管理人员胜任力考核办法(最新)
公司管理人员考核细则
公司管理人员考核细则一、背景和目的为了提高公司管理人员的工作效率和素质，明确管理人员的职责和考核标准，制定公司管理人员考核细则。
该细则旨在激励管理人员保持高效率的工作状态，促进公司的发展和进步。
二、考核内容1.工作业绩：根据岗位要求，对管理人员的工作业绩进行全面的评估。
工作业绩评估包括但不限于工作目标的完成情况、工作能力的提升、工作质量的稳定性等。
2.组织能力：考察管理人员对公司内部业务的组织和管理能力，包括对部门员工的合理安排、工作任务的合理分配、工作流程的优化等。
3.沟通协调能力：考察管理人员在公司内外的沟通能力和协调能力，包括与员工的沟通交流、与其他部门的协调合作、与上级的沟通汇报等。
4.自我学习与发展：考察管理人员是否进行持续的学习和自我提升，包括参加培训课程、阅读相关专业书籍、关注行业动态等。
5.创新能力：考察管理人员在工作中的创新能力，包括创造性地解决问题、提出改进意见、创造新的业务机会等。
6.领导能力：考察管理人员对部门员工的领导能力，包括激励员工、团队建设、决策能力等。
7.风险管理能力：考察管理人员对公司可能面临的风险的预判和应对能力，包括风险分析、制定应对策略等。
8.影响力：考察管理人员在公司内外的影响力，包括在行业内的知名度、与相关机构的良好关系等。
三、考核方法1.自评：管理人员应按照考核细则对自己的工作进行自评。
自评内容应真实客观，包括自己的优点、改进的地方等。
2.上级评估：通过上级对管理人员的考核评估，以获取对管理人员不同方面工作的意见和建议。
3.同事评估：通过同事对管理人员的考核评估，以获取对管理人员沟通协调能力、团队合作能力等方面的反馈。
4.下级评估：通过下级对管理人员的考核评估，以获取对管理人员领导能力和工作指导能力等方面的反馈。
5.考核记录：将管理人员的考核结果记录下来，并与管理人员进行讨论和沟通，明确改进的方向和目标。
四、考核结果和奖惩根据管理人员在各方面的考核结果，制定绩效评级并给予相应的奖惩。
管理人员考核办法
管理人员考核办法一、考核目的管理人员是企业中至关重要的一支力量，其管理能力和素质直接影响着企业的发展和运营。
因此，为了对管理人员进行全面、公正的评价，我们制定了以下的管理人员考核办法。
二、考核标准1. 绩效目标评估：根据管理人员的职位和工作内容，制定具体的绩效目标，并进行定期评估。
绩效目标应与企业整体发展战略相一致，量化明确且具有挑战性。
2. 工作表现评价：对管理人员的工作能力、工作态度和领导能力进行综合评价。
包括但不限于工作成果、团队协作、沟通能力、问题解决能力和决策能力等方面。
3. 素质及学习能力评估：评估管理人员的综合素质和学习能力，如道德品质、自我提升能力、适应能力、创新能力等。
重点关注管理人员对新技术、新理念和行业发展的学习和应用情况。
4. 管理者评价：通过下属、同事和合作伙伴等多方面评价来获取对管理人员的评价反馈。
此项评价应注重客观性和公正性，保护评价者的隐私和权益。
三、考核流程1. 目标设定：上级与管理人员共同制定工作目标和绩效指标，确保目标具有可操作性和明确性。
2. 绩效测评：定期对管理人员的绩效目标进行评估，采用量化指标和定性评价相结合的方式，进行客观、公正的评估。
3. 工作表现评价：汇总管理人员的工作成果和工作表现，评估其在工作中的表现和能力发展情况。
4. 管理者评价：通过匿名调查或面谈等方式，收集来自下属、同事和合作伙伴的评价反馈。
5. 管理人员自评：管理人员对自己的工作进行全面、客观的自我评估，反思和总结自己的优势和不足。
6. 绩效结果汇总与反馈：将各项评估结果进行汇总，形成绩效报告，并及时向管理人员反馈。
同时，根据评估结果提出个人发展建议和改进措施。
四、考核结果的应用1. 奖惩激励：根据考核结果，进行奖励和惩罚措施，以激励管理人员的积极性和努力度。
2. 职业发展规划：根据考核结果，为管理人员制定个人职业发展规划，提供晋升、培训和进修的机会。
3. 反馈沟通：根据考核结果，与管理人员进行关于绩效的反馈沟通，指导其改进和发展。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案
一、目的
为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围
胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用
1、评估项目
对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；
对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程
1、胜任力评估整体工作
1、考核成绩汇总表
2、任职资格评分表
3、能力素质测评标准表（待修订）
4、能力素质测评评分表
5、胜任力评估得分汇总表
考核成绩汇总表
任职资格评分表被评估人：
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
.
