管理沟通—沟通客体策略
管理沟通-3沟通客体分析
受到信息波及的人或团体 意见领袖：他们可能对你的信息的实施产生巨大影响 关键决策者：可以影响整个沟通结果的关键决策者
•2024/2/1
沟通客体分析——受众需要什么
•2024/2/1
与上司沟通中的渠道策略分析
• 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用笔头沟通
用口头沟通，还是
非正式渠道
用正式渠道，还是
• 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适；
• 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反 映问题的通道；
• 其他灵活安排的渠道。
•2024/2/1
与上司沟通中的环境策略分析
•2024/2/1
自我沟通基础分析策略
• ----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” • ----间接上司对我的认同程度，我在公司中
的地位和影响力； • ----对问题看法的客观程度； • ----对目标问题考虑的深入程度和系统程度； • ----考虑好自己的可信度。
•2024/2/1
与上司沟通中的信息策略分析
•2024/2/1
• 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、 非正式），使其与沟通方式相对应；
• 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方 式提出；
• 表面上的不刻意，实际上的精心准备； • 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体
活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓 励反映情况的场合）。
•2024/2/1
情景模拟
• 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了， 你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别 强烈。
•受众以物或服务为载体的价值取向： –心理满足、享受、新体验、质量、 速度、 • 美，等；
第二讲沟通客体策略
B
19
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象
⒋次要对象 ⒌ 意见领袖 6关键决策者
B
•在听众中具有强大的、非
正式的影响力的人物，往
往会左右人们对信息的理
解和态度。可以影响整个沟通结果
的沟通对象。可能是决策者，也可能不是，
但对决策产生重要影响
20
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象
⒋次要对象 ⒌ 意见领袖 6关键决策者
❖ 前任销售部经理、销售部员工、公司总经理和其 他副总
❖ 这些听众又该如何区分？主要对象、次要对象、 决策者
B
13
1、受众是谁？ 1）哪些人属于受众范畴？
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象
⒋次要对象
⒌意见领袖
6。关键决策B 者
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听众分析
⒈最初对象 ⒉看门人
他们最先收到信息，有 时这些文件就是这些最 初对象要求你提供的。
卡伍说：“今晨我下了火车，查电话簿找你的地址，发现勃
洛
B
32
克林市里，只有你一个人叫这个名字。”
经理说：“我从来没有注意过。”于是他很感兴趣地把电 话 簿拿来查看，果然一点也不错，真有这回事。那经理很自傲地 说：“是的，这是个不常见到的姓名，我的祖先原籍是荷兰， 搬来纽约已有200年了。”接着就谈论他的祖先和家世的情形。 卡伍见他把这件事谈完了，又找了个话题，赞美他拥有这样 一家规模庞大的工厂。卡伍说：“这是我所见过的铜器工厂中 最整洁、最完善的一家。”
“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来女婿是世 界
银行的副总裁，可以吗？” 洛克菲勒同意了。
又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：
管理沟通基础理论
n 外国人回答说：“我告诉他全世界只有 一个地球，而且农民是地球保卫者，我 尊重农民。农民马上回答说地球有南北 两极。我又说咱们有四大洋，他立刻回 答我还有五大洲。我又说有七大行星， 他接着说七大行星全部围绕一根轴心 转。”
管理沟通基础理论
n 导游很吃惊，说：“没那么悬吧？我下去问 问。”导游下去问农民：“刚才老外跟你说了 什么？”农民回答道：“来了一个老外个子很 高，还长胸毛，我认为他很壮。他跟我说他一 顿能吃一个馍，我说我儿子都能吃俩馍，他说 他饿了能吃四个馍。”我又说：“废话，老子 饿了能吃五个馍。”，“他越吹越不像话，他 说他一顿能吃七个馍，我说再吹牛，我就要扁 他。他赶紧走了。”
管理沟通基础理论
管理沟通基础理论
一、管理沟通的过程 （Process of MC）
思想
编码
发送者
反馈 信息 渠道
解码
理解
接受者
噪音
环境
管理沟通基础理论
n 影响编码的四个条件
n 知识 n 技巧 n 态度 n 不同文化背景
管理沟通基础理论
不同理解的例子
n 一个外国人来中国旅游，隔着车窗，看见车外有一群 农夫在耕地。老外就对导游说：“停车，让我下去跟 这些农民聊一聊。”导游说：“可是，中国的农民受 教育程度不高，一般都不会说英语。”老外说：“不 怕，全地球人民是一家，我下去用手语沟通。”
易更改 n 效率较低，素质要求高
管理沟通基础理论
三、非语言沟通Nonverbal Communication
语言沟通(35%)
沟通 非语言沟通(65%)
口头
笔头
身体 语言
副 语言
动作姿态
服饰仪态
空间位置
管理沟通2沟通策略
第一节 沟通者策略 第二节 听众策略 第三节 信息策略 第四节 渠道选择策略 第五节 文化策略
沟通策略
1
管理沟通策略模型
2
第一节 沟通者策略
一、沟第通主一体分节析的沟基本通问题者策略
Self-cognition 自我认知 Who am I? — Promoting Credibility可信度
你的听众交换意见。你既需要得到他们的看
这个答疑会的结果是让我的员工讲出他们对新 法，又需要对互动有所控制。
政策的疑惑，并得到对这些疑惑的解释。
通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来参 参与：在这种情形下，你是在合作。你和你的
加会议并准备就这一问题提出他们的想法。
听众为达成一致而共同工作。
通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到这一
你所要求的行动对受众来说是否容易做到
Easy or hard for them; Hard for them
21
二、激发受众兴趣 How can you motivate them?
