项目工作说明书新版
DR项目需求说明
项目需求说明
一、有关要求说明
1、有关进口产品：招标文件中如未明确需求进口产品的，如投标人所投产品中含进口产品，投标人必须在开标前请采购单位按规定办理准许采购使用进口产品的报批手续，并将报批文件附在投标文件中。
2、品牌、配置或服务标准要求：投标人可选用采购单位建议品牌（技术参数），也可选用不低于采购单位建议品牌（技术参数）档次的品牌。
经三分之二评委认定，投标人所报品牌（技术参数）档次低于采购单位建议品牌档次的，将作无效响应文件处理。
3、其他要求：交货（服务）地点：南通市紫琅医院安装地点（南通市南大街582号）。
二、项目具体需求
（一）标的物：
备注：悬吊DR（含干式相机一套）1台及安装服务。
（二）技术规格
（三）服务要求。
PMP资格认证考试考试考前冲刺试卷(3)新版
PMP资格认证考试考试考前冲刺试卷（3）姓名:_____________ 年级:____________ 学号:______________一、单项选择题（共50题，每题2分。
每题的备选项中，只有一个最符合题意）1、挣值管理方法是常用的预测方法之一。
人们经常可以根据累计的成本绩效指数和进度绩效指数来预计完工时的情况。
通常，在项目完成了百分之多少以后，根据成本绩效指数来预测完工时的成本会比较准确?________A．10 B．15 C．70 D．902、项目团队正在进行项目的风险识别工作，在该公司，通常由管理层在会议上唱主角，其他人都遵从他们的主意。
在这个组织中，最不可能使用的一种风险识别工具是________ A．头脑风暴法B．SWOT分析C．风险根源分析D．德尔菲技术3、监控风险过程中开展储备分析的目的是________A．比较实际与计划的资金使用情况B．增加应急储备C．确定剩余的应急储备是否仍然合理D．减少应急储备4、在项目即将进入收尾阶段时，你发现了一项原来没有考虑到的新风险。
该风险一旦发生，可能给最终的可交付成果带来重要影响，甚至可能使其不能通过客户验收。
你应该________ A．把该风险的影响通知管理层和客户B．进行定性风险分析C．制定风险缓解措施D．增加应急储备5、以下哪个过程不需要使用任何其他规划过程的输出?________A．收集需求B．定义范围C．制订进度计划D．制定预算6、你新接手一个项目，既没有项目章程，也没有详细的项目计划，团队成员都对项目很不了解。
管理层只是一个劲地要求尽快进入项目执行阶段。
作为项目经理，你应该________ A．索要项目工作说明书(SOW) B．制定项目章程C．制订项目计划D．按管理层的要求开始执行7、变更请求是以下哪个过程的输出?________A．实施整体变更控制B．规划采购C．组建项目团队D．建设项目团队8、建筑项目的管理团队需要熟悉当地的建筑法规。
项目说明书范文
项目说明书范文一、项目名称，智能家居系统设计与实现。
二、项目概述：随着科技的不断发展，智能家居系统已经成为了现代家庭生活中不可或缺的一部分。
本项目旨在设计并实现一套智能家居系统，通过智能化的设备和技术，为用户提供更加便捷、舒适、安全的家居生活体验。
该系统将涵盖家庭安防、环境控制、娱乐互动等多个方面，为用户打造一个智能化的家居环境。
三、项目目标：1. 设计并实现一套智能家居系统，包括硬件设备、软件程序以及远程控制平台。
2. 提供智能家居系统的安装、调试、维护等全方位服务。
3. 为用户提供智能家居系统的定制化方案，满足不同家庭的个性化需求。
四、项目内容：1. 硬件设备，智能家居系统将包括智能门锁、智能灯具、智能家电、智能监控摄像头等设备，通过无线网络连接，实现设备之间的互联互通。
2. 软件程序，设计并开发智能家居系统的控制程序，支持手机App、语音控制、定时任务等多种控制方式，实现对家居设备的智能化管理。
3. 远程控制平台，通过云平台实现对智能家居系统的远程控制和监控，用户可以随时随地通过手机或电脑对家居设备进行控制和查看。
五、项目实施计划：1. 项目启动阶段，确定项目需求、制定项目计划、组建项目团队、进行市场调研和竞品分析。
2. 设计开发阶段，进行硬件设备的选型和采购、软件程序的设计和开发、远程控制平台的搭建和测试。
3. 测试验收阶段，对智能家居系统进行全面测试，确保系统稳定性和安全性，进行用户体验评估。
4. 推广营销阶段，制定推广方案，进行产品宣传和市场推广，开展智能家居系统的安装和售后服务。
六、项目投资与收益预测：1. 项目投资，本项目预计总投资为1000万元，包括硬件设备采购、软件开发、人员费用、市场推广等方面。
2. 收益预测，根据市场调研和预测，智能家居系统的市场需求量大，预计项目投资将在3年内收回，并实现盈利。
七、项目风险与对策：1. 技术风险，可能存在硬件设备兼容性问题、软件程序稳定性问题等，需要加强技术研发和测试。
售前技术支持经理工作说明书
售前技术支持经理工作说明书一、工作概述售前技术支持经理是公司销售团队中的重要角色，负责为销售部门提供技术支持，协助完成销售目标。
本工作说明书旨在明确售前技术支持经理的职责与要求，确保其在工作中能够高效、准确地完成任务。
二、职责与要求1. 技术支持：为销售团队提供技术支持，包括但不限于技术指导、解答客户疑问、提供解决方案等。
2. 客户咨询：负责与客户沟通，理解客户需求，并基于产品特点和技术实力，提供定制化的解决方案。
3. 招投标支持：参与招投标工作，撰写技术方案，提供技术支持文件，并协助销售团队进行竞标。
4. 技术培训：组织并进行售前技术培训，提高团队成员的技术水平，确保销售团队具备必要的产品知识与技术背景。
