腾讯人力资源战略
腾讯组织发展(OD)“三件套”
除了聊BP，我们今天来聊一下OD，根据腾讯前OD总监岳三峰的分享，腾讯的OD有三件套：管体系、管人、管组织。
一、腾讯OD在组织架构的位置在展开腾讯OD三件套之前，你应该了解一下腾讯的OD的组织位置。
如图所示。
腾讯从2010年3月开始提出人力资源专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。
OD属于COE, COE又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。
同时，COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员工关系职能。
1、管体系——让体系更敏捷更有效1）组织设计个性化OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。
但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。
2）新技术代替旧管理如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。
补充案例：腾讯E_HR平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个月有三万一千多人使用。
而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是HR要求的。
而且腾讯会继续探索新技术对HR创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分析与预测。
（2）管人——让人才脱颖而出核心两句话：关注TOP5%的核心人才，推动人才快速流动1）关注TOP5%核心人才人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。
平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。
因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。
人力资源管理 三种人力资源战略,你的企业是哪一种？
三种人力资源战略，你的企业是哪一种？战略性人力资源经营中，人力资源战略集中了主要资源，聚焦了关键领域，能够用有效的人力资源动作实现“饱和攻击”，是抵达“核心人效”的捷径。
基于核心人效的基础公式（核心人效≈人才密度×人力资源资本化率），结合人力资源经营的四阶段模型（1.人力资源引入→2.人力资源增值→3.项目激励→4.项目赋能），我们可以总结出三种人力资源战略：激励型人力资源战略这种战略聚焦于提升核心人才的人力资源资本化率（CRH），企业人力资本的增值出现在一、三阶段。
用支付杠杆引来了成熟型人才，对其进行了初步绑定后，只需要为他搭好班子，配好资源，下沉权力，再用激励手段牢牢捆绑在项目上。
第一阶段用得好的是小米、腾讯、阿里之类的互联网企业，第三阶段用得好的典型企业是海尔、万科、碧桂园等传统企业中的先锋。
这种方式必须给得到位，给得让行业内都咂舌，给得让人家都没有办法跟进。
当然，这绝对不是企业足够“豪放”就行，更多是需要设计技巧，让激励机制能够更灵敏地反馈人才的价值创造成果。
这需要大量的数据测算，也要深度理解人才仓和业绩输出之间的关系。
但这种在设计上的投入也很值得，激励机制上稍微灵敏一点，人才作为被激励者的感知完全不同。
因为，这种焦点会在员工的关注中被迅速放大，除非企业认为自己的员工仅仅是为了情怀在工作。
另外，这种投入也是为了规避风险。
太多粗放设计激励机制带来的恶果：要么是钱发不实在，变成了空头支票；要么是钱发得太过粗暴，把风险全都留给了企业。
以第一阶段人力资源引入采用的股权激励为例。
不少企业用期权或限制性股票来绑定并激励员工，员工则通过工资打折或支付现金的方式作为对价。
如果企业发展好，股价上涨获得期权价值或实现限制性股票解锁的业绩标准，这是一个双赢的事情。
但现实中，大量企业过高估计了自己的发展势头，让员工支付了太大的代价，最后就导致双输。
企业丧失了公信力，员工也竹篮打水一场空。
以第三阶段项目采用的激励为例。
腾讯内外部分析
供 应 商
现 1、同一价值环竞争 Text 有 的数量较多 竞 2、力量对比差距小 Text 争 3、从企业内部进行 调整开发游戏 者 Text 替代品
网络游戏差异化程度 网游行业进入障碍 替代娱乐的威胁 现有企业竞争强度 总计
0.15
0.15 0.05 0.1 0.15 1
4
2 2 2 2
0.6
0.3 0.1 0.2 0.3 3.05
内部环境分析
PAST
VRIO
CPM
第一部分
第二部分
第三部分
PAST
资源
1、优秀的销售人员
2、优秀的技术研发 人员
企业简介
面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的 长远发展规划。目前，腾讯50%以上员工为研发人员， 有完善的自主研发体系，在存储技术、数据挖掘、多 媒体、中文处理、分布式网络、无线技术六大方向有 了相当数量的专利申请，是拥有最多发明专利的中国 互联网企业。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾 讯积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动 网络文明。秉承“致力公益慈善事业，关爱青少年成 长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨 ，通过互联网领域的技术、传播优势，缔造“人人可 公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。