1. Motivate through audience benefits 以明确受众利益激发兴趣
Tangible benefits 具体好处
1. 沟通目标的确定 General objectives 总体目标 Action objectives 行动目标 Communication objectives 沟通目标
例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门 的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月 举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个 部门之间如何高效协调的对策。 总体目标、行动目标和沟通目的特点分析
管理沟通2—沟通客体分析
根据顾客要求安排不同沟通信息的实例
人群 在外打工族
孩子尚小的 家长 常常外出吃 饭的人 囊中羞涩者
特色 快餐式中饭：适合同事聚会、客户洽谈的轻松 场所 高座椅、儿童餐，等着上菜时供孩子们嬉戏的 娱乐设施 富于变化的食品和装饰
经济食品，而且不用付小费（咖啡馆或快餐店）
特殊要求
• 实干型 –富于实践， 适应性强，善于调解纷争
• 同情型 –性情温和，有灵性，善于交流 –最善于创造和谐的工作环境
管理沟通2—沟通客体分析
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四、受众分析专题：
沟通的位差效应
美国加利福尼亚州立大学。 来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理 解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效 率则可达到90%以上。
中立～只需强调信息中的利益部分以 加强他们的信念
兴趣点：财务、地位、价值观、人生目标等
你所要求的行动是受众能够完成的
要点：强化该行为对于受众的利益和信念；
管理沟通2—沟通客体分析
案例讨论
• 《都市快报》报道： 杭州市某家庭2006年5月的 一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质 和心理两方面受到较大损失。该事件已经引起了 媒体和市民的极大关注。另，《钱江晚报》也正 派记者跟踪此事。
在同时受到不同信息影响并犹豫不定时， 他们希望有一种力量能打破信息的均衡， 帮助或支持他们作出正确的选择 • 逆反心理
案例：某公司销售部员工手册(P22)
管理沟通2—沟通客体分析
2、他们知道或还需要什么？
对背景资料了解的程度 对新信息需求 受众的期望与偏好
风格偏好～正式与非正式？互动与非互动？ 直接与间接？
•
问题：如果你是该彩电厂家驻杭州市办事处
管理沟通沟通客体策略
管理服务方案范文1.管理服务方案的目标和背景管理服务方案的目标是为了提高组织的效率和竞争力，通过优化资源的利用，提高各项管理工作的质量和效果；同时，通过提供满足客户需求的高质量服务，增强客户的满意度和忠诚度。
管理服务方案的背景是随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，各组织需要更加专业、高效和灵活的管理服务以应对挑战和机遇。
2.管理服务方案的内容和方法2.1管理目标和指标制定明确的管理目标和指标，通过设定关键绩效指标（KPI）评估管理工作的成效，以此作为衡量管理服务方案的有效性和可持续性的标准。
2.2流程改进和优化通过对组织内部各项管理流程的分析和评估，识别出存在的问题和短板，并提出改进和优化措施，以提高管理效率和质量。
2.3信息化系统建设建立和完善信息化系统，实现管理过程的数字化和自动化，提高工作效率和准确性。
同时，通过数据分析和挖掘，为决策提供有力的支持和依据。
2.4人员培训和发展组织内部需要加强人员培训和发展，提高员工的专业素养和能力水平。
通过定期培训、学习交流等方式，不断提升员工的管理知识和技能，并鼓励员工自我学习和成长。
2.5客户关系管理加强与客户的沟通和合作，建立健全的客户关系管理系统，及时了解和满足客户的需求。
通过定期的客户满意度调查和反馈机制，及时改进管理服务，提高客户的满意度和忠诚度。
2.6质量管理建立质量管理体系，制定相应的质量管理标准并进行执行，通过质量检查和评估的形式，确保管理服务的质量达到组织和客户的要求。
3.管理服务方案的实施步骤3.1设定管理目标和指标制定明确的管理目标和指标，并与组织的战略目标相衔接，确保管理服务方案的有效性和一致性。
3.2分析和评估现状对组织内部的管理流程、资源配置和绩效状况进行全面的分析和评估，识别出存在的问题和改进的空间。
3.3制定改进方案根据问题和需求，制定具体的改进方案，并确定实施的优先级和时机。
为了增加改进方案的可行性和可操作性，建议以小步快跑的方式逐步推进。
有效沟通心得体会范文(精选5篇)