5. 团队协作：与销售、市场等相关部门密切合作，共同促进销售业绩的提升，同时协调内外部资源，确保项目顺利实施。
三、能力与素质要求1. 技术背景：具备扎实的技术背景，熟悉相关产品的技术特性和行业应用，能够快速理解和解决技术问题。
2. 沟通能力：具备较强的沟通能力和语言组织能力，能够与客户和团队成员进行良好的沟通与协作。
3. 问题解决能力：具备独立思考和解决问题的能力，能够快速分析并提出解决方案，为销售团队提供支持和建议。
4. 团队管理能力：具备一定的团队管理经验，善于调动团队成员的积极性，协调好团队内部的工作关系。
5. 抗压能力：具备较强的抗压能力和适应能力，能够在快节奏的工作环境下高效地完成任务。
四、工作绩效考核1. 技术支持效果：根据客户满意度、销售业绩等指标评估技术支持的效果。
2. 招投标成功率：根据参与招投标的项目数量和中标率评估招投标的工作质量。
3. 售前技术培训效果：根据团队成员的技术能力提升情况评估售前技术培训的效果。
4. 团队合作表现：根据团队协作、沟通与配合的情况评估团队合作的表现。
五、工作环境与福利待遇公司将提供良好的工作环境和发展机会，为售前技术支持经理提供竞争力的薪酬待遇、绩效奖金、培训计划等福利，以及与其他职能部门密切协作的机会。
新版中分2000说明书
保证仪器主机外壳接地良好。
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目录
操作安全 .................................................................... i
目 录 ....................................................................... I
第 8 章 仪器的维护与检修 ....................................51
8.1 仪器维护...................................................................... 51 8.2 仪器检修...................................................................... 52 8.3 常见问题分析 .............................................................. 56
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第 7 章 操作使用 ................................................... 45
7.1 常用操作项目 .............................................................. 45 7.2 日常开关机操作步骤 .................................................... 48 7.3 操作注意事项 .............................................................. 49 7.4 仪器的保养 .................................................................. 49
信息安全风险评估项目工作说明书(SOW)-最新版
文档修改记录目录1. 前言 (1)2. 项目内容 (1)3. 技术方案描述............................................................................错误!未定义书签。
4. 项目组织....................................................................................错误!未定义书签。
4.1. 交易所管理与规划组.....................................................错误!未定义书签。
4.1.1. 交易所业务组......................................................错误!未定义书签。
4.1.2. 交易所技术组......................................................错误!未定义书签。
4.2. 项目实施方.....................................................................错误!未定义书签。
5. 项目实施阶段与成果................................................................错误!未定义书签。
6. 项目成本分析............................................................................错误!未定义书签。
6.1. 人力成本.........................................................................错误!未定义书签。
1.前言受甲方所托，XXXX公司（乙方）对服务范围内的系统提供信息安全风险评估服务。