.
.
.
.
能力素质测评评分表
胜任力评估得分汇总表。
管理人员绩效考核管理办法
管理人员绩效考核管理办法绩效考核对于管理人员来说起着至关重要的作用，不仅可以评估其工作表现，还可以为企业决策提供有价值的参考。
为了确保绩效考核的客观公正和科学性，我们制定了《管理人员绩效考核管理办法》。
本办法旨在明确绩效考核的目标、流程和评价标准，促进管理人员的提升与发展，推动企业的健康发展。
一、考核目标1.激励动力：通过绩效考核，激励管理人员主动投入工作，提高工作积极性和创造性，进一步提升其工作效率和绩效水平。
2.关注胜任能力：绩效考核将侧重评估管理人员的专业胜任能力和综合素质，包括领导能力、沟通能力、决策能力、团队合作能力等。
3.发现问题：通过绩效考核，及时发现管理人员在工作中存在的问题、困难和不足，为其提供改进和发展的机会。
二、考核流程1.年度目标设定：每年初，上级主管与管理人员协商确定工作目标和业绩指标，确保目标明确、可衡量和可达成。
2.月度跟踪评价：每月对管理人员的工作进展进行跟踪评价，及时发现问题，提供必要的协助和支持。
3.季度绩效测评：每季度进行一次绩效测评，评估管理人员在该季度中的工作表现，以便及时调整工作策略和目标。
4.年度绩效总评：年底对管理人员进行全面绩效总评，综合考核其一年来的工作表现，形成最终评价结果。
三、评价标准1.工作业绩：评估管理人员在工作目标、任务完成情况、工作质量和工作效率等方面的表现。
2.能力素质：评估管理人员的专业胜任能力、领导能力、团队协作能力、创新能力和学习能力等。
3.职业操守：评估管理人员的职业道德、廉洁自律意识、诚信守信程度以及对公司利益的忠诚度。
四、考核结果应用1.激励奖励：对于绩效优秀的管理人员，给予适当的激励奖励，包括薪资调整、职务晋升、培训机会等。
2.发展指导：对于绩效不佳的管理人员，制定相应的发展规划和改进方案，并给予必要的培训和指导，帮助其提升能力。
3.离职处理：对于多次绩效不达标的管理人员，根据公司政策进行相应的离职处理，以保证企业整体绩效。
管理人员胜任力考核办法(最新)
XX管理人员胜任力考核办法（试行）第一章总则1.1 考核目的为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理，逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质，结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作，特制订本办法。
1.2适用范围胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级（含主管级）以上人员；1.3考核原则1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向。
1.3.2定性与定量考核相结合。
1.3.3保证考核过程的公平、公正、公开。
1.4 考核用途1.4.1薪酬分配1.4.2职务晋升1.4.3岗位调动1.4.4其他第二章考核组织管理2.1考核组织设置2.1.1成立考核小组:2.1.2组长：总经理2.1.3副组长：副总经理2.1.4组员：各部门负责人2.1.5部门考核联络人：由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部2.2职责与权限2.2.1考核小组主要负责：（1）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。
2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责：（1）拟定管理人员考核方案；（2）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报；（3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
第三章考核方法3.1胜任力考核的内容3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行：（1）工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。
详见公司《绩效考核管理办法》；（2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。
包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。
3.2胜任力指标设定的要求3.2.1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。
3,2.2重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，企业如何选拔胜任岗位需要的人才,如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。
为了检验公司中、高级管理人员的岗位胜任情况，特制定本方案。
一、考核目的：定期对现任中、高级管理人员在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，通过测评了解和掌握员工的工作“胜任度”，即人与岗位的匹配程度，为企业招聘、选拔、岗位安置、培训、职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考，同时，帮助员工“认识自我”，明确工作中存在的差距和不足，不断改进管理工作，以实现企业人才效能的最大化。