有效沟通心得体会范文（精选5篇）有效沟通心得体会1这一学期，《管理沟通方法》这门课让我受益匪浅，了解到沟通在学习，生活，工作中的重要性，并渐渐改进自己在沟通方面的不足，找出最适合我的沟通策略。
接下来，我与大家分享学习这门课的心得体会与总结。
首先，阐述管理沟通的概念。
管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
以下，根据几大点并结合本人实际进行分析与总结。
（一）沟通主体策略沟通主体即沟通者，在进行分析过程中，需要从自我认知、自我定位、目标确立、沟通策略方式的选择入手。
成功沟通的前提是成功的自我沟通，自我沟通技能的开发与提升是成功管理者的基本素质。
第一，自我认知。
就我个人为例，我常常会进行自我反思，找出待人待事上的不足之处，分析原因，自我反省，并加以改进，努力做到在同一件事情中不再犯同样的错误，不求完美，只求更好。
第二，成功的沟通者要从对方的价值观出发，并考虑社会与组织的需求，要求沟通主体在沟通过程中，从社会认同和社会道德的高度来修炼自身的价值，把自身的价值建立在他人和社会利益的满足上。
比如，商人谈合作时，不仅要考虑自己的利益，同时也要满足对方的利益。
第三，确定沟通目标。
第四，选择适合的沟通策略方式是实现有效沟通的关键，分别有：告知策略、推销策略、咨询策略、参与策略四种方式。
（二）沟通客体策略现在，在沟通过程中，人们大多遵守白金法则：“别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他，他也就怎么对待你。
”管理沟通的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、传递信息，所以成功的管理沟通就是客体导向的沟通。
首先，要知道沟通对象是谁，其次，还要知道他们已经了解了什么，还有什么没了解，还需要了解什么。
最后，了解受众的感觉，即分析沟通客体对信息的反馈。
在沟通过程中，要学会激发受众的兴趣，可通过明确受众利益，建立可信度与沟通信息结构来获得效果。
管理沟通沟通客体策略
•友好地结束批评
•适当运用间接赞美的技巧 •选择适当的场所
7 客体分析专题：与上司沟通
分析题
先阅读P37页的幽默故事;从中把握领导的一些心理 特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心理 特征吗
与下属沟通策略
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
类型 创新型
特征
有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多)
场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了;你一直 希望能够扶正，而且近来这种感觉特别强烈
今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧主管总经理也在等 电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总 经理谈谈自己的想法。
电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之 前把你的想法传达给对方。
现在;考虑这样两个问题：1与上司的上司沟通(副总经理)是否 合适(2)如何与副总经理沟通根据管理沟通的一些启发，建议设计一 个与上司的上司沟通的办法
与上司沟通策略
目标确定：取得上司认同;并以事件为导向； 不让上司给自己穿小鞋
客体策略：上司背景 偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道 信息策略：传递信息的内容 环境策略：选择合适的沟通环境
情景分析
• 参照本章P44的三种情景;试分析：你采用什么对策来解决好与上 司的沟通
案例分析
• 案例：安特和令她头痛的上司 • 案例：吴经理怎么办 • 案例：课堂案例分析：美容分的沟通策略
要求： • 把整个班级的小组分均匀的两类;分别就这两个案
例进行讨论，完成案例分析报告，进行交流。 • 问题参考两个案例后面的讨论题。
三是运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。
通过信息结构激发受众
——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法
管理沟通基本策略
第二章 管理沟通基本策略 一、管理沟通策略模型沟通者策略、听众策略、信息策略、渠道选择策略、文化策略 二、沟通者策略1、沟通主体分析的两个基本问题自我认知（我是谁）和自我定位（我在什么地方） （1）、沟通者的可信度：初始可信度和后天可信度影响因素：身份地位、良好意愿、专业知识、外表形象、共同价值 （2）、沟通者的自我背景 2、目标和策略的确定沟通的目标：总体目标、行动目标、沟通目标 策略的选择：指导性策略（告知策略和说服策略）咨询性策略（征询策略和参与策略）3、约哈里窗意义：揭示了个体进行沟通和信息处理的方式。
