了这些市场的潜力。
现在，三星电子已成为全球顶尖的电子产品制造商。
关于蓝海战略
关于蓝海战略一、什么是蓝海战略2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。
该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。
“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。
在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。
“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。
超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。
蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。
二、蓝海战略的主要内容(一)蓝海战略的理论基石蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。
蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。
同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。
（二）蓝海战略的管理方法蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。
竞争战略：竞争优势理论五力模型定位理论蓝海战略
竞争战略：竞争优势理论五力模型定位理论蓝海战略竞争战略是在商业竞争中制定和实施的关键策略，旨在提高企业在市场中的竞争力，获得更大的市场份额和利润。
以下是对竞争战略相关理论的详细描述。
一、竞争优势理论竞争优势理论认为，企业要获得市场成功并取得竞争优势，必须具备独特的资源和能力，以及在特定市场中的可持续性优势。
这些优势可以是产品质量、品牌知名度、成本领先、市场占有率等方面。
竞争优势理论的核心理念包括以下几点：1.资源与能力：企业需要具备独特的资源和能力，包括技术、人才、管理、资金等方面，以提供优质的产品或服务，满足市场需求。
2.可持续性优势：企业的竞争优势需要具备可持续性，即在一定时间内能够保持领先地位，而不是短期的价格或质量优势。
3.创新与学习：企业需要不断创新和学习，以适应市场变化和竞争压力，保持竞争优势。
4.产业环境分析：企业需要深入了解所在产业的竞争格局、竞争对手、潜在进入者等要素，以制定和实施针对性的竞争战略。
二、五力模型理论五力模型理论是由迈克尔·波特提出的一种分析企业所处产业环境的工具。
它从供应商、购买者、潜在进入者、替代品和现有竞争者五个方面分析产业环境，帮助企业制定相应的竞争战略。
五力模型理论的核心理念包括以下几点：1.供应商分析：企业需要了解上游供应商的议价能力和对供应市场的控制程度，以便在采购和供应链管理方面采取相应的策略。
2.购买者分析：企业需要了解购买者的购买需求、购买能力、议价能力等方面，以便在市场定位、产品设计和销售策略方面做出明智的决策。
3.潜在进入者分析：企业需要考虑潜在进入者的威胁程度和进入壁垒，以便在市场份额、技术保护和品牌营销方面采取相应的策略。
4.替代品分析：企业需要关注替代品的性能、价格、使用寿命等方面，以便在产品研发和创新方面保持竞争优势。
5.现有竞争者分析：企业需要了解现有竞争者的竞争实力、市场份额、经营策略等要素，以便在市场竞争中制定和实施针对性的竞争战略。
cpa蓝海战略6项原则口诀
cpa蓝海战略6项原则口诀CPA蓝海战略6项原则口诀在当今激烈的市场竞争中，企业要想取得持续的竞争优势，必须具备一定的战略眼光和策略思维。
CPA（成本绩效管理）作为一种管理工具，为企业提供了一种全面控制和分析成本的方法，可以帮助企业实现高效率、高质量和低成本的目标。
而在CPA蓝海战略中，有6项原则口诀，下面将分别介绍。
第一项原则口诀是“成本、质量、效率”。
企业要在市场中取得竞争优势，首先要明确成本、质量和效率的关系。
成本是企业生产和经营过程中产生的支出，质量是企业产品或服务的特性和属性，效率是指企业在生产过程中所达到的成果和效果。
企业在制定战略时，应该将成本降低、质量提高和效率提升作为主要目标，并通过CPA 的手段来实现这些目标。
第二项原则口诀是“目标、策略、控制”。
企业制定战略时，应该明确自己的目标，确定实现这些目标的策略，并通过CPA的手段来控制实施过程。
目标是企业战略的核心，是企业发展的方向和目标；策略是实现目标的方法和途径，是企业战略的具体操作；控制是对策略实施过程的监督和管理，是企业战略的保障和支持。
企业要想实现目标，必须制定合适的策略，并通过CPA的手段来实施和控制。
第三项原则口诀是“风险、回报、控制”。
在制定战略时，企业要考虑到风险和回报的关系，并通过CPA的手段来控制风险和提高回报。
风险是指企业在实施战略过程中所面临的不确定性和不稳定性，回报是指企业通过实施战略所获得的利润和效益。
企业要想获得更高的回报，就必须承担更高的风险，并通过CPA的手段来控制风险，提高回报。
第四项原则口诀是“数据、信息、决策”。
在制定战略时，企业要依靠数据和信息来做出决策，并通过CPA的手段来收集、分析和利用数据和信息。
数据是企业生产和经营过程中产生的各种数字和信息，信息是对数据的加工和整合，决策是在信息的基础上做出的选择和判断。
企业要想做出正确的决策，就必须依靠CPA的手段来收集和分析数据，提供决策所需的信息。
红海战略和蓝海战略的区别
红海战略和蓝海战略的区别“红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。
红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。
红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。
蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。
从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。
按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。
蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。
星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。
他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。