项目部施工、材料、核算、设备等工作流程图
收文记录
变更记录
变更回收清单
变更销毁清单
有效行政性质量文件
编制时间
审批手续
变更记录
有效期限
发文记录
外来文件（规程、规范等）
现有文件目录清单
有效标识
是否满足工程需要
是否被新版本代替
已作废文件是否标识
会议管理流程图
会议安排会议进行会议结束会议记录处理
根据制度规定召开定期会议各到会人员在签到薄上签字作好会后工作、如关灯、收幻灯等根据原始记录进行整
材料单价、总价、其他费用及可能的付款方式
违约责任的约定、纠纷处理方式
供需双方协商同意的其他事项
报分公司同意、双方签字盖章确认
建立合同台帐
合同复印件报公司相关部门备案
管理领用
建帐、建卡、建台账
领料单
退料单
材料移动报表
材料使用情况巡视检查材料使用节超分析
物资供方考察评价
《物资供方考察意见》
供方有效的营业执照、资质证书、安全生产许可证
内外墙体控制线
每月一次沉降观测
项目试验管理工作流程图
编制检验批计划
钢材同厂家、同型号规格
同炉批号且不超过60吨，取4件
闪光对焊接头同直径同施工段，不超过200个，取6个
电渣压力焊同直径，同施工段，不超过300个，取3个
电弧焊同直径同施工段，不超过300个，取3个
建筑砂浆每一楼层或250m³砌体所用同配合比砂浆
交底记录
资源能源使用统计表
有毒有害废弃物处置统计表
地方环保部门监测检查记录
重大环境因素控制的实施记录
应急预案及演练记录
项目进度控制工作流程图
施工总进度控制计划
项目工程师岗位说明书
项目工程师岗位说明书
岗位职责:
1. 负责项目的技术规划、设计、实施和管理，确保项目按时按质完成；
2. 负责项目进度的监控和协调，及时解决项目中的技术难题和风险；
3. 负责与客户、供应商、团队成员等各方沟通协调，确保项目的顺利进行；
4. 参与项目需求分析、技术方案制定和评审，保证项目的技术可行性和可实施性；
5. 负责编写项目技术文档、报告和汇报，及时通报项目进展和问题。
任职要求:
1. 本科及以上学历，计算机、电子、通信等相关专业；
2. 具备扎实的技术功底，熟悉项目管理方法和工具；
3. 具备良好的沟通能力和团队合作精神，能够有效协调各方资源；
4. 具备较强的问题分析和解决能力，能够应对项目中的技术挑战；
5. 有项目工程师或相关岗位工作经验者优先。
薪资待遇:
1. 本岗位薪资面议，根据个人能力和经验确定；
2. 公司提供完善的福利待遇和职业发展空间。
我们期待有能力、有激情、有责任心的您加入我们，共同打造更加美好的未来！。
软件项目生命周期文档清单
Project Life Cycle
项目阶段
PB.1000项目启动 1100-
合 120同0-交 项目纲
1210-项目纲领手册
材料依据
公司模板
合同、方案建议书（技术规范书）、BD承诺
方案建议书（技术规范书）、BD承诺
PB.SOA.DC-项目纲领手册 [模板v1.0]
用户项目经理 用户项目经理 用户项目经理
用户项目经理
用户项目经理 用户项目经理
2/3
4106415753.xls（主框架）
项目阶段 7300上线支
7310-系统上线与回退方案
7320-系统应用支持流程定义
7330-系统维护手册 7400上线系
7410-软硬件环境部署
7420-相关接口部署
7430-压力测试 7500上线数
4320-接口程序开发
4330-单元测试程序开发
4340-单元测试
4350-接口程序联调 4400集成测
4410-集成测试模板
4420-集成测试数据 4500集成测 试 46（00中用户接 受 47测00试DC.5000- 关键应 业务数据 5100静态数
5110-数据采集模板
5120-数据采集培训
技术质控部门
PI.PRC.FM-系统上线条件就绪检查表 [模板v1.0] PIPRC-系统上线条件就绪检查表
项目质控部门、主管经理
系统割接上线通知（提请用户方发出）
PI.PCR.FM-系统与接口上线报告
PIPCR-系统与接口上线报告
初验文档
系统需求说明书、应用功能框架设计说明书 系统问题确认清单
用户变更/新增请求通知 变更申请表
项目管理知识体系简介
项目管理知识体系简介项目管理知识体系（Project Management the Body of Knowledge,简称PMBOK）是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。
其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2004。
PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。
这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。
PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领域：整体管理：项目整体管理的基本任务就是为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。
整体管理包括的项目管理过程有： 制定项目章程－正式批准项目或项目阶段。
 制定项目初步范围说明书—概括地说明项目的范围。