有助于我们认知自己，同时更加客观地了解他人，从而有效地减少人际沟通中的知觉偏差。
三、听众策略 （一）、定义：听众策略是指根据听众的需求和利益期望组织信息、传递信息、调整沟通方式的有关技巧。
主要包括听众分析策略和听众激发策略（二）、沟通对象的特点分析自己了解 自己不了解公开的自我 开放区（公开）背脊的自我 盲目区（盲点）隐蔽的自我 隐秘区（隐私）未知的自我 未知区（潜能）他人了解他人不了解 反馈自我透露1、听众范畴：主要听众、次要听众、守门人、意见领袖、关键决策者2、了解听众的方法：个体分析—每一成员（教育、年龄、性别、民族等）整体分析—公众（群体特征、立场、共同规范、传统）3、听众了解情况：听众对背景资料的了解情况听众对新信息的需求听众的期望和偏好（风格偏好、渠道偏好、标准态度与格式）4、听众的感觉：（1）受众对沟通者的信息感兴趣的程度兴趣高及中立：直奔主题或强调利益部分加强信念不感兴趣：一开始就提出预期的反对意见，再列出可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可，申明问题确实存在，获得对问题的认同然后解决问题。
（2）沟通者所要求的行动对听众来说是否容易做到比较难做到～强化你所希望的行动对受众的利益和信念很难做到～首先将行动细化为更小的要求，其次尽可能简化步骤，最后提供可遵循的程序清单。
第1章 3 管理沟通—沟通主体策略
但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声 誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关 白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评 小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进 行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么 的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产 生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨 后，你决定再次安排时间与白露谈谈。
能力、个性特点、价值观和形象等方面进行客观的定位。自我 定位需要考虑的因素有很多，例如：自己在组织中的地位、可 获得的资源、组织传统与价值观、人际关系网络、领导的利益 与偏见、沟通渠道、与竞争者之间的经营现状、文化环境等。
自我沟通技能提升“三阶段”过程
沟通主体的自我定位
沟通主体自我价值的定位
哪些项目是属于“开放我”，即自己知道且别人也知道的
部分？
哪些项目是属于“隐藏我”，即自己知道而别人却不知道
的部分？
哪些项目是属于“背脊我”，即别人知道而自己却不知道
的部分？
这些结果对你个人则意味着什么？是否要通过反馈或自我
揭露来提高“开放我”的部分？
（2）沟通主体自我开放程度的定位
卓哈瑞窗
沟通主体自我开放程度的定位
（1）卓哈瑞窗（The Johari Window)
自己知道 反馈 开放我 別人知道 別人不知道 （Open Self） 自我揭露 隐藏我 (Hidden Self) 未知我 (Unknown Self) 自己不知道
背脊我 (Blind Self)
请各位思考如下问题
总体目标：沟通者期望实现的最根本结果
行动目标：指导沟通者走向总体目标的具体的、可度量的、有
时限的步骤
沟通目标：沟通者就受众对笔头、口头沟通起何种反应的期望
第2章 管理沟通理念与策略：沟通客体策略
2.1 客体导向沟通的意义
讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的 电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险 等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干 脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报， 所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。 于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。
魏 江 教授 版权所有
引例 “拉郎配”的故事
请同学们阅读教材P20例子后回答下面两个问题 • 该案例中拉郎配为什么能够成功？
思考时间：3分钟
魏 江 教授 版权所有
“拉郎配”的故事分析
• “拉郎配” 故事中沟通主体掌握了洛克菲勒、世界银行总裁的信息，也 掌握了农村老头的信息，而沟通主体利用多个沟通对象之间信息不对称的 机会，找到了能满足各个参与者需求的理由，促进了沟通的成功。