不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。
第37讲_蓝海战略
第三章战略选择【知识点18】蓝海战略一、蓝海战略的内涵1.蓝海的开拓者并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即：价值创新。
这是蓝海战略的基石。
2.之所以称之为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
（避开竞争、创造新市场空间）（双赢）3.价值创新不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。
价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
如果不能将这两个目标相结合，创新必然会游离于战略核心之外。
他择品的概念要比替代品更广。
形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品。
他择品还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务。
六、理论总结1.蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给出结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。
2.由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它。
3.蓝海既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的红海之中。
4.蓝海战略绝非局限于业务战略（竞争战略）范畴，它着重于企业产业和市场边界的重建，因而更多地涉及公司战略的范畴。
【经典题解•单选题】甲公司是一家区别于传统火锅店的新式火锅餐饮企业，在给顾客提供用餐服务的同时，还免费给顾客提供拖鞋、美甲、擦拭眼镜等服务。
甲公司的经营模式取得了成功，营业额高速增长。
甲公司实施蓝海战略的路径是（）。
（2016年）A.跨越时间B.重新界定产业的买方群体C.重设客户的功能性或情感性诉求D.跨越战略群体【解析】企业服务的对象还是原有顾客，只是其又增加了一些服务（还免费给顾客提供拖鞋、美甲、擦拭眼镜等服务）来满足客户的一些功能性或情感性诉求，所以选项C是正确的。
【答案】C【经典题解•单选题】下列关于蓝海战略的表述中，正确的是（）。
民营企业运用蓝海战略是实现可持续发展的必经之路
民营企业运用蓝海战略是实现可持续发展的必经之路摘要：《蓝海战略》向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。
企业评论界也普遍认为，蓝海战略是企业战略研究的一个重要的新突破，它将构建起一种新型的竞争模式。
本文从蓝海战略的内涵出发，分析了蓝海战略对我国民营企业的启发意义，并在目前人们对蓝海战略认识三上存在的误区的基础上，提出中国企业正确运用蓝海战略是实现可持续发展的必经之路。
关键词：蓝海战略启示价值创新可持续发展一、蓝海战略的内涵所谓蓝海战略：即超越产业竞争，开创全新市场。
战略布局对于任何一个组织都至关重要。
流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。
要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创蓝海，也就是说要开创蕴含庞大需求的新市场空间，以走上持续增长的道路。
这种被称为价值创新的战略行动，能够为企业和买方都创造价值上的飞跃，是企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来的有效途径。
企业要驶入无人竞争的蓝海，就意味着企业选择了一条充满机遇和挑战的道路。
同时企业也要为社会公众着想，尽一份自己的责任，这才是蓝海战略的真正意义所在。
二、蓝海战略对我国企业的启示1．创新是关键蓝海战略中，创新很重要。
红海与蓝海的重大区别在于以不同的方式、角度来看待和处理问题，最根本的是价值创新。
价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条：即价值和成本间的权衡取舍关系。
常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造产品的有效价值，这样战略就被看作为如何在“差异化”和“低成本”之中选择其一。
然而志在开创蓝海的人们则会同时追求“差异化”和“低成本”，从而启发我们要想开创蓝海，摆脱竞争，就要以一种新的方法思考和实施战略，即价值创新。
只有制订一个正确的竞争战略，摆脱同质化竞争，走特色化的新型道路，才能使自己在众多的竞争对手中脱颖而出，获得核心竞争力。
蓝海不仅仅是指技术突破，也不在于进入市场时机或早或晚，一项不被市场认可的新产品就不能被称作是蓝海。
图解蓝海战略
图解蓝海战略第一章何谓蓝海战略《蓝海》：所有尚未诞生的市场、未知的市场空间《蓝海战略》：能打造出一片无人竞争的市场的方法，即为蓝海战略，是一种将竞争本身视为无意义行为的战略蓝海战略的思考基础为―价值创新‖。
《价值创新》：通过为买方提供从未有过的价值，构建出一个提升利润的商业模式，重新定义现有市场边界。
价值创新的目标为：同时实现差异化及低成本化。
注意，科技创新不能等同于价值创新，科技创新必须能够提供买方价值，才算具有创新价值。
蓝海战略战略的制定1 对现状的分析与理解==•活用战略布局图2 战略制定的方向==•着眼于非顾客•六大途径3 四项行动框架==•四项行动框架•活用战略布局图4 反馈的实践==•视觉战略展览会5 商业模式的构建==•买方效用•价格•成本•BOI指数执行6 克服重大组织障碍==•引爆点领导法7 把执行纳入战略==•公平程序（参与、解释、期望透明化）价值创新----同时实现差异化与低成本实现并维系蓝海市场第二章蓝海战略备受瞩目的原因红海市场胜出的战略：标杆分析法、核心竞争力、蓝彻斯特战略、SWOT等，最为大放异彩的是迈克尔•波特提出的―竞争战略‖为了从红海市场中胜出的战略以竞争为主流的战略标杆分析法分析其他公司的优秀管理策略，借此改善自己公司的业务流程。
杰克•韦尔奇的GE大胆采用而声名大噪核心竞争力其他企业无法模仿、属于自己公司的独特核心能力蓝彻斯特战略借用物质总量及兵力学说，其基本概念包含在广阔的区域打仗时采用的―强者战略‖，以及提高武器性能以利于局部战役的―弱者战略‖SWOT Strenth（优势）、weakness（弱势）、opportunity（机会）、threat（威胁）。
