【人资管理】解构人力资源三支柱(揭秘腾讯等名企管理)
人力资源管理三支柱
人力资源管理三支柱
一、人力资源共享中心(SSC),将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理;
二、人力资源业务合作伙伴(HRPB),是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁;
三、人力资源专家(COE),为各业务单元提供人力资源的专业咨询;
1、人力资源共享中心
员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行外理。
2、人力资源业务合作伙伴
HRBP利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好地解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动。
解构人力资源三支柱
Harvard Business School PressNovember 1,1996
Harvard Business ReviewJanuary-February 1998,P125
McGraw-HillJune 22,2009
戴维•尤里奇（Dave Ulrich），美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师，被誉为人力资源管理 的开拓者、人力资源管理之父。曾为美国《人力资源管理》杂志做 过10年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过12本著作，发 表100多篇文章。
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经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型
目 录
2.初识人力资源三支柱
3.解构人力资源三支柱
腾讯的HR三支柱模式
腾讯的HR三支柱模式
作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，腾讯的发展可以用“超速”来形容。腾讯于1998年11月由马化腾等五
位创始人共同创立，2004年6月于香港成功上市，2016年9月，腾讯股价开盘后持续大涨，成为亚洲市值最高的公司。腾讯用十几年的时间实现了从中型军舰到超级航母的华丽转变，缔造了一个又一个商业传奇。
回顾腾讯的发展之路，我们可以看到腾讯是一家重产品、执行力强、反应快速、不断推陈出新的公司，同时腾讯又是一家涉猎多个业务模块拥有庞大员工数量的互联网公司，如何让大象跳舞？腾讯独特的企业文化及人力资本战略起了关键作用。
腾讯的人力资源管理发展历程及HR三支柱
腾讯以“成为最受尊敬的互联网企业”为愿景，树立了“正直、进取、合作、创新”的价值观，希望“通过互联网服务提升人类生活品质。”这些愿景、价值观、使命构成了腾讯独特的企业文化，贯穿于腾讯发展的每个阶段。
随着腾讯的“超速”发展，其员工的规模也在“超速”扩张，这对人力资源管理提出了前所未有的挑战。如何在瞬息万
变的互联网行业中生存下来?腾讯用“大公司平台、小公司精神”完美演绎了互联网企业的成功之道。
“大公司平台”就是要让企业无论大小都在自己的行业空间内，利用社交化、网络化、新技术打造出跨界影响力；“小公司精神”则是指互联网企业必须保持像小公司那样的反应速度、创业精神、业务导向和管理环境，及时响应客户需求，尊重用户的感受，把用户体验放在首位。
凭借着这种精神，腾讯人力资源体系在2012年公司组织架构调整时，游刃有余，成功从原有的业务系统制升级为七大事业群制，七大事业群分别指企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、微信事业群(WXG)、网络媒体事业群(0MG)、社交网络事业群(SNG)、技术工程事业群(TEG)。
人力资源三大支柱内容
人力资源三大支柱内容
本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《人力资源三大支柱内容》篇1
人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。
1. COE (Center of Expertise)
COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
2. BP (Business Partner)
BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力
资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。
腾讯的HR三支柱
例如在招聘活动过程中，HRBF的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE勺关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。
1腾讯已经把SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台)
2、一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值
3、腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。
(1)打造和强化COE确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在