 制定项目管理计划－将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制—— 项目收尾制定项目章程依据工具和方法成果1 合同2 项目工作说明书3 事业环境因素4 组织过程资产 1 项目选择方法2 项目管理方法系3 项目管理信息系统4 专家判断 1 项目章程制定项目初步范围说明书依据工具和方法成果1 项目章程2 项目工作说明书3 事业环境因素4组织过程资产 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1项目初步范围说明书制定项目管理计划依据工具和方法成果1项目初步范围说明书项目管理各过程3 事业环境因素4组织过程资产 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1项目管理计划指导与管理项目执行依据工具和方法成果1项目管理计划2批准的纠正措施3批准的预防措施4批准的变更请求5批准的缺陷补救6确认的缺陷补救7行政收尾程序 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统1可交付成果2 请求的变更3 实施的变更请求4 实施的纠正措施5 实施的预防措施6 实施的缺陷补救7工作绩效信息监控项目工作依据工具和方法成果1项目管理计划2工作绩效信息3 否决的变更请求1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 实现价值技术4 专家判断 1推荐的纠正措施2推荐的预防措施3 预测4 推荐的缺陷补救5 请求的变更整体变更控制依据工具和方法成果1 项目管理计划2请求的变更3 工作绩效信息4推荐的预防措施5推荐的纠正措施6推荐的缺陷补救7 可交付成果 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1批准的变更请求2否决的变更请求3项目管理计划（更新）4项目范围说明书（更新）5 批准的纠正措施6 批准的预防措施7批准的缺陷补救8 确认的的缺陷补救9可交付成果项目收尾依据工具和方法成果1项目管理计划2合同文件3 否决的变更请求3 事业环境因素4组织过程资产5 工作绩效信息6可交付成果 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1行政收尾程序2行政收尾程序3 最后产品、服务或成果4 组织过程资产（更新）范围管理：项目范围管理包括保证项目工作内容合理界定以确保项目顺利完成所需要的过程。
项目实施工作流程
项目实施工作流程某某科技有限公司二零二零年第1章概述1文档目的为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。
项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。
2读者对象工程中心所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。
3版本历史4术语表第2章中心端项目实施流程图第3章中心端项目实施标准流程1启动阶段在启动过程中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。
本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。
本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。
1.1项目内部启动会项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、数据组、知识库组等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。
商讨确定项目预算、实施周期、项目总产值及各成员产值占比，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。
项目文件：商务合同、项目启动会议记录表1.2项目立项项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并邮件发送给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。
项目文件：项目立项申请表1.3三目及政策获取从客户处获取当地医保政策及最新版三目，并发送给知识库组同事检查数据质量和进行三目限制内容维护（根据计划上线规则确认是否需要进行对码）。
项目文件：三目表、本地医保政策1.4项目外部启动会在项目现场与客户方组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。
新版中分2000说明书
保证仪器主机外壳接地良好。
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目录
操作安全 .................................................................... i
目 录 ....................................................................... I
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中分 2000 气相色谱 仪说明书
第 1 章 仪器简介
中分 2000 系列气相色谱仪是新一代电力行业专用型气相色谱仪。 该系列仪器采用新型全集成混合信号单片机和大显示屏汉字显示技 术。测量精度高，操作简单，为广大电力试验工作者提供了一套性能 先进、实用性强、操作简便、性能稳定的气相色谱仪，是开展变压器 油色谱分析必备的分析设备。