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
魏 江 教授 版权所有
2.2.1 他们是谁：哪些人属于受众范畴
沟通中的受众一般包括以下六类。 第一类为最初对象。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。 第二类是守门人，即沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递
魏 江 教授 版权所有
2.2.2 他们了解什么
1.受众对背景资料的了解情况。分析有多少背景资料是受众需要了解的，沟通的 主题他们已经了解多少，有多少专业术语是他们能够理解的。
2.受众对新信息的需求。对于沟通的主题，分析受众需要了解什么新信息，他们 还需要多少细节和例证。
3.受众的期望和偏好。在沟通的风格、渠道和方式方面，分析受众更偏向于哪一 种。如在风格偏好上，受众偏好正式或非正式、互动性或非互动性交流形 式等。
管理沟通--第三章沟通客体分析
• 《都市快报》报道：杭州市某家庭在1998年5月的一
天晚上发生了彩电爆炸，使得该用户在物质和心理 两个方面受到较大的损失。该事件已经引起媒体和 市民的极大关注。 问题：
• 如果你是该彩电厂家驻杭州办事处的主任，碰到这 种突发事件，如何处理？
问题分析
（1）搞清楚与该事件相关或对该事件感兴趣的不同对象。 • 用户，消费者，媒体，社会组织（如消协）等。 （2）分析这些不同对象的信息需求特点。 • 用户：如何降低自己物质和心理的损失？厂家如何给予安抚或赔偿？ • 竞争者：为什么回爆炸？是否给该彩电生产厂家以重大打击？对自己 企业有什么好处？万一发生在自己企业身上如何处理？ • 消费者：这是什么牌子的彩电？自己家的安全吗？厂家如何赔偿？ • 媒体：消费者是什么心理？如何利用消费者的心理做好这个报道？如 何才能最大程度吸引读者、消费者眼球？ • 消费者协会：若消费者投诉，如何处理？如何与厂家交涉？ （3）根据上述不同对象的信息需求特点，采取相应的沟通措施。 • 用户：如何安抚以取得事情胡妥善解决？ • 竞争者：怎样避免对手利用这个机会攻击自己？ • 消费者：如何降低消除他们的恐惧心理？ • 媒体：如何给予一个中肯且负面影响小的信息？
音乐伴奏、歌舞表演、优雅环境、餐后观看表演的 定座服务，这样看完表演后仍可就餐的晚间服务
2.以可信度激发受众
具体策略：
（1）确立“共同价值观”的可信度，关键是构筑与受众 的“共同出发点”。 （2）确立良好意愿可信度，关键是运用“互惠”技巧或 “侃价”技巧。 （3）确立地位可信度，关键是运用恐吓和惩罚技巧。
◆你所要求的行动对受众来说是否容易做到
（1）比较难做到
一定要强化你所希望的行动对受众的利益和信念。
（2）很难做到
第5章 管理沟通客体策略③激发管理沟通客体的兴趣
三、通过信息结构激发客体
（三）通过信息结尾安排激发
➢ 从听众记忆曲线可 看出，在始端和末 端，听众的记忆可 以达到最高点。
沟 通
最高 直接法
对
象
的
记
忆
程
度 最低
开始
间接法
信息
结束
图 听众记忆曲线
三、通过信息结构激发客体
（三）通过信息结尾安排激发
沟 通 对
最高 直接法
象
的
记
忆
程 度
最低 开始
➢ 基于这个道理，我们还可以 间接法
➢ “灌输”技巧 通过先列举系列反对意见并立即加以驳斥，或
直接向客体“灌输”自己对可能引起的反对意见的不 予认可；通常在对方对你的意见不感兴趣甚至持反对 意见的场合下使用
三、通过信息结构激发客体
（二）通过内容的主题激发
➢ “循序渐进”技巧 将行动细分为可能的最小要求逐步的去实现，以
降低实现的难度，而当行动结束，行动的预期目的也 会达到
兼有）
开始
结束
感谢聆听
29
第五章 管理沟通客体策略
本章学习目录
客体导向管理沟通的重要意义 管理沟通客体的特点分析
激发管理沟通客体的兴趣
管理沟通客体类 型分析与策略选择
什么能打动他们
分析客体所知所感之后，要实现有效沟通，必 须激发客体的兴趣。
通过明确的利益来激发客体 通过可信度激发客体 通过信息结构激发客体
一、通过明确的利益来激发客体
可信度技巧类别
关键点
良好意愿可信度
运用“互惠”技巧或“侃价” 技巧
二、通过可信度激发客体
表 可信度激发客体技巧
可信度技巧类别
管理沟通 第2章 沟通策略
影响可信度的因素
因素 身份 地位 良好 意愿 建立基础 职位和权力等 级 个人关系、 “长期记录” 等值得信赖 知识与能力 吸引力，听众 具有喜欢你的 欲望 对初始可信度的强调 对后天可信度的加强 强调你的头衔或地位 将你与地位很高的某人联系起来 （如共同署名或进行介绍） 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意 愿 承认利益上的冲突，作出合理的评估 包括经历和简 历 强调听众认为 有吸引力的特 质 将你自己与听众认为是专家的人联系起 来，或引用他人话语 通过认同你的听众利益来建立你的形象； 运用听众认为活泼的非语言表达方式及 语言