战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
(2)让HR深入BG建立熟悉业务、懂业务的HRBF 团队。HRBF团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目
管控。
(3)建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。
从SSC到SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。
4、腾讯SDO的定位
腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的
集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE 及BP端HR运营工作的有效剥离与整合支持。
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是指，用于指导企业人力资源管理的三个基
本原则，即：培训、管理和激励。这三个原则组合在一起，可以帮助企业
创建高效的人力资源管理模式。
1、培训：企业可以采取多种方式，使员工有机会受到正确的培训，
掌握必要的技能，使他们能够在工作中发挥最佳状态，为企业发展做出贡献。
2、管理：企业需要对员工进行有效的管理，使企业发展得更加健康、有序。员工的行为和活动都应该受到有效的监督和管理，才能达到预期的
目标。
3、激励：正确的激励有助于企业保持积极的和有效地发展，能够提
高员工的工作效率，使他们能够更有动力的为企业的发展做出贡献。
三个基本原则的有效结合能够帮助企业使人力资源管理变得更加高效，为企业发展提供一个强大的支撑，激励员工不断提高自身工作能力，为企
业创造更多的价值。
人力资源“三支柱”模型详解
一、三支柱到底是什么？
三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。
COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；
BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；
SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。
那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？
二、三支柱的实操流程建议
1、招聘
COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程
COE：制定员工信息管理的标准操作流程；
BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；
SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。
人力资源三大支柱体系详解
人力资源三大支柱体系详解
杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没制造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部能够成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门
人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（比如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行与事务性支持（比如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管与员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性与灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率与效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升
HR的效率与效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：
人力资源管理的三支柱模型
人力资源管理的三支柱模型
一、引言
人力资源是企业最重要的资产之一，而人力资源管理则是确保这些资
产得以最大化利用的关键。为了更好地管理企业的人力资源，人力资
源管理者需要采用适当的方法和策略。其中之一是三支柱模型，它是
一个有效的人力资源管理框架，旨在帮助企业有效地利用其人力资源。
二、三支柱模型概述
三支柱模型是一个基于组织文化、组织结构和人员能力的综合框架。
这个模型认为，组织文化、组织结构和人员能力是企业成功的关键因素。如果这些因素得到了适当的管理和开发，企业将会获得更高的生
产效率和更好的业务结果。
三支柱模型包括以下三个方面：
1. 组织文化
组织文化指企业内部共同遵循和信奉的价值观念、信仰和行为准则。
它可以影响员工对工作环境和工作任务的看法，并对他们在工作中表
现出来的行为产生影响。在三支柱模型中，组织文化被视为一个重要
因素，因为它可以影响员工对公司愿景和目标的理解和接受度，从而
影响员工的工作表现。
2. 组织结构
组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和职责分配。在三支柱模