二、考核范围：本方案适用于公司经理级以上人员三、考核原则：1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以岗位职责为基础4、适应公司发展战略四、考核方式：采取“背靠背”填写调查问卷的方式进行360度考核，即自我评价、下属员工评价、同级评价、直接上级评价四方面对管理岗位人员的行为表现进行综合评价考核。
五、考核周期：因360度考核操作过程相对复杂，耗时长，成本高，因此不适合频繁组织，因此定为每半年进行一次。
六、考核实施程序：（一）设计考核问卷：要进行有效的考评，关键是要设计好考评问卷。
问卷内容的设计越具体，测评结果就越准确，测评内容的设计决定着是否能得到有用的测评信息。
问卷内容可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。
选定测评能力标准后，根据不同的行为表现制定评分标准。
针对中高层管理者的工作特点，从文化认同度、职业操守与自省意识、事业心、专业素养、管理能力与团队效率、执行与推动力、对个协调能力、团队塑造能力、培养下属能力、个人工作质量与效率等方面进行考核，填写《中高层管理者岗位胜任力测评问卷》（附表1）。
管理人员考核制度
管理人员考核制度管理人员考核制度是组织内部评价和监督管理人员绩效的重要手段之一，旨在提高管理人员的工作质量和效率，促进组织目标的实现。
本文将从考核目标、考核指标、考核周期、考核方法及结果运用等方面，详细介绍管理人员考核制度。
一、考核目标二、考核指标1.绩效目标：根据公司整体目标和部门目标，制定管理人员的绩效目标，如完成销售收入、降低成本、提高客户满意度等，以量化的方式进行考核。
2.工作能力：评估管理人员的专业技能水平、沟通协调能力、决策能力等。
可以通过试镜、演讲、模拟情景等方式进行评估。
3.个人素质：评估管理人员的道德品质、忠诚度等。
可以采用360度评估、员工问卷调查等方式。
三、考核周期考核周期一般为一年，分为年度目标设定、中期评估、年度评估三个阶段。
在年度目标设定阶段，明确管理人员的工作目标和期望结果。
在中期评估阶段，对管理人员的工作进行中期检查和评估，提供改进意见和建议。
在年度评估阶段，全面评估管理人员的绩效和能力，确定奖惩措施。
四、考核方法1.定量考核：通过数据指标来评估管理人员的工作成果，如完成销售收入目标、节约成本等。
2.定性考核：通过评价管理人员在日常工作中的行为和能力，如领导能力、组织能力等。
可以采用360度评估、员工问卷调查等方法，结合多方面意见进行评估。
3.现场考核：通过对管理人员在工作现场的观察和评估，判断其工作表现和能力。
五、结果运用考核结果应以公正、公平的原则进行运用。
对于绩效良好的管理人员，应及时给予肯定、奖励和晋升机会，以激励其继续创新和提高；对于绩效不佳的管理人员，应及时给予指导、培训和改进机会，以提高其工作能力和绩效。
六、总结与展望管理人员考核制度是组织内部评价和监督管理人员绩效的重要手段，对于提高管理人员的工作质量和效率，促进组织目标的实现具有重要意义。
在制定和实施管理人员考核制度时，应注重考核的公正性和科学性，结合具体岗位要求和公司的战略目标制定考核指标，以实现考核目标与组织目标的一致性。
公司管理人员考核办法
公司管理人员考核办法一、考核目的公司管理人员考核是为了评价管理人员在工作中的表现和能力水平，为公司有效管理和人才激励提供依据，促进公司整体发展。
二、考核对象公司管理人员包括各级管理人员，具体分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员。
三、考核内容管理人员考核的内容主要包括： 1. 工作表现：包括完成工作任务情况、工作效率、团队合作等。
2. 能力水平：包括领导才能、决策能力、沟通协调能力等。
3. 工作态度：包括责任心、进取心、执行力等。
4. 专业知识：根据不同管理岗位的专业知识需求进行考核。
四、考核方式1.面谈考核：通过与被考核管理人员的面谈，了解其工作情况、专业能力、发展需求等。
2.绩效考核：通过考核指标、KPI等方式对管理人员的绩效进行评定。
3.360度评价：包括领导评价、同事评价、下属评价等多方评价方式。
4.考核问卷调查：通过问卷调查的方式，了解被考核管理人员在各方面的表现情况。
五、考核周期公司管理人员每年进行一次考核，考核周期一般定为年度考核，也可以根据需要进行季度、半年度考核。
六、考核结果处理1.根据考核结果对管理人员进行分类评定，包括优秀、良好、中等、不合格等评定。
2.根据评定结果，制定相应的奖惩措施，激励优秀人员，引导不足人员改进。
3.考核结果应与晋升、职务调整、薪酬激励等挂钩，形成对管理人员的约束和激励机制。
七、其他事项1.考核过程中应注重公平、公正，避免主观因素的干扰。
2.考核结果应及时反馈给被考核管理人员，与其进行沟通交流，并制定改进计划。
3.公司应建立完善的管理人员考核制度，不断完善和提升考核的科学性和有效性。
以上为公司管理人员考核办法的相关内容，希望通过有效的考核方式能够促进公司管理人员的提升和整体发展。
中层管理人员岗位胜任力测评办法(试行)
销售公司中层管理人员岗位胜任力测评办法（试行）为全面客观评价中层管理人员的岗位胜任能力，加强公司人力资源的管理工作，进一步完善公司绩效考评体系,促进中层管理人员队伍素质不断提高、工作业绩不断改善、人才结构不断优化。