第二章 沟通策略
管理沟通策略模型 Communicator strategy 主体策略 Audience strategy 客体策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者 过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”，愣住了， 不敢朝秀才走过去，于是秀才只好自己走上前去 问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话， 但是听懂了一个字——“价”，于是就告诉秀才 价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少， 请损之。”卖柴的人因为听不懂秀才的话，担着 柴转身要走。 见卖柴人要走，想到这么冷的天气，没有柴怎么 取暖？秀才急了，一把抓住卖柴人的柴担，说： “你这柴表面上看起来是干的，里头却是湿的， 烧起来肯定会烟多焰小，请减些价钱吧！”
（5）反对
将要求限制到可能范围内最小的程度，并对预期 的反对意见作出回应
列出反对意见并加以驳斥 先列出客体可能同意的几个观点 首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题
管理沟通必要知识整理
管理沟通必要知识整理管理沟通必要知识整理第⼀节：启⽰：不仅要会编码、还要会解码，同时中间的沟通渠道还要畅通我们都以为在沟通，其实⼈家都不知道我们在讲什么沟通的本质、演讲技巧、沟通主体策略、沟通客体策略、时间管理、会议组织与沟通、谈判原则、谈判前期策略、谈判中期策略、谈判后期策略、⾃我沟通策略、倾听技能、⾯谈技巧第⼆节：启⽰：现实沟通中的常见问题理念快速决策、时间管理与控制沟通逻辑（⽣存、定位与⾏⾛）领导技能和沟通技能细节与⽬标：拘泥细节还是⽬标导向先确定游戏规则,再⾏为⾏为共识和“少数服从多数”决策成员知识结构的差异性和决策直觉与说服⼒团队合作和内部不同声⾳关系管理沟通研究两流派流派⼀：基于⾏为科学理论的管理沟通（思想和理论）流派⼆：基于技能与技巧的管理沟通（技能与技巧）本课程的依据：基于整合的管理沟通（理念 + 技能）沟通是指把某⼀信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体相应的反应和反馈的全部过程。
A) 基于反应——沟通⽬标;B) 需要媒介联结沟通双⽅；C）时间、空间和⼯具设计管理沟通的特征：媒介：语⾔、⽂字、动作、眼神等;内容：信息、思想、情感、观点、态度等；⼼理因素的影响：偏好、背景、经历和价值观等会影响对沟通动机、⾏为和⽬标的理解；沟通障碍：信息失真、理念差异、⽂化差异、地位影响、环境混乱。
管理沟通的要素：⽬标、信息源、受众 (正向、负向、中⽴；关键、⾮关键；直接、间接）、环境 (内部环境与外部环境)、信息、时间、媒介 (⼝头、笔头、电话、邮件)、反馈 (正向、负向、中⽴)管理沟通的作⽤：管理者 = 愿景设计者+激励者+推动者沟通活动贯穿管理⽣涯全过程沟通能⼒在某种程度上决定职业⽣涯管理沟通既指组织信息的正式传递，也包括⼈员、群体间的情感互访管理沟通策略1.沟通主体策略2.沟通客体策略3.信息策略4.渠道策略5.⽂化策略1.沟通主体策略分析如何明确沟通⽬标，结合⾃⾝的⾝份地位、良好意愿、专业知识、外表形象和价值取向，选择相应的沟通策略关键要明确三个问题：我是谁？我在什么地⽅？我能给对⽅什么？2.沟通客体策略四个基本问题：他们是谁？他们知道或需要什么？他们感受如何？如何激励或满⾜他们？3.信息策略关键：如何强调信息：重要内容：中央地带/开头，或结尾，或两者兼有直接切⼊主题间接靠⼊主题据个性特征、感情倾向、注重结论/过程、可信度等⽽定具体⽅式开场⽩和介绍部分吸引受众注意⼒的因素，保持兴趣如何组织信息确定⽬标、明确观点、安排主体内容和结构3.信息策略--安排主体内容和结构简单清晰【⽤⼀个简单的句⼦概括你的沟通⽬标】受众导向【“沟通不是我们说了什么，⽽是受众理解了什么”】在信息结构的安排上，要分析内容、论证和结构的组合和统⼀。
沟通客体策略
一公司老总A打算与部门经理B做一次沟通——把一个很重要的任务交给 B去完成，在沟通之前，老总已经认识到要完成这个任务是比较困难的。下 面就是老总与部门经理B的一次对话。让我们看看老总是如何强化他对B的 行动的信念以及此次行动将给B带来利益的：
A：“小B啊，你也了解，我们公司的战略重点已经转移到了中部市场， 这个工程可是我们公司进入中部市场的第一步，关系到公司的品牌和形象 的建立，可是非常重要的啊!〞
B：“老总，您说的我都很清楚。〞 A：“就因为这个工程非常重要，我已经决定将此工程交由你来负责。 〞 B：“老总，我很感谢您的赏识，但我怕不能胜任。〞 A：“我了解这个工程实施起来还有很多困难，但我认为你是最正确人 选，同时公司会全力配合你的工作。另外，你想想，公司的战略重点已经 转移到中部了，这个工程交给你负责，对于你个人来说，无论是在能力锻 炼还是开展空间上，都是一个难得机遇啊!〞