型中，组织结构被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司内
部沟通和协作的效率和质量。如果组织结构不合理或者不清晰，可能
会导致信息流动不畅、决策缓慢等问题，从而影响企业的生产效率。3. 人员能力
人员能力是指员工在工作中所表现出来的技能、知识和经验。在三支
柱模型中，人员能力被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公
司任务和目标的实现程度。如果员工缺乏必要的技能或者知识，可能
会导致生产效率低下、质量不稳定等问题，从而影响企业的业务结果。
腾讯的HR三支柱
腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的
例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。
1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）
2、一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值
3、腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。
（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
（2）让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。
从SSC到SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。
4、腾讯SDC的定位
腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE 及BP端HR运营工作的有效剥离与整合支持。
人力资源三大支柱的内容
人力资源三大支柱的内容
人力资源三大支柱包括：
1. 专家中心（COE）：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
2. 业务伙伴（BP）：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，
主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者。
3. 共享服务中心（SSC）：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
在三支柱体系下，人力资源工作流程基于六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）进行操作。每个模块的工作流程是：制定战略——执行——基础事务。
以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅人力资源管理方面的书籍或咨询专业人士。
人力资源管理三支柱模式
人力资源管理三支柱模式
首先，人力资源规划是指根据企业的战略目标和发展需求，结合外部
环境和内部资源，合理分析和预测企业未来的人力资源需求和供给状况，
为企业提供人力资源支持和保障。人力资源规划包括两个方面的内容，一
个是定量规划，即通过对市场需求和企业资源情况的调查和研究，确定企
业未来一段时间内需要的人力资源数量和结构；另一个是定性规划，即通
过对岗位需求和员工能力状况的评估和分析，确定人才培养和流动的方向
和策略。在人力资源规划中，还需要关注企业的人力资源成本和效益分析，确保人力资源的合理利用和价值最大化。
其次，人力资源开发是指通过培训、招聘、绩效管理等手段，提高员
工的能力和素质，增强员工的工作动力和创造力，以适应企业战略和变化
的需要。人力资源开发包括一系列的活动和流程，包括员工招聘、入职培训、技能培训、绩效管理、职业发展、激励机制等。人力资源开发的目标
是提高员工的绩效和效率，促进人才的成长和发展，为企业提供有竞争力
的人力资源支持。在人力资源开发过程中，需要注意培训方案的设计和实施，员工绩效的评估和激励，以及有效的沟通和协调机制。
最后，人力资源运作是指将人力资源规划和人力资源开发的策略和计
划付诸实施，通过各项制度和流程，将人力资源的需求和供给进行协调和
管理，实现企业的战略目标和竞争优势。人力资源运作包括人力资源政策
和制度的制定和完善，人力资源流程和流程管理的优化，员工的工作安排
和监督，以及人力资源信息系统的建设和运行。人力资源运作的关键是确
保人力资源的合理配置和管理，提高组织效能和员工满意度，为企业提供
人力资源三支柱模型详细介绍
人力资源三支柱模型详细介绍
人力资源三支柱模型，也被称为人力资源三维模型，是指将人力资源
管理划分为人力资源供给、人力资源激励和人力资源绩效三个方面进行管
理的模型。该模型提供了一种全面、系统的方法来处理人力资源的关键问题，以实现组织目标的达成。以下是对人力资源三支柱模型的详细介绍。一、人力资源供给
人力资源供给是指人员的数量、质量、流动性和适应性。在这个方面，人力资源部门的任务是根据组织的需求，确定合适的员工数量，并确保员
工的素质与组织的要求相匹配。人力资源部门需要进行招聘、筛选、录用、培训和发展等各种活动来保证组织的人力资源供给。
1.人力资源规划：人力资源规划是在组织目标的基础上分析和预测人
力资源需求和供给的过程。通过人力资源规划，组织可以合理地安排员工
的数量和结构，以适应变化的环境。
2.招聘与筛选：招聘是指通过各种渠道吸引有能力和适应力的人才加