一、组织领导中层管理人员岗位胜任力测评工作由公司绩效考核领导小组负责。
二、测评对象在公司任职满六个月（含试用期）的中层管理人员,包括副总师、部门负责人及主管.三、测评时间为年度测评，一般在本年年底或下一年度年初进行.四、测评评分群体1、由公司领导、相关中层管理人员、本部门员工和其他部门职工代表三个群体构成.2、部门参与测评人员必须是在本部门工作3个月以上的员工。
3、参与测评的职工代表名单由工会部门确定，且必须在筹建处工作6个月以上，由考核领导小组审定.五、测评内容岗位胜任力测评包括德、能、勤、廉四个方面：德，主要指诚实正直、职业操守、协作精神等;能，主要指从事工作的实际能力,包括执行能力、积极进取、创新意识等；勤，主要指工作态度和表现，包括自觉主动性、纪律性等；廉,主要指廉洁自律，包括克己奉公、秉公办事.六、测评项权重分配七、测评程序测评打分由考核领导小组指定一名公司领导主持，考核办公室组织,按以下程序进行：1、被测评人进行岗位述职；2、考核领导小组通报被测评人员全年目标任务的完成情况；3、考核办公室解释测评打分规则，工作人员发放测评打分表和《评分标准》；4、测评群体对照《评分标准》进行测评打分；5、工作人员分群体收回测评打分表，经测评主持人审核后当场密封并签名。
八、测评结果统计汇总对所有中层管理人员的测评结束后,由测评主持人召集工作人员（人力资源管理员、纪检人员、工会代表）拆封进行测评结果统计.1、测评得分分群体统计，汇总时加入相应的权重.2、为剔除非正常因素的影响,对中层管理人员、部门人员和职工代表两个群体的测评打分汇总时，去除一个最低分和一个最高分。
3、测评结果经统计人、审核人、测评主持人签字后报考核领导小组审定,由考核办公室公示。
最新的员工胜任力模型及标准
For personal use only in study and research; not for commercial use目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准人力资源部：白远平一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
公司企业管理人员考核方案（精选4篇）
公司企业管理人员考核方案（精选4篇）公司企业管理人员考核方案篇1随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。
一、被考核人员范围1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员;2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员;3.岗位重要的科级人员。
二、考核程序1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员;隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理;2.岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法1.所有被考核人员均采取自我和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次;2.述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;3.上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间1.季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案;2.年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。
以年度考核成绩为准核发年终奖金。
试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容1.考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。
基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2.能力考核指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。
基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
公司企业管理人员考核方案
公司企业管理人员考核方案公司/企业管理人员考核方案引言：公司/企业的管理人员在整个组织中扮演着重要的角色，他们的工作质量和绩效直接影响到企业的发展和成长。
因此，制定一个科学合理的管理人员考核方案对于企业的长远发展至关重要。
本文将针对公司/企业管理人员的考核方案进行详细阐述。
一、制定考核指标：公司/企业管理人员的工作是多方面的，因此，制定考核指标时，应该综合考虑以下几个方面：1. 绩效指标：通过制定目标，如销售额、利润增长等，来评估管理人员在实现公司目标方面的表现。
2. 团队管理能力：评估管理人员对下属的指导、激励和协调能力，以及团队合作精神。
3. 决策能力：评估管理人员在面对问题和挑战时的决策能力和应变能力。
4. 创新能力：评估管理人员对于创新和改进的能力，以及对公司/企业未来发展的预见性和规划能力。
5. 自我发展能力：评估管理人员对于个人能力的提升和职业发展的规划与实施。