4、人力资源战略
WT战略： 1、创新战略 2、品牌战略 3、人力资源战略 4、并购战略
SPACE矩阵---财务优势（FS)
评分人 组长 组员 组员 组员 组员 组员 组员 平均
腾讯人力资源管理体系
一、腾讯简介 ....................................................................................2 二、管理理念 ............................................................................腾讯科技有限公司成立于 1998 年 11 月�是目前中国最大的互联网综合服务提 供商之一。腾讯提供多种互联网增值服务和无线增值服务�通过即时通信工具 QQ�门户网 站腾讯网��、QQ 游戏门户、多媒体社交网络服务 QQ 空间和无线门户等网络平台� 服务于中国最大的网络社区。2004 年 6 月 16 日�腾讯公司在香港联交所主板公开上市�股 票代号 700�。
二、管理理念
腾讯公司的管理理念是�关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束
�一�关心员工成长
� 重视员工的兴趣和专长�以良好的工作条件、完善的员工培训计划、职业生涯通道 设计促进员工个人职业发展�
� 重视企业文化管理�以健康简单的人际关系、严肃活泼的工作气氛、畅快透明的沟 通方式�促进员工满意度的不断提高�使员工保持与企业同步成长的快乐�
�一�关心员工成长 ..................................................................2 �二�强化执行能力 ..................................................................2 �三�追求高效和谐 ..................................................................2 �四�平衡激励约束 ..................................................................3 三、组织架构 ....................................................................................3 四、员工创新体系 ............................................................................4 �一�用户体验与交互设计中心 ..............................................4 �二�创新驱动力 ......................................................................4 五、员工成长体系 ............................................................................5 �一�技术职业发展通道管理委员会 ......................................5 �二�双通道职业发展体系 ......................................................5 �三�完善的培训体系 ..............................................................5 �四�腾讯学院 ..........................................................................6 四、薪酬福利 ....................................................................................7 �一�有竞争力的薪酬 ..............................................................7 �二�完善的福利 ......................................................................8 五、员工沟通 ....................................................................................8 六、企业文化 ....................................................................................9
腾讯地HR三支柱
腾讯的HR 三支柱： COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。