入组织。筛选则是根据组织的要求，对应聘者的能力、经验、素质等进行
评估和筛选，选出最适合的人员。
3.培训与发展：培训是指为员工提供必要的技能和知识，以适应组织
的需求。发展则是为员工提供更多的机会和资源，提高其自身的职业素质
和竞争力。
二、人力资源激励
人力资源激励是指通过薪酬、福利、晋升、激励机制等手段激励员工
的工作动力和创造力，以提高员工的工作效率和工作满意度。在这个方面，
人力资源部门需要制定合理的激励政策，确保员工能够得到公平的待遇和激励。
1.薪酬管理：薪酬管理是指制定和实施员工薪酬的政策和制度。通过建立公正的薪酬制度，可以激励员工的工作动力和积极性。
三支柱体系HRBP、COE、SSC的分工与协同
2 人力资源专 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 家中心 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。
3 人力资源共 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 享中心 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。
2.4.1 HR合作伙伴的职责：
职责：
l 理解业务单元的战略； l 利用HR数据实现资源管理，解决劳动力成本问题； l 利用HR数据提供策略性简介，解决业务问题； l 了解经理决策如何影响人员及组织的动态； l 对组织级问题进行诊断并确定根因； l 有效推动变革并吸引业务单元中的其他人员支持其变革的努力； l 向客户有效传达难传递的信息； l 通过利用分析技巧提出基于事实的建议，积极解决业务问题； l 领导和推动HR资源解决方案的提出； l 分享、利用HR领域的最佳实践；
实际情况对比 HR运营中心 共享服务中心交付百分比
HR应用 HR服务比
2008 150+
0% 1615 1:59
2015 15+ 70% 460 1:168
2.3.1 专家中心(COE)职责
职能专业团队
为所有层级的HR，提供深层次的领域专业知识，分享对HR领先实践的理解； 与 HR合作伙伴及业务线的HR一起，定制一些项目来满足业务需求，确保一致性； 作为人力资源问题的资深顾问，提供咨询式的战略支持； 执行HR相关举措，支持 公司和业务部门战略；
华为、腾讯HR标杆实践：如何防止三支柱变成三只猪
华为、腾讯HR标杆实践：如何防止三支柱变成三只猪
传统的人力资源管理将人力资源按照其模块进行划分，如人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等六大模块。这种划分方式本无可厚非，但是在企业的实践中，往往会因为其过分强调专业模块而割裂了人力资源的整体性，从而导致遭遇不少挑战。
我们认为在传统的人力资源管理在实践中有以下三大弊端：
1 缺乏顶层设计，人力资源与战略的关联度不够。HR在现实中往往扮演着救火员的角色。哪里需要哪里去救急。
2HR过分强调其专业模块，对业务的支撑力度小。不少企业的HR对业务根本不熟悉，更别提支撑业务了，所以往往人力资源部门的很多政策都会遭遇业务部门的强力反对，导致人力资源政策最后流产。
3事务性工作居多,价值不高。不少HR大部分的时间在从事一些价值不高的事务性工作，例如有些企业的HR大部分时间在坐招聘、社保、福利等基础性的工作。实际上事务性工作，重复性高，完全可以通过标准化的方式进行规范，提高效率，甚至可以直接外包出去。这样才能有更多的时间花在帮助企业实现战略支持的工作上。
解决传统人力资源弊端的途径：构建人力资源三支柱模型体系
既然传统的人力资源管理模式已经暴露出如此多的弊端，而且无法适应未来企业的发展需要，那么人力资源的转型就不可避免了。
人力资源的转型该如何转？人力资源管理大师尤里奇给出了答案。尤里奇认为过去人力资源过分强调专业，强调人力资源的具体事情，而忽略了人力资源价值的本源：帮助企业达成战略。这就导致人力资源对企业所起到得作用和帮助不大。人力资源要想提升在企业的地位，发挥更大得价值，就必须进行转型升级，尤里奇提出了人力资源的三支柱模型。即人力资源的转型需要完善人力资源的三大方面：专家中心 COE (center of expertise)、业务伙伴 HR BP (Business Partner)、共享服务SSC（sharedservice center）。
腾讯人力资源三支柱模式
1腾讯公司简介
小编犹豫这个要不要直接跳过去了，想了想，还是简单放个图，大家注意一下，2010年9月和2012年12月，两任国家领导人都拜访过鹅厂。
一句话，腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国用户最多的互联网企业之一。
2腾讯七大事业群
1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。
2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。
3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。
4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。
5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。
6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。
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Harvard BusinessReview January-February 1998,P125