通过分析四个项目内外环境，并以竞争为优先的一种手法最为大放异彩的是迈克尔•波特提出的―竞争战略‖《竞争战略》中最著名的为―五力模型‖，分析五个因素：潜在竞争者（新加入者的威胁）、行业内竞争者（同行间的竞争关系）、替代品（替代品或服务的威胁）、客户（买方的议价能力）、供应商（供应商的议价能力）波特指出，要在竞争中获胜，企业能够实施的战略仅三种：成本领先、差异化、集中经营红海中营销手段：R 调查•对市场需求的分析调查STP 细分市场目标锁定定位•细分市场•找出对象•定位产品MM 营销组合（4P）•产品•价格•渠道•促销I 实施•将营销组合导入市场C 管理•适当管理营销组合蓝海战略与竞争战略的区别：蓝海战略的目标是在创造一个没有竞争对手的崭新市场，同步达成差异化和低成本化，以摆脱细分市场为目标蓝海市场无法永久维持：案例：福特从500家汽车企业中脱颖而出，T型车，后GM重视个性化的趋势，又超越福特。
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
第一部分蓝海战略一、分析工具与框架〔一〕价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。
这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部职工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。
各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比方，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。
问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?3.进行分数加总，画出价值曲线4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
蓝海战术
什么是蓝海战术？即蓝海效应，原始于法国的欧洲工商管理学院（INSEAD）的二位教授金诚（另有人译为金伟灿W.Chan Kim）及莫伯格尼（Renee Mauborgne）所提出的“价值创新”（V alue Innovation），引用企业成长的战略典范转移，由根据现有竞争者来思考策略，转变为“创造出全新的市场”，或“重新定义现有市场”，运用“价值创新”的策略性逻辑，让竞争者变的无足轻重。
蓝海战略，将传统的竞争提出五大方面的挑战：突破对产业假设的挑战l突破对战略焦点的挑战l转变对客户利润为共通点的移位挑战突破l突破资产与核心能力的挑战l对时代的挑战，提供的产品与服务的挑战l蓝海效应支持者认为领导人应由内往外，有系统的追求价值创新。
金诚教授在策略大师的竞逐上，已经被公认为最有实力者，他的大部分思想，都有共同的思路，重现战略的产生应与行动挂钩。
本课程，除将蓝海战略的价值创新应用于市场营销中，还另加入战术与战技，使学习者在观念的学习中，又有行动的落实方案与实践方法。
“蓝海效应”具体指针对企业已销售产品的客户对象设计系列产品，而不是单纯的生产同行业产品，他举的例子我觉得很贴切成功的例子是哈雷机车，因为对象是些前卫的青少年，所以又成功推出了哈雷服饰（炫）等；失败的例子是柯达，它曾经相当成功，可是柯达数码相机的推出却给予了它的胶卷事业很大打击！蓝海战术——真正的创新思维“事实上，对企业管理人员来说，蓝海战略更应该被首先定位为一种可以有效管理战略创新思想的工具，其次它是一套较为完整的战略制订和实施系统。
”随着同名经管书籍的迅速普及，“蓝海战略”已经在过去一年里成为最流行的管理关键词之一。
在这个新的战略理论体系中，“红海”代表当前业已存在的饱和市场，在这些市场里，利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏；而“蓝海”则代表未开垦的新兴市场，在这些市场里，客户需求同过去相比发生了重大改变，这给企业带来了利润高速增长的宝贵机会。
蓝海战略名词解释
蓝海战略名词解释
蓝海战略是一种商业策略指的就是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的市场范围开创新的市场需求、开创出新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间，蓝海战略的行动包括了开辟市场的主要业务项目，涉及到的一整套管理动作和决定。
价值的创新也挑战了基于竞争传统教条，也就是价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用价格和成本整合成为一体，并不是对比现有的产业最佳实践去赶超对手，而是改变目前产业景框重新设定游戏的规则，也并不是瞄准现在的市场高端或者是低端的用户，而是面向于潜在需求的买方大众。
蓝海战略也并不是一味的细分市场满足于客户的偏好，而是合并细分市场整合需求。
蓝海战略要求企业将视线从市场的供给一方转向为需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为，转向为买方提供价值的飞跃，通过跨越目前存在了竞争边界看市场，以及将不同市场的买方价值元素三线并且重新的排列，企业就很有可能通过重建市场以及产业边界开启巨大的潜在需求，从而能够彻底的摆脱红海也就是已知市场空间的血腥竞争，开创出蓝海战略也就是新的市场空间，通过增加和创造现有产业没有提供的某些价值，并且剔除减少产业现有的某一些价值元素，企业就很有可能同时追求差异化和成本领先，也就
是以比较低的成本为买方提供价值的突破。
公司战略与风险管理(2020)第61讲_蓝海战略(1)
第三章战略选择【知识点18】蓝海战略一、蓝海战略产生背景（一）在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身产品或服务在市场中的独立定位，以打败竞争对手，最大限度地占有市场份额。
（二）随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。
（三）红海战略主要是立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。
（四）蓝海战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。
二、蓝海战略的内涵（一）蓝海开拓者并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即：价值创新。
这是蓝海战略的基石。
（二）之所以称之为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
（避开竞争、创造新市场空间）（双赢）（三）价值创新不仅仅是“创新”，而是涵盖整个公司行为体系的战略问题。