三、激发沟通客体的兴趣
小张：狄经理，您好!我是小张，上次和您在广交会上见过的，那次和 您提到的关于买保险的事情，您考虑得怎么样？要不，有时间我过来和 您谈谈？
狄经理：忙，没时间考虑这个。 小张：忙是好事呀!这年头竞争这么剧烈，闭着眼都想忙的人太多了。 您这么整天忙碌，一定是个非常成功的人。不过，忙人比其他人出险率 更高，生意越大越会与交通工具打交道，而这些普通的交通工具都有相 当的危险呀!而且，我知道很多如您一样的成功人士，心理上越来越重事 业轻家庭，忙得无暇关爱孩子、妻子，您不觉得一旦自己有个闪失，更 对不起娇妻爱子？说起忙不过是多赚钱罢了，但这些钱可曾属于您自己？ 每天忙着生意、应酬，饮食也不注意，可能会让疾病缠身。一旦岂不是 白忙了？如果我可以占用您几分钟时间把投保手续办好，您岂不是轻装 上阵？别再为医院积攒医药费了，您说呢？ 狄经理：哦，这样吧，改天我们约个时间再谈谈。
第5章 管理沟通客体策略①客体导向管理沟通的意义
感谢聆听
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一、以客体为导向沟通的含义
➢ 以客体为导向的沟通强调两个要点
◆与对象沟通之前，尽可能多地收集有关的详细资料。
◆通过对资料分析，模拟沟通过对象思维方式，据此 设计相应的对策。
二、以客体为导向的沟通与以主体 为导向的沟通的区别
三、以客体为导向的沟通的重要意义
（一）有效沟通的基础 （二）为思考创造性的沟通策略提供了更为广阔的空间 （三）使沟通更具效率
三、以客体为导向的沟通的重要意义
（一）有效沟通的基础 ➢ 之所以要沟通，是由于主客体之间的分歧。 分歧原因：①信息不对称；②认知差距。
三、以客体为导向的沟通的重要意义
（二）为思考创造性的沟通策略提供了更为广阔的空间 ➢ 沟通问题需要高超的沟通技巧。 思考范围与得到最佳策略的满意度是正比的。
三、以客体为导向的沟通的重要意义
第五章 管理沟通客体策略
本章学习目录
客体导向管理沟通的重要意义
管理沟通客体的特点分析 激发管理沟通客体的兴趣 管理沟通客体类 型分析与策略选择
一、以客体为导向沟通的含义
➢ 指在沟通的全过程中，沟通目标、策略、形式都必 须以客体为导向，在沟通客体的背景、兴趣、偏好、 态度和目的的基础上，确定相应的沟通策略与客体 进行的有效沟通，这是与主体为导向的沟通的根本 区别，考虑的不是“我”而是“他”
《管理沟通》第二章管 理 沟 通 基 本 策 略
告知
说服
征询
听众的参与程度
参与 高
2.2 主体策略
目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
• 通过阅读这一备忘录，员工们
将了解公司现有的福利项目。 告知：在这种情形下，你是在指导
或解释。你想让你的听众了解或理解。 • 这次演讲后我的老板将了解我
响他人；渴望权威
非单向输出，大 良好的人际关系，平等 咨询和建议方式；认同
策略 量信息反馈；肯 相待；了解其兴趣爱好 其职责；对其影响力表
定对方
后在活动中交换想法 示兴趣
2.1 客体策略
3）信息处理风格和沟通策略
直觉型： • 具有丰富的想象力、创造性。他们凭直觉、预感和可能性做事。 • 策略：充分发挥他们的想象力；不要轻易否定或批驳他们的观
不 不 也许 也许 不
2.2 主体策略
1）沟通主体分析的基本问题 2）目标和策略的确定 3）自我沟通的作用与过程
你以为你是谁？
萧伯纳（George Bernard Shaw，1856年7月26日—1950 年11月2日），爱尔兰剧作家。1925年因作品具有理想主义 和人道主义而获诺贝尔文学奖，他是英国现代杰出的现实主 义戏剧作家，是世界著名的擅长幽默与讽刺的语言大师，同 时他还是积极的社会活动家和费边社会主义的宣传者。他支 持妇女的权利，呼吁选举制度的根本变革，倡导收入平等， 主张废除私有财产。
自身内在动机和外在动机。 • 自我定位（Self-position）
“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价 值观和形象等方面的客观定位。
2.2 主体策略
（1）沟通者的可信度
• 初始可信度（Initial credibility）：在沟通发生之前听众对沟 通者的看法。 • 后天可信度（Acquired credibility）：在与听众沟通之后，听 众对沟通者形成的看法 。
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的人力资源管理问题方面，她需要同员工的沟通。而员工在周 丽工作的第一个星期，就已经通过正式和非正式的沟通渠道， 同她进行了交流，并向她传递了一定的信息。实际上，员工了 解公司的背景资料，并有兴趣向周丽提供其偏好。周丽则应根 据员工提供的信息，在公司原有的文化背景条件下，根据其工 作职责，明确沟通目标，采取沟通策略，向员工传递她的意图 。
他们是谁？
1. 哪些人属于听众范畴?