如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。
1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR 的附加价值3、腾讯的HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。
（1）打造和强化COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
（2）让 HR深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。
HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG 业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。
通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。
从 SSC到 SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。
4、腾讯SDC的定位腾讯 SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR 共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部 COE 及 BP端 HR运营工作的有效剥离与整合支持。
SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
腾讯人力资源管理体系
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腾讯互联网人才培养体系揭秘
腾讯互联网人才培养体系揭秘腾讯，这家以即时通讯工具起家，如今已经发展成为一家全球领先的互联网科技公司的巨头，其成功的背后，离不开其对人才的持续培养和投入。
今天，我们就来揭秘腾讯的互联网人才培养体系。
一、前言腾讯的人才培养体系，不仅员工的专业技能，更注重员工的综合素质和长远发展。
腾讯认为，互联网行业的发展日新月异，需要具备创新能力、敏锐的市场洞察力、良好的团队协作能力等多方面素质的人才。
因此，腾讯的人才培养体系便是围绕这些素质展开的。
二、腾讯互联网人才培养体系1、领导力培养：腾讯非常注重管理者的领导力培养。
通过定期的领导力培训，使管理者掌握先进的领导理念和技巧，从而更好地带领团队。
2、技术培训：腾讯的技术培训非常全面，不仅有针对产品的技术培训，还有针对行业前沿技术的深度研讨。
通过这些培训，员工可以掌握最新的技术动态，提高技术水平。
3、创新能力培养：腾讯鼓励员工敢于尝试，勇于创新。
通过举办创新大赛等活动，激发员工的创新热情，培养员工的创新能力。
4、团队协作能力培养：腾讯强调团队合作，通过团队建设活动和内部交流活动，提高员工的团队协作能力。
5、职业发展规划：腾讯为员工提供良好的职业发展规划，通过设立不同的职业发展路径，让员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的发展道路。
6、实践机会：腾讯为员工提供丰富的实践机会，通过参与实际项目，提高员工的工作经验和实践能力。
三、腾讯互联网人才培养体系的优势1、系统性：腾讯的互联网人才培养体系非常系统，从领导力到技术培训，再到创新能力培养，各个方面都有相应的培训课程和活动。
2、前沿性：腾讯的培训内容始终保持前沿性，与行业发展趋势紧密结合，使得员工能够及时掌握最新的技术和行业发展动态。
3、实践性：腾讯的培训不仅停留在理论层面，更注重实践操作。
通过参与实际项目，员工可以将所学知识运用到工作中，提高工作效率。
4、自主性：腾讯为员工提供自主发展的空间，鼓励员工自我学习、自我提高。
战略管理案例研究——以腾讯为例
题目：战略管理案例研究——以腾讯为例摘要：本文旨在通过对腾讯公司的战略管理分析，探讨企业如何在不断变化的竞争环境中保持竞争优势。
本文将运用PEST模型、五力模型和WOST模型分析腾讯公司的外部环境和内部环境，然后运用战略选择分析工具确定战略方向，制定战略方案，实施战略，并对战略效果进行评估与控制。
引言腾讯是中国最大的互联网公司之一，成立于1998年，业务涵盖社交、游戏、广告等领域。
在过去的几年里，腾讯通过不断地创新和战略调整，在竞争激烈的市场中取得了卓越的业绩。
本文将以腾讯为例，分析其战略管理的成功经验，为其他企业提供借鉴。
企业外部环境分析（PEST模型）2.1 政治环境中国政府对互联网行业的政策导向有利于腾讯的发展。
政策支持数字经济的发展，促进了互联网企业的壮大。
同时，政府加强网络安全的监管，使得腾讯等互联网公司在维护网络安全方面取得了积极进展。
此外，政府对于国内企业“走出去”战略的支持也为腾讯拓展海外市场提供了有利条件。
2.2 经济环境中国经济保持稳定增长，互联网行业市场规模不断扩大，为腾讯提供了良好的市场环境。
根据国家统计局数据，2023年中国GDP增速预计达到6.1%，显示出稳健的经济增长势头。
随着消费升级、中产阶层的壮大，互联网企业在国内市场拥有巨大的发展潜力。
据艾瑞咨询报告预测，2023年中国互联网市场规模将达到7.87万亿元人民币，同比增长10.5%。
这一增长表明，互联网行业在中国经济中扮演着越来越重要的角色。
此外，随着全球经济一体化的发展，腾讯在国际市场上也拥有广阔的空间。