价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。
如果不能将这两个目标相结合，创新必然会游离于战略核心之外。
第1页（四）蓝海战略与红海战略关键性差异红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系三、蓝海战略制定的原则（六原则）（一）蓝海战略是一种崭新的战略思维，其制定和实施的方法也完全不同于典型的战略规划。
（更加条理清晰和简洁）（二）蓝海战略开拓了一套条理清晰的绘制和讨论战略布局的过程，以将企业战略推向蓝海。
（三）指导蓝海战略成功制定与实施的原则及遵循这些原则所降低的风险。
蓝海战略
评估时间潮流的三原则
1、这些潮流对你的生意来说必须有决定性意义；
2、他们必须不可逆转；
3、必须有一道清晰轨迹。
从硬碰硬的竞争到开创蓝海
硬碰硬开创蓝海
产业超出产业内的竞争跨越他择产业看市场
战略集团专注于战略集团内部的竞争地位跨越产业内不同战略集团
附：良好战略的三大特点，战略轮廓的特点
1、重点突出，每一项战略都有其重点，而企业的战略轮廓或价值曲线，应该清晰的体现出来，如西南航空，友好服务，速度，频繁的点对点直航。
2、另辟蹊径，当一个企业的战略是未来追赶对手而制定时，就会失去了自身的特性，蓝海战略家的价值曲线总是能脱颖而出。
3、令人信服的主题，一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。一个好的主题句不仅要传达清晰的信息，还要契合实际的宣传产品，否则顾客就会失去信任和兴趣。
买方群体专注于更好的为买方群体服务重新定义产业的买方群体
产品/服务范围专注于产业既定功能/情感导向下的性价比完善重设产业的功能与情感导向
时间跨越专注于适应外部发生潮流跨越时间参与塑造外部潮流
注重全局而非数字：减少规划的风险
对局部的注重可能导致对全局的麻木使人容易只见树木不见林。
绘制战略布局图的作用
1、清楚的标注出影响产业竞争的元素，以及未来可能出现的元素，从而将产业的战略轮廓展现出来，
跨越现有战略集团开创蓝海的关键，在于突破这种狭窄的视野，两个战略集团都不去注意对方做什么，搞清楚是什么决定着顾客在高档消费和低档消费之间做出选择。
3、跨越买方链
在很多产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同，而在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接的影响购买决定，购买者，使用者，施加影响者，尽管这三群体可能相互重合但常常是不同的，在这种情况下，他们对价值的定义常常不同。
蓝海战略精华
蓝海战略目录蓝海战略制定蓝海战略执行蓝海战略•开创蓝海•分析工具和框架•重建市场边界•注重全局而非数字•超越现有需求•遵循合理的战略顺序•克服关键组织障碍•将战略执行建成战略的一部分•协调价值、利润和人员主张•更新蓝海•避免红海陷阱蓝海战略的独特之处蓝海战略是“红海战略”的对称。
竞争战略之一。
打破现有产业的边界，在一片全新的无人竞争的市场中进行开拓的战略。
因把无人竞争的市场比作没有血腥的蓝海，故称蓝海战略。
1.竞争不应成为战略思想的核心。
---将战略竞争转到开创新市场空间上，从而彻底摆脱竞争。
---目标不是胜过竞争对手，而是创造价值的巨大飞跃，令竞争变得无关紧要。
---启动价值创新。
2.产业结构并非是给定的，而是可塑造的。
3.战略创造性是可以系统地开启的。
4.战略的执行可以植入战略的制定中。
5.有章可循的战略开创模式。
开创蓝海1.打败竞争对手的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。
2.从“企业”到“产业”再到“战略行动”。
3.价值创新是蓝海战略的基石，在这种战略逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的全无对手的市场空间，彻底摆脱竞争。
成本买方价值价值创新蓝海战略的基石：价值创新开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。
这就是如何为企业自身和买方实现价值上的飞跃的根本所在。
买方价值，由企业向买方提供的效用和价格组成。
企业利润，来源于产品或服务的价格和成本。
同时追求差异化和低成本红海战略蓝海战略竞争于现有市场空间开创全无对手的市场空间打败竞争对手摆脱竞争对手开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间取舍打破价值与成本之间的取舍定律按差异化或低成本的战略选择协调企业活动的整体系统为同时追求差异化和低成本协调企业活动的整体系统红海战略与蓝海战略之比较开创蓝海战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界找寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式的风险战略执行原则各原则降低的风险因素客服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险协调价值、利润、人员成本可持续性的风险更新蓝海更新的风险开创蓝海指导蓝海战略成功制定与执行的八项原则四步动作框架重构买方价值元素，塑造新的价值曲线新价值曲线减少哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？剔除哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？创造哪些产业从未有过的元素需要创造？开创蓝海四步动作框架坐标格1.它使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值与成本之间的取舍定律2.它可以及时提醒企业，不要只顾增加和创造两方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。
《企业蓝海战略研究国内外文献综述2600字》
企业蓝海战略研究国内外文献综述1 国外研究现状20世纪90年代，随着“蓝海战略”思想在国外的出现，W·钱·金和勒妮·莫博涅联合发表了《价值创新》提出了新“价值创新”的战略思想，然后两人针对多家公司进行了很长一段时间的探索研究,对“价值创新战略”不断更新完善,建立一个新的战略理论体系和分析工具,即“蓝海战略”。
并于2005年2月发表《蓝海战略》，正式提出了“蓝海战略”的概念。
该理论彻底打破了传统的竞争观念，它表明对行业中的某些价值因素进行剔除、减少、增加和创造，进行价值创新，同时实现成本领先和差异化，就可以开辟一个全新的市场，从而摆脱原有的竞争。