——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要 受众、意见领袖、关键决策者）
2. 怎样了解听众？
——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析）
思考： 假如你是一家广告公司的市场营销经理助 理。你的老板让你起草一份关于客户新推出的 一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份 报告，你如何考虑该报告的听众？
与下属沟通策略
策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略
过程 优先级 结果
非结构化
过程 结构化
整合型（I）
创新型（E）
案例导入： 阅读P18的案例“电信公司的帐单事件”，讨论该 案例后面所附的五个问题。
建议：为提高效率，该案例以个人思考的方式，
结合相互发言与交流来探讨。
管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场思 考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递 信息，实现建设性沟通。
客体导向沟通的三个基本问题：
他们是谁？ 他们知道或需要什么？ 他们感受如何？
与下属沟通策略
策略3：运用赞扬与批评的技巧
•赞扬的态度要真诚 •赞扬的内容要具体 •注意赞扬的场合 •适当运用间接赞美的技巧 •批评要尊重客观事实 •不要伤害部下的自尊与自信 •友好地结束批评
•选择适当的场所
分析题
先阅读P37页的幽默故事，从中把握领导的一些心 理特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心 理特征吗？
是：是 不：不
是：也许 不：也许
不同管理风格上司的特点
创新型 (Entrepreneuring)： 有全局性眼光、动作快、非结构化风格 官僚型 (Administering) ： 结构化风格、动作慢、关注过程与细节 整合型 (Integration)： 动作慢、非结构化风格、关注过程导向 、有全局眼光、能够变革并适应变革 实干型 (Performing)： 动作快、结构化风格、关注细节和结果
他们知道或需要什么？
——背景了解、新信息需求、期望与偏好 他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度 等。
以明确受众利益激发兴趣
——具体好处；发展过程中的好处
对受众背景分析的最直接动机是明确受众的利益期望，即“什么
能打动他”，然后努力创造出高效的受众利益，达到双赢。受众的 利益期望包括他们在接受你的产品、服务或信息后所能够得到的好 处和收益。总体来说，受众的利益有两类：第一类是具体好处，即 强调某一事物的价值或重要性（但不要夸张）；第二类是事业发展
和完成任务过程中的利益。为了更好地通过明确并传递受众利益以
激发他们的兴趣，有两点是明确的。
通过可信度激发受众
——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响
一是通过确立“共同的价值观”的可信度驱动，如果在一开始就
能和受众达成一致，在以后的沟通中就更容易改变他们的观点。 二是以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众，遵循“投桃报李 、礼尚往来”原则，通过给予利益而得到自己的利益；通过己方 让步换得对方的让步。 三是运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。
策略
请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略
受众类型分析方法（2）：信息处理风格分析
个人风格测试（P47）
• 根据测试结果判断自己的信息处理风格 • 根据风格类型识别自己的特点 • 判断如何与不同类型的受众沟通的策略
与下属沟通的障碍
对下行沟通的不重视
上下级之间信息不对称
对具体沟通方式方法的不恰当
通过信息结构激发受众
——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法
即巧妙地利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构 的合理安排来激发受众。
受众类型分析方法
心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型
信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型
个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型
个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型
受众类型分析方法（1）：心理需求分析
类型 特征 成就需要型 交往需要型 权力需要型
具 有 自 己 目 标 和 工 作 看 重 友 情 和 真 诚 工 作 对工作负责，有强的权 关系；和谐轻松、有付 力欲；行事果断；能影 标准；追求卓越 出和收获的氛围 响他人；渴望权威 良好人际关系，平等相 咨询和建议方式；认同 非单向输出，大量信息 待；了解其兴趣爱好后 其职责；对其影响力表 反馈；肯定对方 在活动中交换想法 示兴趣
第一讲（续） 沟通客体策略
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本章基本要点
能从客体价值导向进行建设性沟通
运用策略分析不同类型客体的特征 能较好运用与上司、下属沟通的策略 能运用语言技巧和信息组织技巧沟通
引言
引例：与新员工的沟通
管理中的沟通，在不同的层面，体现出不同的策略和方式 。周丽作为从外部聘请的人力资源部经理，在处理公司所面临
与下属沟通策略
策略1：根据能力—意愿特征选择策略
能 力 高能力、低意愿
•给予充分鼓励 •关注其工作结果和 过程
高能力、高意愿
•不过多指导或干涉 •授权
低能力、低意愿
•规定其任务 •明确奖惩机制
低能力、高意愿
•关注其工作全过程 •多给予指导
意愿
与下属沟通策略
策略2：主动有效地与员工沟通
上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 获取信息、整理和反馈信息、有效激励 实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求
与下属沟通策略
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
类型 创新型 官僚型 实干型 整合型
特征
有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多) 结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密
是和不含义
是:也许 不: 不
是：是 不：也许
动作快、结构化风格、关注 细节和结果 动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革