在2023年，腾讯的海外收入占比达到了33%，较2021年的11%有显著提升。
这一数据反映出腾讯在全球市场上的竞争力逐步增强，成功拓展了国际市场。
与此同时，随着中国经济转型升级，数字经济发展迅速，为互联网企业提供了新的发展机遇。
2022年，中国数字经济规模预计达到50万亿元人民币，占GDP比重超过40%。
腾讯作为数字经济的重要参与者，可在云计算、人工智能、大数据等领域寻求创新与突破，进一步拓展业务范围。
腾讯的HR三支柱
腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。
如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。
1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值3、腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。
（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
（2）让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。
HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。
通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。
从SSC到SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。
4、腾讯SDC的定位腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE 及BP端HR运营工作的有效剥离与整合支持。
SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
腾讯公司职业发展体系管理者手册
腾讯公司职业发展体系管理者手册一、本文概述本手册旨在为腾讯公司的职业发展体系提供管理和指导。
职业发展体系是公司人力资源战略的重要组成部分，对于员工的成长和激励具有关键作用。
本手册将帮助管理者了解并掌握职业发展体系的基本概念、流程和方法，以便在公司内部有效实施。
二、职业发展体系概述1、职业发展体系的定义和目的职业发展体系是腾讯公司为了帮助员工实现个人职业目标，提升个人能力，并为公司发展提供稳定的人才支持而建立的一套系统性、结构化的职业规划和管理机制。
这个体系旨在建立一个公平、透明、激励的工作环境，让每个员工都有机会发挥自己的潜力，实现自我价值。
职业发展体系不仅关注员工在腾讯公司的职业发展，还关注员工在整个职业生涯中的长期发展。
职业发展体系的主要目的包括：1.1、帮助员工明确个人职业目标，制定实现目标的可行计划。
1.2、提供员工职业发展的机会和资源，提高员工的职业能力和技能。
1.3、激励和奖励员工的优秀表现，增强员工的归属感和忠诚度。
1.4、构建符合公司战略发展需要的员工队伍，为公司的长期发展提供稳定的人才支持。
为了实现这些目的，腾讯公司建立了明确的职业发展框架和评估体系，为员工提供多种职业发展通道和机会，同时也注重对员工的培训和指导。
2、职业发展体系的核心要素腾讯公司的职业发展体系是一个系统性的框架，旨在为员工提供多层次、全方位的职业发展机会和培训。
该体系的核心要素包括以下几个方面：2.1 职业发展路径腾讯公司为员工提供了多样化的职业发展路径，以满足不同员工的需求。
这些职业发展路径包括技术、管理、专业以及领导力等多个领域。
员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的职业发展路径。
2.2 职业发展阶梯腾讯公司的职业发展阶梯是一个分层次的体系，为员工提供了一个明确的职业晋升通道。
员工可以根据自己的表现和绩效，逐步晋升到更高层次的职位，从而获得更好的职业发展和薪酬待遇。
2.3 职业发展培训腾讯公司为员工提供了丰富的职业发展培训，包括技能培训、领导力培训、管理培训等。
解构人力资源三支柱揭秘腾讯等名企管理
✓ 理解业务需求，并转换为HR需求
✓ 整合各领域专家的经验，形成解决方案
✓ 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务
执行战略
• 交付行政事务性的HR服务
✓ 交付HR操作和事务性的客户服务
HR SSC
✓ 维护基础架构和流程的接口
作为标准服务提 供者
•
✓ 与HR BP/COE相互协调，推广新的制 度方案
优化运营
目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求
您对人力资源部门是否有过质疑？
您对人力资源部门是否有过抱怨？
人力资源管 理实践变革
• 新城福利：重保障、轻激励 • 高管薪酬：股票期权仅限高级
经理 • 员工关系：终身就业 • 员工晋升：内部提拔
• 新城福利：绩效工资、市场导 向、高管薪酬与公司整体利益 挂钩，股票期权范围扩大
• 绩效管理：以PBC为中心 • 领导力建设：以对事业的热忱
为中心，致力于成功、动员执 行和持续动力三大类 • 人才培养：全面蓝化
• 运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队
• 人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养