蓝海战略概念正式提出后，国外学术界对相关内容进行了跟进。
Svend Hollensen (2013)通过分析任天堂Wii的蓝海战略，指出Wii之所以在开始取得了巨大的成功，是因为他们实现了产品的差异化和低成本的统一，从而讯速抢占了市场。
但随后，由于Wii的价格降低导致其第三方游戏制作商不愿意继续合作，因此丧失了成本优势。
而主要竞争对手微软和SONY作为实力超强的垄断公司，很快追上了在技术上的差异化，由此丧失了差异化优势，市场有蓝海重新回到红海。
由此看出，蓝海战略虽然提出了新的战略思路，但如果企业想长期可持续发展下去，就必须不断地进行创新。
Dimitrios Bourletidis(2014)以在一个典型的希腊地区实施蓝海战略为例，分析了在该地区实行“集群发展”的优势和劣势。
表明如果企业想一直拥有蓝海的优势，就必须制定并实施创新型战略模式。
2 国内研究现状在国内，受时代背景的影响，企业战略管理理论的研究在我国起步较晚，但蓝海理论引入我国后，引起了广泛的关注和热烈的讨论。
自2005年《蓝海战略》被翻译成中文并引入中国以来，国内的专家学者也对其进行了研究。
许多专家学者认为，蓝海战略理论突破了波特的竞争理论，对于企业的战略选择是一种可以发展的全新思维方式。
管理学蓝海战略的实施步骤
管理学蓝海战略的实施步骤1. 理解蓝海战略的概念和意义•蓝海战略是由麦肯锡公司的专家W. Chan Kim和Renee Mauborgne 提出的，指的是在市场竞争已经非常激烈的红海中，通过创造新的市场和创造性的战略来寻找增长机会。
•蓝海战略所带来的好处包括：避免与竞争对手的价格战，创造市场竞争的壁垒，实现持续的利润增长。
2. 分析行业现状和竞争环境•进行行业现状和竞争环境的分析，包括市场份额、市场增长率、竞争对手分析等。
•评估当前的市场是否已经饱和，是否存在创新的机会。
•研究竞争对手的战略和定位，了解他们的强项和弱项。
3. 识别潜在的蓝海机会•通过创新的眼光，寻找潜在的市场机会。
•探索非传统市场，关注未满足的需求。
•借鉴其他行业的成功经验，寻找跨界的机会。
4. 定义和制定蓝海战略•明确目标市场和目标客户。
•通过创新的产品或服务设计，创造新的市场需求。
•确定独特的价值主张，使企业在市场中脱颖而出。
5. 实施蓝海战略•执行战略前，确保充足的资源和能力，包括人力资源、技术支持等。
•进行市场推广，提高品牌知名度和市场份额。
•不断改进和创新，保持竞争优势。
6. 监控和调整•监控战略执行的效果，根据市场反馈进行调整。
•关注竞争对手的动态，适时做出相应的应对措施。
•进行战略评估，定期审查并更新战略。
7. 成功案例分析和借鉴•研究成功的蓝海战略案例，如苹果、亚马逊等。
•分析成功的关键因素，借鉴其经验和教训。
8. 风险管理和应对策略•识别潜在的风险和挑战，在制定战略时做好风险管理。
•制定风险应对策略，确保能够应对各种情况的发生。
9. 决策层的支持和承诺•重要的蓝海战略需要得到决策层的明确支持和承诺。
•组织内部需要有相应的资源和团队来支持战略的实施。
10. 培养创新文化和团队合作精神•培养组织内部的创新文化，鼓励员工提出创新想法。
•强调团队合作精神，打破组织内的壁垒和传统思维。
•通过培养创新能力和团队合作能力，推动蓝海战略的成功实施。
蓝海战略和红海战略、黑海战略
蓝海战略和红海战略、黑海战略一、本文概述1、竞争战略的概述。
竞争战略是企业在动态竞争环境中为获取竞争优势而采取的一系列战略行动。
这些行动包括在市场上的定位、与竞争对手的竞争方式以及为实现目标而进行的企业内部能力建设。
在竞争战略的研究中，经常被提及的有蓝海战略、红海战略和黑海战略。
蓝海战略是一种创新性的竞争战略，其核心理念是通过创造新市场或重新定义现有市场，以获取竞争优势。
蓝海战略强调企业应关注市场中的共同点和差异点，发现并利用市场中的机遇，而不是仅仅在现有的市场中与竞争对手展开竞争。
红海战略则是一种在已有的市场空间内采取的竞争战略，其主要目标是通过对现有市场的争夺，获取更大的市场份额。
红海战略注重对竞争对手的分析和比较，强调企业应通过降低成本、优化产品或服务等手段，提高自身的竞争力。
黑海战略则是一种合作共赢的竞争战略，其目的是通过与其他企业的合作，共同开发新市场、新产品或新服务，以实现共同发展。
总体而言，不同的竞争战略都有其优缺点和适用条件。
蓝海战略需要企业具备创新能力和市场洞察力，能够率先发现并抓住市场机遇；红海战略需要企业具备强大的执行力和成本控制能力，能够在现有的市场中占据优势；黑海战略需要企业具备合作精神和资源整合能力，能够与其他企业实现优势互补。
企业在选择竞争战略时，应根据自身的实际情况和市场需求进行决策。
2、蓝海战略、红海战略和黑海战略的定义和背景介绍。
蓝海战略、红海战略和黑海战略是当今商业领域中非常重要的三个概念。
它们代表了不同的商业思想和竞争策略，有助于企业制定适合自己的战略方案，以应对激烈的市场竞争。
蓝海战略是一种创新性的商业战略，其核心思想是通过开辟新的市场领域，避免与现有竞争对手直接竞争，从而实现企业的快速发展。
蓝海战略的背景介绍可追溯到20世纪90年代初，当时全球市场竞争日益激烈，许多企业为了保持竞争优势，不断加大研发投入，提高产品质量和技术水平。
然而，这种“红海战略”的效果越来越有限，因为企业间的竞争已经到了极限，市场空间有限，利润增长缓慢。
蓝海战略概要
1、作者的两个发现：1没有永远卓越的企业；2没有永远卓越的行业；2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变.蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新,是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在产业现有的“红海”之中.蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海,开创无人争夺的市场空间,把竞争甩在脑后.3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者.三种战略选择：成本领先、差异化、专业化4、开创蓝海的作用：开创蓝海对利润和增长的影响新业务项目收入上的影响利润上的影响红海项目蓝海项目5、开创蓝海的紧迫性与日俱增：1科技的加速发展大大提高了生产率,厂家向市场提供的产品和服务,达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中,供应超过了需求；2全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球；基于以上因素,产品和服务加速“货品化”,价格战越来越激烈,利润率不断下降.