Harvard Business School Press November 1,1996
McGraw-Hill June 22,2009
尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段
✓ 整合各领域专家的经验，形成解决方案
✓ 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务
执行战略
• 交付行政事务性的HR服务
✓ 交付HR操作和事务性的客户服务
HR SSC
✓ 维护基础架构和流程的接口
作为标准服务提
✓ 与HR BP/COE相互协调，推广新的制
供者
度方案 • 优化运营
✓ 交付解决方案，确保业务结果的达成 • 推行HR流程循环
解构人力资源三支柱
——HRBP、HRSSC、HRCOE
目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求
您对人力资源部门是否有过质疑？
Motivated & Competent Personnel
Day-To-Day/Operational Focus
目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，IBM公司首先开始实践人 力资源转型
转型
HR的四次转型浪潮
战略型的人力资源管理，第四波：人力资源管理由外而内 以战略为驱动，考虑战 强调HR跳出组织，从客户和投 略方向、目标和办法 资者等外部视角审视HR工作
简单的行政执行的 人力资源管理
第三波：人力资源管理战略
强调人才、文化和领导力都为企
选、用、育、留、全模
业战Байду номын сангаас服务
块化的人力资源管理
您对人力资源部门是否有过抱怨？
A. 研发部门 B. 生产制造部门 C. 供应链部门 D. 营销与销售部门 E. 人力资源部门
F. 财务部门 G. IT部门 H. 行政后勤部门 I. 审计监察部门
J. 其他部门
1. 绩效考核不合理 2. 薪酬分配不透明 3. 工作流程太长 4. 办事效率太低 5. 高高在上，不接地气 6. 不懂业务乱指挥 7. 不创造价值 8. 工作“清闲” 9. 无效培训太多 10. ……
IBM人力资源转型划分为3个阶段，历经10余年
20世纪90年代之前
战略转变
硬件厂商
20世纪90年代初到 21世纪
服务和整体解决方案提供商
21世纪初到现在
随需而变 全球整合 智慧星球
人力资源管 理基本理念： 价值观演变
尊重个人 顾客至上 追求卓越
力争取胜 快速执行 团队精神
成就客户 创新为要 诚信负责
主要
领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计
聚焦国内，华为是较早导入幵推行HRBP模式的公司
2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。 2013年，人力资源转型基本完成。
HR SSC
（作为标准 化HR服务供
应商）
HR BP角色定位于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求 ， 提供咨询服务和解决方案 。 他们是确保HR贴近业务需 求的关键。
HR SSC是HR标准服务的提 供者，他们负责解答管理者 和员工的问询，帮助BP和 COE从事务性工作解脱出来 ， 并对客户的满意度和卓越 运 营负责。
• 帮助BP和COE从行政事
✓ 从全球和跨区域运作的角度优化和监 控现有的流程
✓ 推行HR流程，以支持管理决策
务性工作中解脱出来
✓ 运用业务知识，在业务线推行HR政策和制 •
度 ✓ 在业务规划中代表HR，向HR传递业务需求
确保服务交付全球一致 性
而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的
✓ 运用最佳实践
客业 户务
• 确保业务导向
HR BP
作为业务伙伴
• 对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起 推广新的制度方案 ✓ 在本专业领域，对业务单元或区域的 需求提供支持 ✓ 开发新制度方案的推广计划、培训材 料并和HR BP/HR运营一起合作
需需
求
求 • 提供业务导向的HR解决方案
✓ 理解业务需求，并转换为HR需求
HR BP（Business Partner人力资源业务合作伙伴）；HR COE（Centre of Excellence or Center of Expertise，人力资 源专业知识中心或人力资源领域专家）；HR SSC（Shared Service Centre共享服务中心）
客户需求
业务需求
Strategic Partner
Change Agent
P Aligning HR & Business Strategy Active Managing Transformation & Change
R O
Role in setting strategic direction
C
E
S
S
E
Administrative Expert
我所描述的当然就是你们公司的人力 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 建议是：为什么不把你的人力资源管理 部门炸掉算了？”
——Thomas A. Stewart,《Taking On the Last Bureaucracy》,《Fortune》 January 15, 1996, p.105.