并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型
据HAY GROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式
从：处理常规问题
共享服务中心 Service Efficiency
主要
HR合作伙伴 Support Biz Strategy
腾讯员工结构
一、简介腾讯是一个超大型的互联网公司，旗下业务众多，涉及社交、视频、游戏、支付、云计算、通用工具等，基本连接了国内的所有人群。
腾讯作为一个母公司，下辖 6 个事业群，分别是：CDG：企业发展事业群CSIG：云与智慧产业事业群IEG：互动娱乐事业群PCG：平台与内容事业群TEG：技术工程事业群WXG：微信事业群二、职级结构2019 年，腾讯宣布调整职级结构，将原有的6 级18 等（1.1~6.3 级）优化为现在的14 级（4~17 级）。
以上工资说的是年包，已经囊括了基本工资+ 奖金+ 股票。
关于职级的几点说明：6 级是目前校招最多的级别，社招一般7 级起步。
6~10 级别的程序员最多，他们是干活的主力。
从11 级开始出现了管理岗，一般是小团队的leader。
腾讯的工资结构一般都是16 薪，也即：13个月工资+ 3个月年终奖= 16薪但是从实际到手的offer 看，也不乏18 薪的团队。
13 个月的基本工资是固定的，但是年终奖是看个人绩效和部门业绩的：如果个人绩效不好，可能会扣除部分或者全部年终奖；如果个人绩效突出，或者部门业绩亮眼，可能会拿到更多年终奖，比如6~10 个月年终奖。
三、人力资源内部结构分析2021年，腾讯员工总数为6.8万人，同比去年增长32.86%，男性员工人数是女性员工的2.4倍。
从年龄构成来看，腾讯2021年30岁以下的员工约为2.9万人，占比41.9%，同比增长39%；30岁至50岁的员工约为3.9万人，占比为58.1％，将近6成，同比增长28%；50岁以上的员工为198人，这一数字比去年增长了125%。
若按管理层级划分，2021年腾讯管理层人数为6119人，占比9%；非管理层人数为6.2万人，同比增长34%。
从员工流失率来看，腾讯员工总流失率为12.37%，同比去年略有上升。
其中，女性员工的流失率高于男性员工，男性员工的流失率对比同年略有下降，50岁以上的员工流失率相较去年增长了115%。
腾讯人力资源三支柱模式
1腾讯公司简介小编犹豫这个要不要直接跳过去了，想了想，还是简单放个图，大家注意一下，2010年9月和2012年12月，两任国家领导人都拜访过鹅厂。
一句话，腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国用户最多的互联网企业之一。
2腾讯七大事业群1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。
2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。
3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。
4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。
5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。
6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。
8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。
3腾讯人力资源发展简史1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
腾讯的HR体系
腾讯的HR体系如果说BAT有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
下面进入正题，谈一谈腾讯的人才战略。
首先是腾讯的职级。
1 、职级腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族技术通道，简称T族市场通道，简称M族职能通道，简称S族以T族为例，分别为：T1：助理工程师(一般为校招新人)T2：工程师T3：高级工程师3-1相当于阿里的p6+到p7(能力强可能到p7)T4：专家工程师T5：科学家T6：首席科学家目前全腾讯貌似就一个T6.每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件其他线也是这样T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级分享@齐天阿里巴巴和腾讯的职级体系是什么样的?对应的待遇如何?喜欢的可以自己下载看看，如果你做到了什么层级，可以考虑往哪个方面发展自己的能力。
腾讯研发人员晋级有道云笔记个人建议：能力突出的部分就是这个层级的关键点，我的建议是看能力要求的趋势，你在某个阶段，可能会特别看重你的能力。
哪块突出。
哪块就是你需要发展的关键点。
腾讯内部是按级别划分的从T1到T6。
每个级别又分3等。
级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+。