而且,根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似,这使得人们越来越基于价格做出选择.6、战略行动strategic move,而非企业或产业,才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位.一个战略行为,包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定.7、价值创新：蓝海战略的基石P14：企业的战略行动,才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素.身陷红海的企业采用的都是常规的方法,也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位,竞相去击败对手.令人吃惊的是,蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆,而是采用完全不同的一套战略逻辑,也就是我们说的价值创新value innovation.在价值创新的指引下,你不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的无人争夺的市场空间,彻底甩脱竞争.价值创新对“价值”和“创新”同样重视.只重价值,不重创新,就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新,不重价值,则易使创新仅为技术突破所驱动,或只注重市场先行,或一味追求新奇怪异,结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力.只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时,才有价值创新.8、价值创新与“竞争的战略思想”P15：价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条,即价值和成本之间的权衡取舍关系.常规认为,一家企业要么以比较高的成本为顾客创造更高的价值,要么用比较低的成本创造还算不错的价值.这样,“战略”也被看作在“差异化”和“低成本”之间作出选择.10、基于竞争的红海战略假设,产业的结构条件是给定不变的,而企业则被迫在期间互相竞争.这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点.与之相反,价值创新所依据的观点则认为,市场界限及产业结构并不是给定不变的,而是可以为企业个体的行动和信仰所重新构造.我们把这种观点称为重建主义.11、本书结构框架：12、战略布局图蓝海战略分析工具一：战略布局图既是诊断框架也是分析框架,用以建立强有力的蓝海战略.它能扑捉住已知市场的竞争现状：这能够使你明白竞争对手正把资金投向何处,在产品、服务、配送等方面,产业竞争正集中在哪些元素上,以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到些什么.战略布局图的横轴表现的是产业竞争和投资所注重的各种元素,纵轴表示数量的高低、多少.13、四步动作框架蓝海战略分析工具二：为了重构买方价值元素,塑造新的价值曲线,我们开放了一套四步动作框架.其中,为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系,创造新的价值曲线,有四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式而言至关重要：1）哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除2）哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下3）哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上4）哪些山业从未有过的元素希望创造14、“剔除-减少-增加-创新”坐标格蓝海战略分析工具三：作为四步动作框架的辅助分析工具,敦促企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题,而且要在四个方面都采取行动,创造新的价值曲线.它给予企业四种立竿见影的好处：1）它促进企业同时追求差异化和低成本,以打破价值与成本的权衡取舍关系；2）它可以及时提醒企业,不要只顾增加和创造两方面,而提高了成本结构,把产品和服务设计得过了头.3）它容易理解,让各级经理都能明白,从而在战略实施中能在企业上下获得高度的参与和支持；4）填妥坐标格绝非易事,这促使企业去严格考量产业中每一个竞争元素,从而去发现产业中隐含的假设,竞争中的企业往往无意间把这些假设看成想当然的事情了.15、良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服这三个特点可以被用作蓝海创意的商业可行性的试金石.16、目前的企业战略的六条根本性假设：1人云亦云地为产业定界,并一心想成为其中最好的；2分析产业时,受制于已被人们广为接受的战略集团概念,并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；3只关注单一的买方群体,要么是购买者,要么是使用者,要么是施加影响者；4以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；5接受产业现有的功能或情感导向；6在制定战略时,关注同一时段,且往往是现阶段的竞争威胁.17、重建市场边界的六条路径框架蓝海战略的原则一：1跨越他择产业；2跨越战略集团；3跨越买方链；4跨越互补性产品和服务项目；5跨越针对买方的功能与情感导向；6跨越时间.18、他择品alternatives与替代品sub-stitutes：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务,往往是替代品；他择品的概念要比替代品更广,包括功能与形式都不相同而目的却是相同的产品或服务,比如去看篮球比赛和去电影院看电影.19、如何协调战略规划过程,做到注重全局,并在绘制战略布局图时用到各条路径所提供的创意,以制定蓝海战略 注重全局而非数字21、PMS 方位图先驱者-迁移者-安于现状者方位图先驱者：一家企业的先驱者是指那些提供前所未有的价值的业务项目.它们是你的蓝海战略单位,是获利增长的最有力的源泉.安于现状者：是价值曲线和产业曲线的基本形状相同的业务项目.它们属于“我也是”型业务.安于现状者基本上无助于企业的未来增长,他们深陷在红海中.“迁移者”的潜力介于两者之间.这样的业务项目对价值曲线上的各个元素进一步发挥,以更低廉的价格向顾客提供更多的东西,却不改变价值曲线的基本形状.