面对挑战，戴维·尤里奇通过《A New Mandate for Human Resources》、 《Human Resource Champions》等为人力资源正名
伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使 能，HRSSC确保全球交付一致性。
• 通过专业能力使能BP
• 确保全球设计一致 • 设计HR政策、流程和制度
✓ 制度策略和设计：提供全球一致的政
HR COE
作为领域专家
策框架，在必要时，进行全球制度管 理 ✓ 定义和监控全球/区域的职能流程
目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
结合咨询实践和最佳实践案例，我们认为在人力资源三支柱推进实施过程 中，需要对以下问题进行明确
问题1：各角色人员如何定位
什么样的角色定位，才能避免HRBP、 HRCOE、HRSSC迷失自我？
问题7：与传统HR模块的关系？
托马斯·斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起千层浪，道出大 部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战
“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、 昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃 及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 门。
这个部门所属雇员80％的时间都用在 了日常性的行政管理事务上。该部门的 几乎所有的职能都可以让其他部门用更少 的时间却更为熟练地去完成。
HR BP
（作为客户 经理）
HR COE的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握 ， 负责设计业务导向、创新 的 HR的政策、流程和方案， 并为HR BP提供技术支持。
发现问题
交付/执行
Discover
Deliver
HR领导团队
HR COE
（作为HR领 域专家）
设计方案 Design
人力资源三支柱和传统的人力资源极 大 模块是怎样的关系？
问题2： 各角色人员从哪里来
HRBP、HRCOE、HRSSC如何选取，有哪 些渠道？优势和劣势在哪里？
问题6：什么样的企业适合 推 行三支柱模型
包括条件、时机、软硬件设施等方面
三支柱实操 及注意点
问题5：各角色人员如何协同
人力资源管 理实践变革
• 新城福利：重保障、轻激励 • 高管薪酬：股票期权仅限高级
经理 • 员工关系：终身就业 • 员工晋升：内部提拔
• 新城福利：绩效工资、市场导 向、高管薪酬与公司整体利 益挂钩，股票期权范围扩大
• 绩效管理：以PBC为中心 • 领导力建设：以对事业的热
忱为中心，致力于成功、动员执 行和持续动力三大类 • 人才培养：全面蓝化
• 运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队
• 人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养
并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型
据HAY GROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式
从：处理常规问题
共享服务中心 Service Efficiency
人力资源平台部 SSC
内部客 户
交付服务 需求反馈
➢ 制度落地
人力资源业务伙伴 ➢ 需求管理
HRBP
➢ 业务支撑
➢ 员工沟通
三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向， 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。
经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型
更要命的是该部门的领导人无法描述 出他们对公司的价值增值所作出的具体 贡献是什么，而只能用一些流行的、无法 量化的和苍白无力的语言来为自己辩解— — 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感 染一样，
这个部门竟然还常常向其他部门提建议， 告诉他们如何精简那些不会给公司带来 价值增值的工作。
不仅如此，从招聘广告上看，在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平去 年竟然上升了30％。
戴维•尤里奇（Dave Ulrich），美国 密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师，被誉为人力资源管理 的开拓者、人力资源管理之父。
曾为美国《人力资源管理》杂志做 过10年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过12本著作，发 表100多篇文章。
与拉姆•查兰的论战 2014年，拉姆•查兰撰文《是时候分拆 人力资源部了》，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不出员工或
主要
HR合作伙伴 Support Biz Strategy
更多时间进行内部咨询
交付/执行 Deliver
关注： 运营有效
设计方案 Design
人才管理
领导力
组织氛围
关注： 客户管理
组织绩能效力方案关卓注越：至上
客户亲密
主要
发现问题 Discover
到：处理HR交易 • 薪酬调整 • 员工查询 • 福利问题 • 差旅报销 • ……
第二波：人力资源管理实践 强调HR六大模块的运作及有
机 结合
由外而内的人力资源管理， 要求人力资源部门，放眼业 务，放眼全球去考虑业务正 在发生的变化，业务的动态 是什么，在这背后我人力资 源如何随需而变，这要求人 力资源部门真正变成产品经 理，能够顺应业务发展的要 求，开发出满足业务的好的 人力资源产品。
第一波：人事管理 强调HR的行政事务性工作
时间
对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值
“HR要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础
Future/Strategic Focus
Effecting Transformation & Change
P
E
O
P
L
Employee Champion
E
S Managing The Firm’s HR Infrastructure
Managing Employees’ Contribution
Process Optimization & Efficiency
腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（Shared Deliver Center共享交付平台）
腾讯公司HR三支柱
人力资源与家中心 COE
➢ 战略参与 ➢ 流程优化 ➢ 制度制定 ➢ 确定标准 ➢ 文化培养
➢ 招聘管理系统 ➢ 培训管理系统 ➢ 薪酬管理系统 ➢ 绩效管理系统 ➢ 外包管理