O(∩_∩)O~这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬(⊙_⊙)?暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance的。
T5+的base薪酬在600w~800w/年2、架构我的行业是移动互联网，我最熟悉的部门---腾讯MIG。
向10点还经常接到我电话的MIG的同学道个歉。
TEG是腾讯技术最强的部门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售，TEG小了很多。
腾讯人力资源与组织管理体系
企 业 发 展 事 业 群
互 动 娱 乐 事 业 群
移 动 网 络 事 业 群
网 络 媒 体 事 业 群
网 络 媒 体 事 业 群
技 术 工 程 事 业 群
职 能 系 统
WXG
CDG
IEG
MIG
OMG
SNG
WXG
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腾讯人力资源体系演变
S3共计14个部门，正式员工424人
发布HR理念：专业、服务、伙伴 2015.6 正式提出SOE、BUHR 、SSC人力资源 体系概念，113人 2013.4 2010.11 人力资源部尝试向BU派出HR，29人 2010.3 2008.8 2008.1 2010.8 WXG人力资源中心成立
源工作
腾讯HR组织模式
腾讯HR体系
职能 划分
COE
HR专业领域专家：
• • • HR战略、政策制定 方法论、工具研发与指导 公司级HR项目策划和主导
SDC
HR共享交付平台：
• • • 区域HR管理的共享业务平台 HR信息化建设的IT支撑平台 HR运营管理的共享服务平台
HRBP
业务合作伙伴：
• • • 业务部门专业HR顾问 业务部门个性化HR需求满足 一站式HR解决方案提供
腾讯人力资源 与组织管理体系
板报侠 收集 整理
01
使命、愿景、价值观及总体架构 腾讯COE的特点及实践 腾讯HRBP特点及实践
02
03
CONTENTS
04
腾讯SDC特点及实践
腾讯的使命愿景及价值观
使
愿
命
景
通过互联网服务提升人类生活品质
最受尊敬的互联网企业 正直、进取、合作、创新 一切以用户价值为依归 关心员工成长
腾讯人力资源管理体系
腾讯人力资源管理体系在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于企业的成功至关重要。
作为中国领先的科技企业，腾讯公司深知人力资源对企业的巨大作用，因此建立了一套完善的人力资源管理体系，以确保公司能够吸引、培养和激励优秀的员工，实现持续发展。
本文将介绍腾讯公司的人力资源管理体系及其特点。
一、人才招聘与引进腾讯公司重视人才的招聘与引进工作，通过多渠道广泛招募各类人才。
公司通过在线招聘平台、校园招聘及内部推荐等方式吸引优秀的人才加入。
除了重视专业能力和技术背景，腾讯也注重员工的创新能力和团队合作能力。
招聘过程中，腾讯通过严格的面试和考核流程，确保每位员工都具备良好的品德和职业素养。
二、员工培养与发展为了不断提升员工的能力和素质，腾讯公司注重员工的培训与发展。
腾讯设有专门的培训部门负责制定培训计划，并提供各类培训课程。
培训形式包括线上学习平台、内部导师制度、外部培训等多种方式。
此外，腾讯鼓励员工参与多领域的项目，积累和拓展自己的技能和经验。
公司还提供晋升和职业发展机会，根据员工的表现和潜力进行合理的晋升和调岗。
三、绩效管理与激励机制为了激励员工的工作积极性和创造力，腾讯建立了科学的绩效管理与激励机制。
公司设有完善的绩效评估体系，通过定期的评估和反馈，及时了解员工的工作表现，帮助他们改进和成长。
腾讯采用多层次的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、股票期权等多种激励措施。
此外，腾讯还注重员工福利和关怀，提供良好的工作环境、弹性工作制度等福利政策，帮助员工实现工作与生活的平衡。
四、员工关系管理在腾讯公司，优秀的员工关系管理有助于提升企业的凝聚力和团队合作精神。
为了建立和谐的员工关系，腾讯注重沟通和反馈机制，定期组织员工活动，增强员工之间的交流和沟通。
公司还鼓励员工参与社团和志愿者活动，提升员工的社交能力和团队合作能力。
此外，腾讯也重视员工的心理健康，设有心理咨询机构，提供员工心理支持和辅导。
五、企业文化与价值观作为一家成功的科技公司，腾讯强调企业文化和价值观的作用。
人力资源管理的经典案例
阿里巴巴实行360度反馈机制，让员工获得来自同事、上级、下级 等多方面的评估和反馈。
绩效奖惩
阿里巴巴根据员工绩效表现给予相应的奖励和惩罚，激励员工不断 提升绩效。
阿里巴巴的企业文化塑造
价值观引领
阿里巴巴以“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观为核心 ，塑造独特的企业文化。
传承与发扬
阿里巴巴通过各种活动和仪式，传承和发扬企业文化，增强员工的 认同感和归属感。
职业发展通道
设立清晰的职业发展通道，鼓 励员工通过自身努力获得晋升
。
员工关怀
关注员工工作生活平衡，提供 健康保障、心理辅导等多元化
关怀措施。
腾讯的绩效管理
目标设定
与员工共同设定明确的 绩效目标，确保目标与 公司整体战略相一致。
绩效评估
采用定期评估的方式， 对员工的绩效进行全面
、客观的评价。
绩效反馈
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