这样的业务项目提供改进的价值,却不是创新性的价值,因此在战略上处于红海和蓝海之间.检验一套业务组合的增长潜力 先驱者 迁移者 安于现状者现在 未来●22、“超越现有需求”的目的就是通过新产品的服务统合最大的需求,降低了开创新市场所涉及的规模的风险.23、两种常规做法：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分,满足顾客间的席位差异.实施蓝海战略的企业,需要反其道行之：他们不应只把视线集中在顾客身上,还需要关注非顾客；他们不应着眼于顾客的差别,而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目.这使企业能够超越现有需求,开启以往并不存在的新的大众顾客群.24、非顾客的三个层次：第一层次：徘徊在你的说边界上,随时准备换船而走的“准非顾客”在找到更好的选择前,只是最低限度地使用现有市场的产品和服务,一旦找到更好的选择,他们就会急切地换船而走.第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”他们因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使用它们,他们用其他办法来满足自己的需要或干脆对需要置之不理.第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”距离产业的现有顾客最远,通常,产业内的企业从未把这些人定为目标顾客或看成潜在顾客.这些人的需要以及与之相关的商业机会总是想当然地被认为属于其他市场的.选最大的那一块25、正确的战略顺序：企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序构建他们的蓝海战略：否—重新思考否—重新思考否—重新思考否—重新思考26、买方效用定位图：买方体验周期的六个阶段1、购买2、配送3、使用4、补充5、维护6、处置顾客生产率六 简单性 个 效 用 方便性 杠杆 风险性趣味和形象环保性29、要为你的产品或服务获得强劲的收入流,你必须制定正确的战略价格.这一步确保买方不仅想买你的东西,而且肯定能买得起.很多企业却反其道而行之,他们推出新商业创意时,先瞄准追求新潮、不在乎价格的顾客,来为新产品或服务投石问路.随着时间的推移他们才降低价格以吸引主流买方.然而,从一开始就知道什么样的价格能迅速夺取目标买方的大众群体,已经越来越重要了.30、竞争性产品和非竞争性产品排他性是产品性质和法律体系性质的函数31、蓝海战略技术性工具：大众价格走廊帮助经理人找到令人难以抗拒的产品或服务的合理定价.大众价格走廊的两个不同的,但却彼此关联的步骤：第一步：找到大众价格走廊；第二步：在价格走廊内选定价格水准.32、第一步：找到大众价格走廊在定价时,所有企业都会先去参看那些在形式上与他们的创意最相近的产品和服务.通常,他们是在本产业内参看其他产品和服务.当然,这样的做法仍是必要的.但是,它不足以吸引新顾客.因此在确定战略价格时的主要挑战就是,要观察那些会把此产品或服务与众多外性各异、由传统竞争对手以外的商家提供的产品和服务相比的人,搞清楚他们对价格的敏感度如何.看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：1、形式不同,功能相同；2、形式和功能都不相同,但总体目标相同.列出他择性产品和服务的群组使企业经理们能看到他们能够从其他产业或非产业挖过来的所有买方群体.这步以后,经理们就应标画出这些他择品的价格和数量.33、上限价格：高度的法律和资源保护,不易模仿；中段价格：有一定的法律和资源保护下限价格：法律和资源保护程度低,容易模仿.34、如果下面任何提条成立,那么企业最好从一开始就把战略价格定在价格走廊的中段或下限：1、他们的蓝海产品或服务固定成本高,边际可变成本也高；2、对买方的吸引力严重依赖于网络外一溢效应；3、成本结构能从规模经济和范围经济大大获益.在这种情况下,数量带来的重大的成本优势,这使得恰当定价以增加销售量成为关键.35、三种杠杆实现目标成本规划：1、简化运营,从生产到分销都引入成本创新.2、寻求合作伙伴3、改变产业的定价模式：出租模式、租赁模式、时间股time share、分切股slice share、VC投资；36、蓝海战略顾名思义就要挑战现状,因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触,这三种人分别是雇员、商业伙伴和公众.通过此蓝海创意指数表对蓝海战略进行简单而有力的系统性测试.38、在执行蓝海战略时面临的四种障碍：1、认知上的障碍：如何唤醒员工,让他们意识到战略变革的必要性.2、有限的资源：人们认为战略上的转变越大,执行它所需要的资源也就越多.然而在很多企业中,资源正被削减,而不是在增加.3、动力上的障碍：你如何鼓动关键人士快速并执着地行动,以实现与现状的决裂4、组织政治上的障碍：39、引爆点领导法tipping point leadership冲破认知障碍：不是靠数字去冲破认知上的障碍,而是具有超凡影响力的行为：让人们亲自看到并体验到严酷的现实.跨越资源障碍：热点、冷点、互通有无将资源重新分配到你的热点上,从冷点调用资源、互通有无跨越动力障碍：对准中央瓶,将中央瓶式人物置于鱼缸中,将任务微型化推动组织自我变革推倒政治障碍：管理高层要请个谋士,借助你的天使让魔鬼闭嘴40、公平过程如何影响到人们的态度和行为：战略制定过程态度行为战略执行41、公平过程的三E原则：邀请参与Engagement、解释原委Explanation和明确期望Clarity of expectation42、蓝海战略的可持续性来源于战略本身对模仿所设置的下列壁垒：1、以常规战略逻辑衡量、价值创新的战略行动毫无道理.冷嘲热讽之下,模仿行为便不易萌生.2、品牌形象上的冲突阻止企业去模仿蓝海战略.3、当市场过摸无法支持多于一家的企业主体时,自然垄断便阻断了模仿行为；4、专利和法律许可证阻止了模范行为.5、价值创新所创造的高销量带来的成本优势,使潜在的模仿者处于成本劣势地位.6、网络外溢效应也使企业无法轻易和有效地模仿蓝海战略.7、因为模仿战略要求企业对商业上的现有做法作出重大改变,企业政治常常介入其间,这可能使企业模仿蓝海战略的决心推后数年.8、当企业提供价值上的飞跃时,它在市场上很快就能获得品牌的口碑和忠实的拥戴者.雄心勃勃的模仿者即使花费大笔的广告费也难以超越价值创新者享有的口碑.。
《蓝海战略》读后心得体会范文(2篇)
《蓝海战略》读后心得体会范文《蓝海战略》是由W. Chan Kim和Renée Mauborgne撰写的一本经典商业管理书籍。
它提出了一种全新的商业战略思维，即通过创造新的市场需求，达到在竞争中创造出差异化的竞争优势，追求利润增长。