二、设定考核周期和频率：考核周期和频率的设定应该根据公司/企业的实际情况和管理人员的工作特点来确定。
一般来说，可以设定为季度、半年或者年度考核，具体根据公司/企业的发展阶段和管理人员的工作周期来调整。
三、考核方式和工具：1. 定量考核：可以通过设置具体指标和权重来进行定量考核，如销售额的增长率、客户满意度指数等。
2. 定性考核：除了定量指标外，考核也应该综合考虑管理人员的软实力和团队合作能力等因素。
可以通过员工评价、上级评估、360度反馈等方式来进行定性考核。
3. 考核工具：可以利用公司/企业内部的考核系统或者专业的绩效管理软件来收集和分析考核数据，确保考核的科学性和客观性。
四、考核结果处理和奖惩措施：1. 考核结果的处理应该公平公正，以平等和公正为原则，不偏袒个别管理人员。
2. 奖励措施：对于考核表现优秀的管理人员，可以给予一定的奖励，如薪资调整、晋升机会、培训机会等。
3. 激励措施：对于考核结果一般的管理人员，可以提供激励措施，如制定个人发展计划、提供培训机会等，以激励其进一步提升工作能力和绩效。
管理人员考核办法
管理人员考核办法一、考核目的管理人员考核的目的是为了评估他们在组织中的绩效，并向其提供改进和发展的机会。
通过考核，可以衡量管理人员在其职责领域内的能力和工作表现，为组织的决策提供参考依据。
二、考核标准1. 工作目标达成情况：评估管理人员在规定的时间范围内完成工作目标的能力。
工作目标应与管理人员职位职责和组织目标相一致，可量化和可衡量。
2. 绩效质量和效率：考核管理人员在工作中的质量和效率，包括但不限于工作成果的质量、问题处理能力、创新能力、决策能力等。
3. 领导能力与团队合作：评估管理人员的领导能力，包括沟通、协调、激励团队成员以及团队合作能力等。
4. 自我学习和发展：考核管理人员自我学习和发展的态度和努力，包括参加培训、学术研究、专业知识更新等。
5. 绩效改进和目标实现：评估管理人员对自身绩效的改进和目标的实现能力，包括反思和总结、制定行动计划和执行情况等。
三、考核程序1. 考核计划制定：组织根据管理人员的岗位职责和组织目标制定考核计划，明确考核的目标和标准。
2. 考核方式选择：根据不同的职位和岗位要求，选择适当的考核方式和工具，如个人面谈、360度评估、工作表现记录、实地观察等。
3. 考核过程实施：按照设定的考核计划，对管理人员进行考核。
考核过程中，应确保评估的客观性、公正性和准确性，避免主观偏见和不公平对待。
4. 考核结果反馈：将考核结果及时反馈给管理人员，包括其优点和不足之处，并提供改进和发展的建议。
同时，对于达到或超过预期绩效的管理人员，应给予适当的奖励和认可。
5. 考核结果总结：组织对考核结果进行总结和分析，评估管理人员的整体绩效和改进情况，并根据需要进行绩效调整或其他管理决策。
四、考核结果的运用1. 绩效奖励和晋升：根据管理人员的绩效表现，给予适当的奖励和晋升机会，激励其继续提高工作表现。
2. 培养和发展：根据管理人员在考核中的表现，制定个性化的培养和发展计划，帮助其提升能力和职业素质。
部门管理人员工作考核管理规定(考核标准、考核办法)
XXXX有限公司部门管理人员工作考核管理规定为加强公司人力资源管理，提高部门管理人员的工作效率与执行力，充分体现管理的核心在于要求，要求的核心在于检查，检查的核心在于标准，标准的核心在于表单的管理系统方法，特制订本规定。
一、考核对象部门副经理（含经理助理）、主管、科室人员（营销、采购、财务、物控、项目开发、行政、质量管理、仓库管理、生产管理等）。
二、考核工作标准见各人相关定义。
三、考核标准1、考核对象本人的绩效工资为本规定的考核基金，外聘人员参照中利科技集团同职位人员绩效工资为考核基金。
2、考核标准绩效为100分。
3、有下列情况的可加分，加分最高分为1~10分，加分由部门负责人进行评定，由总经理审批：1）在处理质量事故中，因充分与客户沟通，减少公司经济损失的（有数据提供）；2）当月计划外工作超过5项，并能完成的；3）计划外申报项目获得经费或获得市级以上荣誉的；4）及时发现产品质量问题，防止批量性不合格质量问题产生的；5）及时发现安全生产隐患，报告并采取措施，控制了安全生产事故未发生的。
4、考核成绩与绩效系数对应表，见表三十七四、考核办法1、考核对象每月末编制下月工作计划，提交部门负责人，部门负责人应对月度计划进行审核，根据需要安排工作计划，次月5日之前本人小结月度工作计划完成情况（包括部门负责人安排的工作），月度工作计划与与完成情况统一填写在《月度计划工作完成情况记录表》中。
2、考核对象根据月度计划工作完成情况以及部门管理人员月度工作考核记录表考核内容进行自评，填写在《部门管理人员月度工作考核记录表》中，提交部门负责人。
3、部门负责人根据考核对象自评进行评定。
4、考核得分结果：自评分占40%，上级评分占60%，考核最终得分=自评分*40%+上级评分*60%，将计算得分对照考核成绩与绩效系数对应表，为所得月度绩效系数，报财务结算月度绩效工资。
五、本规定自20XX年1月1日发布实施。
六、本规定有关事项解释权属行政部。
员工胜任力评估管理制度
一、目的为了规范公司人员能力管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善人才发展与岗位任职相匹配的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、组织机构1.成立员工胜任力评估管理小组，负责员工胜任力评估的组织、实施、监督和管理工作。