职业发展计划
谷歌与员工共同制定职业 发展计划，提供晋升机会 和职业导师制度，帮助员 工实现个人职业目标。
谷歌的绩效管理
目标管理法
绩效奖励
谷歌采用目标管理法进行绩效管理， 员工与上级共同制定明确的工作目标 和期望成果。
谷歌根据员工的工作表现和绩效结果 ，给予相应的奖金、股票激励和晋升 机会等奖励。
360度反馈
为奖惩和晋升提供依据。
华为的薪酬与福利制度
全面薪酬体系
华为的薪酬体系包括基本工资、奖金、津贴、股票等多种形式，确 保员工的薪酬水平与市场接轨并具有竞争力。
个性化福利
提供多样化的福利选择，如健康保险、子女教育、住房补贴等，满 足员工不同的需求。
长期激励
通过员工持股计划、股票期权等长期激励措施，激发员工的积极性和 创造力，实现公司与员工的共同发展。
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由于公司规模扩大，必须形成规范高效的管理机制，保持较高的公司系统运作效率； 根据公司发展阶段和业务变化，动态优化企业的管理，形成和谐有序的内部环境； 在高效与和谐的环境下，坚持结果导向的管理原则，有效支持公司经营目标的实现。 （四）平衡激励约束 根据工作贡献和成果价值，形成差异化的激励机制，有效激发员工的主观能动性和 创造性； 在大力推动员工了解制度并理解和认同的基础上，强化制度的有效实施，形成无形 但有效的内部约束机制； 强调激励与约束相结合、保持平衡有度，为实现内部管理提供有力保障。
六、企业文化 • 随着员工规模的不断扩大，员工的发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问
题，腾讯首席执行官助理兼人力资源总监奚丹说，公司的解决之道，主要是靠文化——专 门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。
• 奚丹对于企业文化的理解是，企业文化应是双向的——对公司而言，公司要给员工营造以 人为本、信任员工、把员工视为一分子的氛围；对员工而言，员工要建立对企业的拥有感 和事业心。腾讯文化中最核心的也是其最终目的的，是希望公司和员工成为一体。这是双 赢的关系。
四、薪酬福利 为了吸引、激励和保留优秀人才以帮助公司达成战略目标，腾讯在兼顾市场
竞争力和内部公平性的基础上，为员工提供全面的、富有竞争力的报酬体系， 包括固定工资、年终服务奖金、绩效奖金、专项奖励、股票期权、全薪病假、 年休假、社会保险、商业保险、免费夜宵/班车、婚育礼金、年度健康体检，员 工救助计划等。
五、员工沟通 腾讯为员工提供非常人性化的工作环境，并允许员工非常个性化地装扮自己的办公桌。 在办公场所还为员工提供休憩场所，免费咖啡、茶饮，甚至还有浴室，在公司工作也仿佛在 家一样。 工作最大的回报往往来自于工作本身，如果能让员工从事自己喜欢的工作，员工自然会 投入更大的热情。在腾讯，员工在现职岗位满一年，都有权利到内部人才市场上去重新选择 自己感兴趣的岗位。只要能应聘上，原部门主管都会给予大力的支持。 在腾讯内部，直呼对方职务反而会成为一种另类，大家都以个性化的英文昵称相互称谓， 上下级之间以一种非常平等的方式进行沟通。从公司的最高层开始，都非常重视与员工的沟 通。腾讯专门设立了“总办交流平台”和“总办午餐接待日”两个最高层与基层员工的直接 沟通渠道。 腾讯会定期举办“家属开放日”，邀请员工家属来公司参观，并由总办领导亲自接见交 流并给予慰问。解决了很多“大后方的烦恼”，员工自然会更加热情地投入工作。 为促进员工劳逸结合并增加相互间交流，腾讯经常组织丰富多彩的业余活动，让员工在 9 紧张工作之余享受快乐生活。公司成立了业余体育协会，每周一至周五依次安排了羽毛球、 排球、足球、篮球、网球、乒乓球活动并定期组织各类体育竞赛。此外，还有音乐协会、舞 蹈协会、摄影协会等，经常组织旅游、文艺等各种活动，帮助员工减轻工作压力，丰富业余 生活。
腾讯人力资源管理战略
• Company name
一、腾讯简介
【概况】腾讯科技有限公司成立于1998 年11 月，是目前中国最大的互联网 综合服务提供商之一。腾讯提供多种互联网增值服务和无线增值服务，通过 即时通信工具QQ，门户网站腾讯网（）、QQ 游戏门户、多媒体社交网 络服务QQ 空间和无线门户等网络平台，服务于中国最大的网络社区。2004 年6 月16 日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。 【愿景】最受尊敬的互联网企业。 【使命】通过互联网服务提升人类生活品质。 【价值观】正直，尽责，合作，创新。 【企业精神】锐意进取，追求卓越。 【战略目标】为用户提供“一站式在线生活服务”。 【股份信息】总股数约18.28 亿，主要股东为MIH（米拉德国际控股集团公司， 34.49%）， 马化腾（11.21%），张志东（3.68%）。 【经营理念】一切以用户价值为依归，发展安全健康活跃平台。
理的发展通道，也可以选择技术、设计、 产品、市场等专业发展通道，在专业通道上发展
可以获得和管理通道发展相同的认可和回报。 公司针对不同专业类别员工在不同职业发展等级
上，都设计有配套的能力要素，使员工 清楚的知道自己应该努力和发展的方向；同时公
司还根据能力要素标准，设计了一系列的职 业培训，帮助员工尽快达到能力要求，实现发展
目标。
（三）完善的培训体系
腾讯依托员工职业发展体系建立了完备的培训体系，加速员工成长。根据员工管理和专业的 职业发展双通道体系，员工从进入公司开始，就要接受全方位的培训，包括