这本书将传统的商业竞争理念与创新的思维方法结合起来，提出了“红海”与“蓝海”的概念。
红海代表着传统市场，竞争激烈，市场份额有限，企业间的竞争主要集中在如何争夺市场份额和顾客；蓝海则代表了新的市场领域，市场空白，企业可以创造出更多的市场需求，实现增长。
阅读《蓝海战略》让我深受启发和启迪，以下是我的一些心得和体会。
首先，传统的竞争模式已经难以为继。
在传统的竞争中，企业往往通过不断削减成本、提高效率来获取竞争优势，给企业带来了巨大的压力。
而在蓝海战略中，企业通过创造新的市场需求来实现差异化，从而摆脱了价格竞争的陷阱。
这种思维方式的转变，使得企业可以更加专注于创新和创造，而不是仅仅追求市场份额。
其次，创新是蓝海战略的核心。
在蓝海战略中，创新不仅仅是指技术创新，还包括商业模式创新、市场创新、价值创新等方面。
创新不仅能够满足顾客的需求，还可以带来巨大的经济效益。
书中举了很多成功企业的案例，这些企业之所以能够在竞争中取得成功，就是因为他们不断地创新，超越了传统的竞争模式。
再次，为了实现蓝海战略，企业需要具备长远的战略眼光和创新的思维方式。
企业不能只从眼前的竞争局势出发，而是要着眼于未来的趋势和市场需求。
同时，企业需要培养创新的思维方式，鼓励员工提出新的想法和建议，打破传统的思维定势。
最后，营销策略在蓝海战略中起着重要的作用。
书中提出了四个行动框架，即挖掘非顾客、重构市场边界、超越行业的战略定位、构建综合的策略系统。
这些行动框架提供了企业实现蓝海战略的具体操作方法和思路，通过创造新的市场需求和不同于竞争对手的价值提案，从而实现市场增长和盈利的目标。
阅读《蓝海战略》对我个人的影响是深远的。
蓝海战略步骤范文
蓝海战略步骤范文蓝海战略是一个战略管理的概念，旨在帮助企业在竞争激烈的市场中创造新的增长机会和市场空间。
它与传统的红海战略不同，传统的红海战略是在现有市场上与竞争对手竞争，而蓝海战略则是通过创新和差异化来寻找新的市场，避免了直接与竞争对手竞争。
蓝海战略的步骤可以总结为以下几个方面：1.指定目标：首先，企业需要明确其目标和愿景。
这包括确定期望达到的成果、市场定位以及企业愿景。
目标的设定需要确保其与企业的核心竞争力相匹配，并且在合理的范围内。
2.了解现有市场：在确定目标之后，企业需要深入了解所在行业的竞争现状以及当前市场的局势。
这包括对竞争对手、目标客户以及市场趋势的研究和分析。
通过对市场环境的全面了解，企业可以更好地找到创新和差异化的机会。
3.发现蓝海：基于对市场的了解，企业需要发现潜在的蓝海。
这可能涉及到发现新的消费者群体、开发新的产品或服务、探索新的市场领域等。
企业需要寻找那些在现有市场中尚未满足或者尚未被开发的机会。
4.建立策略：一旦发现了潜在的蓝海，企业需要制定相应的战略。
这包括确定产品或服务的定位、市场定位、营销策略等。
关键是使企业能够在蓝海中建立起竞争优势，创造独特的价值。
5.实施行动计划：战略的制定需要有具体的行动计划来支持。
企业需要制定明确的目标和时间表，为实施战略进行规划。
行动计划应该包括资源的分配、团队的组织和协调、市场推广等。
6.监测和调整：战略的实施不是一成不变的，企业需要不断监测市场反馈和结果，并根据需要进行调整和优化。
这需要企业建立有效的监控机制，及时发现问题、解决问题，以确保战略的成功实施和可持续发展。
蓝海战略的核心是创新和差异化。
企业需要通过创新来打破传统行业的格局，创造新的市场机会和需求。
在蓝海中，竞争对手相对较少，企业可以更自主地制定战略，发挥自身的优势，提供独特的价值。
然而，要成功实施蓝海战略也面临着一些挑战。
首先，企业需要具备创新能力和创新文化，能够不断推出新产品或服务，满足市场的需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
蓝海战略
定义
与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
起源
2005年2月由哈佛商学院出版社出版的《蓝海战略》一书面市，W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著此书，并在书中第一次提出了蓝海战略。
演变
蓝海战略一经面世就显得不同凡响，在获得巨大成功的同时也引起了很多争议，有一种观点认为，蓝海战略不过是“新瓶装旧酒”式的概念炒作，在很大程度上仅仅是基于迈克尔波特早期提出的“差异化竞争战略”的一种显性化提炼与引申而已；有人指出蓝海战略更多地体现在战术表现上，并未触及战略层面；还有一种批评认为，蓝海战略过于强调了创新的开拓性，而忽略了竞争的意志力，过于乐观地看到了新领域的收益，而忽略了机会成本和机会风险。
应用
四步开创蓝海
１、创造杰出的买方效用
即产品和服务要有令人信服的理由促使买方购买。
要创造杰出的买方效用，首先要了解买方体验周期，这一周期涵盖了从购买到处置的六个买方体验环节：购买、陪送、使用、补充、维护、处置，然后用横穿买方体验各阶段的效用杠杆（包括顾客生产率杠杆、简单性杠杆、方便性杠杆、风险性杠杆、趣味和形象杠杆、环保型杠杆）来进行测试。
２、制定能为买方承受的战略价格
战略定价的目标是创造新需求，不仅仅要赢得产业内部的顾客，还要将其他产业的顾客吸引过来，这就需要企业超越产业现有的定价规范，列出他择性产品或服务找出大众价格走廊，在价格走廊内考虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定价。
３、规划成本目标
完成战略定价之后，下一步是目标成本规划。
企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划，而不是由成本得出定价，要达到目标成本，需要运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆。
４、扫除接受障碍
首先要明确，自己的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，然后通过教育雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布公讨论为什么要推出这样的产品或服务，从而解决接受障碍。
案例
潘石屹在房地产界的成功在于，他找到了独特的产品定位——只为少数人盖房子。
当大多数房地产商纠缠于公寓、写字楼、商铺、别墅市场时，潘石屹宣布：只给那些处于发展阶段的“创造阶层”盖房子，要给他们盖前卫、另类的房子。
凭着这样的理念，潘石屹真正做到了“不与竞争者竞争”从而开创了自己的蓝海。
把潘石屹的理念稍加解释就是，他做的是高端市场，但不同于一般意义上的豪宅，而是瞄准所谓“有知识、有创造力、有风格、正在升起”的中青年消费阶层——既有能力又有品位和另类需求的小众。
这些理念，正反映了潘石屹对“蓝海战略”的敏锐理解。