2.评估管理小组由以下人员组成：（1）组长：总经理（2）副组长：副总经理、总经办主任（3）成员：各部门负责人、普朗克咨询项目小组成员四、评估内容与方法1.评估内容（1）关键能力评估：包括知识、能力与素养三部分。
（2）综合业绩评估：以员工本年度或上一年度的绩效结果为主，结合员工的述职报告。
（3）职业素质分析与行为风格评估。
2.评估方法（1）360度评估：员工自评、员工同级评估、员工直接上级评估、员工上级的上级评估等。
（2）综合业绩评估：结合员工述职报告、绩效考核结果等。
（3）职业素质分析与行为风格评估：通过问卷调查、面谈等方式进行。
五、评估程序1.评估管理小组制定评估计划，明确评估时间、范围、方法等。
2.各部门负责人组织本部门员工进行自评、同级评估。
3.员工直接上级对员工进行评估，包括综合业绩评估、职业素质分析与行为风格评估。
4.评估管理小组对评估结果进行汇总、分析。
5.评估管理小组将评估结果反馈给员工，并制定相应的改进措施。
六、评估结果应用1.根据评估结果，对员工进行分类管理，包括：胜任档、合格档、基础档、不合格档。
2.对胜任档员工，给予晋升、加薪等激励措施。
3.对合格档员工，加强培训，提升其能力素质。
4.对基础档员工，制定改进计划，帮助其提升能力。
5.对不合格档员工，进行调岗、降职、降薪或解除劳动合同等处理。
七、附则1.本制度由人力资源部负责解释。
2.本制度自发布之日起实施。
员工胜任力评价方案
员工胜任力评估方案一、目的为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用1、评估项目3、结果应用对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程1、胜任力评估整体工作2、任职资格评分表3、能力素质测评标准表（待修订）4、能力素质测评评分表5、胜任力评估得分汇总表考核成绩汇总表任职资格评分表被评估人：_________备注：①以上学历项目中指全日制统招学历，非全日制统招学历在其学历基础上扣减2分。
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况主持公司的组织变革，不断优化组织结构；2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。
1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值链优化方案；2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。
1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯发展的“导师”，以发展下属为己任；2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不断成长。
能力能够与同事相处融洽，并能建立 正常、顺畅的工作关系。
1、能够就工作事项与同事进行 顺利沟通。
在书面沟通方面能够 清楚表达自己的观点，文法规 范；2、与同事沟通时，较积极主动。
1、主动学习意识较强，积极参 与公司组织的相关培训，并能不 断实现个人提高；2、能够主动 编制个人学习计划并且有效实 施。
公司企业管理人员考核方案
公司企业管理人员考核方案一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业管理人员的作用变得更加重要。
为了评估和提升公司管理人员的素质和能力，公司需要制定一套科学合理的考核方案。
本文将向大家介绍一套完整的公司企业管理人员考核方案。
二、目标和原则1. 目标：通过考核，提升公司管理人员的专业素养、领导能力和绩效水平，为公司的发展提供有力的支持和保障。
2. 原则：（1）公平公正原则：考核过程应公平、公正，避免人为因素的干扰。
（2）科学合理原则：考核指标和方法应基于科学的管理理论和公司的实际情况，避免主观主义。
（3）激励导向原则：考核结果应与管理人员的薪酬、晋升和培训机会相关联，激励管理人员积极进取。
三、考核指标体系1. 能力素质类指标：（1）专业素养：包括管理理论知识、行业知识、技能和经验等。
（2）领导能力：包括组织能力、决策能力、沟通能力和团队合作能力等。
（3）创新能力：包括创新思维、问题解决能力和适应能力等。
2. 绩效类指标：（1）经营绩效：包括销售额、利润、市场份额和客户满意度等指标。
（2）员工绩效：包括员工业绩、员工满意度和员工流失率等指标。
（3）项目绩效：包括项目进度、质量和成本等指标。
四、考核方法1. 自评：管理人员根据考核指标，对自己的能力和绩效进行评估，填写自评表。
2. 上级评定：管理人员的上级根据考核指标和个人表现，对管理人员进行评定，填写上级评定表。
3. 同级评定：管理人员的同级根据考核指标和个人合作情况，对管理人员进行评定，填写同级评定表。
4. 下级评定：管理人员的下级根据考核指标和个人领导情况，对管理人员进行评定，填写下级评定表。
5. 360度评定：包括上级、同级和下级的评定结果，并与管理人员的自评结果进行比对和综合计算，得出最终评定结果。
五、考核周期和频次1. 考核周期：一般为一年，考核周期的确定应充分考虑公司发展的阶段性和管理人员的能力和工作要求。
2. 考核频次：除了年度考核外，还可进行季度或半年度的中期考核，以及特殊情况下的不定期考核。
管理人员岗位胜任力360度测评方案