1、新人培训=3.5 天封闭培训（介绍公司、企业文化、制度流程等内容，让员工快速了解腾 讯，认识未来的工作伙伴）+岗位培训（掌握岗位技能）+1 对1 导师（在工作、生活及 文化方面帮助员工，给予他们更多经验的传递）；
（二）完善的福利 • 员工保障计划 腾讯为员工提供完善的保障计划，包括国家规定的养老保险、医疗保险、工伤保险、失 业保险，生育保险及根据政府政策缴纳住房公积金。为更好地解除员工基本生活的后顾之忧， 公司为员工投保了团体商业补充医疗保险，使员工在原有社会保险之外，还享有意外医疗保 险、重大疾病保险、女性生育保障、团体定期寿险等。 • 员工假期 法定假期方面，公司提供：年休假、带薪病假、双休日/法定公众假期、婚假、丧家、 产假、陪产假、哺乳假等相关假期。工作满一年以上的员工，根据工作年限可享受7-15 天 的带薪年假。 • 员工关怀与救助计划 腾讯为员工提供多种福利计划旨在为员工创建舒适的工作环境，并实现工作生活的平衡。 这些福利计划包括: 各种员工俱乐部、部门活动经费、年度旅游、免费班车/夜宵、婚育礼 金以及入职周年纪念Q 币、员工救助计划等。 • 暑期实习 对于暑期实习生，若实习期间工作所在地与其家庭或学校所在地非同一城市，将享有公 司提供的交通补贴和住宿补贴，同时，实习生还享有办公环境内的公共休闲娱乐设施，加班 宵夜和班车等福利。腾讯还为实习生购买意外伤害商业保险。
体现员工绩效和贡献，体现薪酬激励的绩效导向。
• 专项奖励 对于在年度内表现优秀的员工和工作团队，腾讯还提供“星级员工”、“星级团
队”等公司级/系统级专项奖励，以体现对优秀员工/工作团队的即时认可和 奖励。
• 股票期权 腾讯为有志于在公司长期发展、且绩效表现持续优秀的骨干员工提供公司股票期
权，旨在让员工能分享公司业绩增长，使员工个人利益与公司发展的长远利 益紧密结合在一起。
此外，腾讯学院仍会寻求外部培训，筛选出适合企业理念和人才发展项目设计的课程和 师资，开阔视野，吸收最新的案例分析和理念，吸收前沿的商业理论和技能、接触当下的案 例分析，以此来保持培训知识和技能的更新。为了避免内部培训与外部培训的理念冲突的情 况出现，腾讯学院在挑选外部培训项目持谨慎态度，尽量保证外训和腾讯公司的发展理念和 培训理念相一致。
（二）创新驱动力 1、知识产品保护体系 一直以来，腾讯坚持以自主创新知识产权打造核心竞争力战略导向，建立了包括域名、 版权、商标、专利在内的立体复合的知识产权保护体系。据相关数据统计，目前腾讯发明专 利申请超过2000 件，授权量突破400 件，是全球互联网拥有专利数量最多的企业之一。 2、创新大赛 为了激发创意保持创新的活力，在腾讯公司内部，早已形成了激励员工自由创新、并为 员工创新创造优越条件的企业文化——公司不仅设立重奖，奖励在各方面有所创新的员工， 更定期在公司内部开展“创新大赛”，并对获胜的个人和所在团队进行集中奖励。腾讯还通 过给员工提供丰富的学习培训机会比如出国考察培训等来不断提升员工视野，只有更多地接 触到新的知识才能更多地发现机遇和触发创新。腾讯正是通过这些有效的制度保证企业内部 的创新氛围，实现企业创新发展。 除了在公司内部，腾讯还面向高等院校学子以及社会中的软件设计爱好者举行创新大赛， 给优秀人才提供一个实现创意的平台，带动人们共同参与建设互联网生活。 3、创新俱乐部 除了举办创新大赛，腾讯自2006 年开始积极与各大高校组建高校创新俱乐部。该俱乐 部成为腾讯与高校良好互动的一个平台和枢纽。创新俱乐部是以互联网产品创新为核心活动 的高校学生社团，它通过一系列社会实践机会，提升学生的创新技术能力和综合素质，同时 帮助他们与未来的职业发展接轨。
2、职业培训=职业化素质培训+专业技能培训（让员工的职业化程度和专业水平获得持续不 断的提升）；
3、管理培训：分层分级的领导力培训体系，无论是后备干部、新任干部还是成熟干部，无 论是基层干部、中层干部还是高层管理干部，都可以在腾讯领导力发展培养体系中找到 对应的培训方案。
（四）腾讯学院 腾讯学院是中国互联网行业的第一所企业大学，创办的初衷是为了更好地组织内部员工
薪酬福利构成图
（一）有竞争力的薪酬
• 固定工资 腾讯根据员工岗位性质以及所负责任为员工提供业内富有竞争力的固定工资，并
且每年均会对绩效表现优秀的员工进行薪酬审阅。
• 年度服务奖金 年度结束后，腾讯会为每一位在公司服务到年末的员工提供年度服务奖金。
• 绩效奖金 年度结束后，腾讯会根据员工绩效表现为员工提供年度绩效奖金。绩效奖金直接
• 从 2006 年开始，公司成立了文化管理委员会，最高管理层人员都参加，对公司许多工作， 都站在文化的高度加以指导和推动。委员会下设执行委员会，参加者大部分是各个部门的 普通员工，他们共同推动公司文化的建设。
• 文化执行委员会积极参与涉及全公司的多项工作。每年的战略管理大会和员工大会，是公 司定方向、定战略的重要会议，会议精神要传达到每位员工。在这个过程中，文化执行委 员会起到了很强的引导作用和影响作用。比如，在战略大会上，公司专门划出时间，让管 理者和员工共同讨论文化对公司的影响，以及文化如何在公司战略发展和日常管理中起到 更好的作用，反思过去工作的经验和教训。经过两年的推广，公司文化对员工已经形成很 强的影响。虽然腾讯在快速扩大，但其最核心的精神并没有消失和被冲淡。
持续的培训，注重企业内人才的系统发展与培养，做到内容腾讯化，从而形成完善内部人才 培养体系。腾讯学院期望做到的，不仅仅是员工培训，而是提升到人才发展的高度，回归企 业人才培养的终极目的。