管理人员岗位胜任力360度测评方案为了加强管理队伍建设,发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据，人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下：
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。
2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩。
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术.它是由与被测评人有密切工作关系的人（包括被评测人的上级、同级、下级、自己）对被测评人进行匿名的综合评测,参照评分标准，填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善.
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表:
1)本次360评测采用匿名测评方式，测评表由人事部负责发放
到个人;
2)测评全程保密，个人对测评表内所有测评对象完成打分后直
接提交人事部。
3)测评结果不予公示，测评过程材料由人事部归档。
附件：《360度测评打分表》及评分标准
360度测评打分表。
岗位胜任能力考核管理办法
岗位胜任能力考核管理办法员工岗位胜任能力考核管理办法一、目的：为了提高一线员工对岗位理论基础知识和基本技能的掌握程度，增强一线员工学习业务、掌握技能的主动性，提高岗位胜任能力，达到以考促培的目的，打造一支高素质、业务精干的人才队伍；同时也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。
二、考核内容：各岗位员工必须了解、知道、掌握的基本知识和应该会操作的基本技能，即“应知应会”，其中应知部分考核内容包括专业基础知识、安全操作规程、技术规程、流程制度等岗位基本知识，应会部分考核内容为所从事岗位必须具备的基本操作技能。
三、考核周期：定期考核、不定期考核、试用期考核、见习期考核1、定期考核：每年一次。
2、不定期考核：由总经理办公会根据公司发展目标，结合员工岗位胜任能力等因素综合考虑安排。
不定期考核须至少提前两个月将考核时间、考核范围、考核项目及基本技能评分标准等通知员工，并安排学习和培训。
3、试用期考核：对于试用期员工，结合试用期评估情况，可依据本制度考核试用期员工的岗位胜任能力。
4、见习期考核：对于见习期员工，可根据岗位特点结合见习期评估情况，依据本制度考核见习期员工的岗位胜任能力。
见习期包括但不限于调岗、晋升、降职等。
四、培训方式：自我学习为主，部门培训和公司培训为辅1、公司提供各个岗位所需的专业基础知识、安全规程、操作规程、技术规程、规章制度等相关学习资料及考核大纲。
并根据实际情况适时安排统一培训。
★生产运营部：提供考核大纲及相关学习资料、建立考试题库和技能考核项目评价标准，并负责考核试卷的准备工作。
★人力资源部：提供公司管理相关的规章制度和规章制度部分的考核题库。
★所在部门：配合生产运营部制定本部门各岗位基本技能考核项目和评价标准，并负责安排本部门员工实操技能的培训、指导和答疑。
必要时可向人力资源部申请内部或外部师资支持，人力资源部应予以协调安排。
2、各部门内勤人员负责保存培训资料、员工签收签到表等相关培训文件。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
XX管理人员胜任力考核办法
（试行）
第一章总则
1.1 考核目的
为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理，逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质，结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作，特制订本办法。
1.2适用范围
胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级（含主管级）以上人员；
1.3考核原则
1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向。
1.3.2定性与定量考核相结合。
1.3.3保证考核过程的公平、公正、公开。
1.4 考核用途
1.4.1薪酬分配
1.4.2职务晋升
1.4.3岗位调动
1.4.4其他
第二章考核组织管理
2.1考核组织设置
2.1.1成立考核小组:
2.1.2组长：总经理
2.1.3副组长：副总经理
2.1.4组员：各部门负责人
2.1.5部门考核联络人：由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部
2.2职责与权限
2.2.1考核小组主要负责：
（1）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。
2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责：
（1）拟定管理人员考核方案；
（2）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报；
（3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
第三章考核方法
3.1胜任力考核的内容
3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行：
（1）工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。
详见公司《绩效考核管理办法》；
（2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。
包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。
3.2胜任力指标设定的要求
3.2.1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。
3,2.2重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。
3.2.3挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对
手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到。
3.2.3一致性：各层次目标应该保持一致，下一级目标要以分解、完成上
一级目标为基准。
3.3胜任力考核分数的计算
3.3.1求出工作业绩KPI考核、综合素质考核得分，再分别乘以相关权重，最后得出各管理人员的胜任力考核分数。
胜任力考核分数以百分制计算。
具体说明如下：
考核项目满分权重考核人
工作业绩考核100 70﹪详见公司《绩效考核管理办法》规定
上级主管（权重40%）、同级管理人员（权重30%）、下级员工（权综合素质考核100 30﹪
重30%）
（二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。
综合评定等级
共分五级，分别是A（90-100分）、B（80-89分）、C（70-79分）、D（60-69分）、
E（60分以下）。
第四章考核流程
4.1考核周期
4.1.1胜任力考核分为季度考核和年度考核，季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核为年初1月20日之前完成。
4.1.2各类指标的考核周期
考核周期考核项目
工作业绩（KPI）综合素质
季度考核√√
4.2工作业绩（KPI）考核流程
4.2.1考核形式
根据岗位和职位的不同，实施不同的考核办法：
（1）总经理对各业务分管副总经理、总经理助理、总监进行绩效考核，报董事
会批准后执行；
（2）各位副总经理对部门经理或负责人(主管)进行考核，并征询总经理意见；
(3)部门经理对下属管理人员进行考核，并征询分管副总经理意见；
4.3.1考核
在每季度初6号由各部门考核联络人将本部门《管理人员绩效考核表》（详见公
司绩效考核管理办法）及考核成绩汇总到《管人员季度考核汇总表》，一并提交
人力资源部审核。
4.3.2审批考核结果
每季度初8号，人力资源部将《管人员季度考核汇总表》报公司考核小组审批，并将考核结果和考核档案存档。
4.3.3考核结果反馈
直接上级将季度考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
主管上级明确指出被考核人季度工作的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，被考核人填写《绩效考核面谈表》后交综合管理管理部。
4.4综合素质考核流程
4.4.1考核
（1）每季度初1号，由综合管理部负责组织对各部门的管理人员进行综合素质考核评分。
（2）在每季度初6号由各部门考核联络人将本部门《管理人员综合素质考核表》及考核成绩汇总到《管人员季度考核汇总表》，一并提交人力资源部审核。
4.5考核结果反馈
人力资源部将考核结果上报各层管理人员的直接主管上级，主管上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，填写《考评结果反馈单》制定出具体改进措施并反馈给综合管理部存档。
4.6后续跟踪
4.6.1分管副总于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
4.7考核得分
胜任力考核季度得分=工作业绩得分×70%+综合素质得分×30%
其中：综合素质得分=上级主管打分×40%+同级干部打分×30﹪+下级员工打分×30%
胜任力年度得分=各季度胜任力分值相加总合÷4
第五章考核结果的运用
5.1考核结果作为工资发放的依据
个人考核结果对薪酬的具体影响参见《XX有限公司薪酬福利管理制度》。
5.2考核结果作为职务升降的依据
5.2.1绩效优异是职务晋升的必备条件。
年终对连续3次或3次以上在季度考核为“A”的干部，列为核心干部的后备人选；
5.2.2年终对在考核为“D”的管理人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对两年内连续3次以上（含3次）考核为“D”的管理人员或连续2次以上（含2次）考核为“C”的管理人员进行降级处理甚至解除劳动合同。
5.2.3年终对考核为“E”的管理人员给予直接调岗、降级、或解除劳动合同。
第六章附则
第十七条本制度解释权归综合管理部
第十八条本制度自下发之日起执行，试行期间为6个月，各部门可填写管理制度评审意见至总经办，经过公司会议讨论确认后，进行修改。
备注：附表1-管理人员考核汇总表
附表2-绩效考核面谈表
附件3-管理人员综合能力测评
附件4-考评结果反馈单
附件5-管理人员年终考核汇总表。