紧急情况下的关机步骤
当出现紧急情况而需立即关机时，请按下述步骤操作： 关 闭 中 分 2000 色 谱 仪 主 机 电 源 开 关 （ 开 关 扳 至 OFF 位 置 ）。 关闭所有辅助设备的电源开关。 关闭所有气体钢瓶总阀。 拔下仪器电源插头。 紧急情况完全排除后，再重新开启仪器。如果需要帮助，请 与我公司售后服务中心联系。
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安全注意事项
本气相色谱仪是用于变压器油色谱分析的专用仪器。为了保证仪 器的操作安全，请遵守下列注意事项：
严格遵守本说明书所列出的操作步骤、警告和注意事项。 请 按 照 仪 器 的 设 计 用 途 使 用 仪 器 ，请 不 要 自 行 拆 卸 、改 装 仪 器 。 仪器需要维修时请与我公司售后服务中心联系。
新版SCADA说明书
I N T-S C A D A 监控系统（使用手册）第一章概述------------------------------------------------------3 第二章系统目录和配置文件----------------------------------------6 第三章主控软件--------------------------------------------------9 第四章通信组态软件----------------------------------------------24 第五章图片组态软件----------------------------------------------37 第六章控制组态软件----------------------------------------------55 第七章统计报表制作----------------------------------------------63 第八章故障录波分析----------------------------------------------70第一章概述基于Microsoft® Windows 2000®和Windows 98®的INT-SCADA监控系统是南京因泰莱电器股份有限公司开发的，为实现电力系统的发电、变配电、调度等各环节自动化，集数据采集、显示、控制、报表、通信等功能于一体的开放式、网络化、组态化的电力自动化监控系统软件。
为了适应当今电力系统使用设备多、纵向横向联系紧密、扩建组建频繁等特点，本软件从分析、设计到具体编程，全部采用面向对象的方法，融合了最新的计算机编程技术，在满足严格的可靠性、实时性基础上，更在系统的可组态性、可扩展性、可用性、可维护性等方面有了新的突破。
使用INT-SCADA监控系统可以加快应用开发的速度，减少开发成本，降低项目实施和运行周期维护的费用，使您可以真正做到“人与设备的有机结合”。
《建设项目工程总承包管理规范》最新版
曾经考虑过多个方案，经分析、比较并按主编部门（建设部）指示，决定采用： 在符合我国当前的建设程序和有关法规、规定的基础上，尽可能将当前国际上先 进项目管理的模式、程序、方法和技术纳入，向国际模式靠拢。既不是全部按国 际模式，不利于法制化，也不是全部按现有的做法，不利于科学化。考虑到改进 要有个过程，<<规范>>条文中有的用“应”，有的用“宜”。
本章共54条术语。这些术语基本上与国际上通用的项目管理术语是一致的。除 部分术语因条文中的解释已比较明显，不再附加说明之外，多数术语在后面的 “条文说明”中有附加说明。
这些术语也将在后面的相关各章节中作出进一步说明。
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第3 章 工程总承包管理的内容与程序
工程总承包管理是将项目管理的理论、模式、程序 、方法和技术运用于工 程总承包这种工程项目组织实施之中的管理。对工程总承包项目管理的层次、 范围、内容和程序进行规范。
② 职业健康、安全管理
《职业健康安全管理体系规范》GB/T28001-2001
管理模式：职业健康安全方针→策划→实施和运行→检查和纠正措施→管理评审→持续改 进。为螺旋式上升的PDCA循环。
③ 环境管理
《环境管理体系规范及使用指南》GB/T24001-1996 idt ISO 14001等七个标准 管理模式：环境方针（承诺和方针) →规划（策划） →实施与运行→检查与纠正措施（测 量与评价） →管理评审（评审和改进） →持续改进。为螺旋式上升的PDCA循环。
② 大型公共设施和基础设施工程项目（public Engineering),如：公路、铁路、 机场、航道、市政工程等。
③ 建筑工程项目（Building Engineering):主要是房屋建筑工程。
工作流参考手册
第1章总体说明在使用EOS WorkFlow的过程中，无论是开发者在“开发环境”中定义业务流程，还是“工作流引擎”控制流程流转，或是工作流参与者使用的“客户端”，再或者管理员使用的“管理与监控工具”，在这期间都会贯穿EOS Workflow 的5个主要对象——流程定义、活动定义、流程实例、活动实例以及工作项。
1.1 概念说明流程定义：描述一个完整的业务过程，它由若干活动组成。
包括了流程的基本信息、流程的开始和结束条件、组成的活动、活动间流转的规则、需要用户执行的工作任务（工作项）、可能调用的应用程序以及流程相关数据等信息。
提交到流程定义库（WFProcessDefine）后会包含流程定义ID（流程定义的唯一标识）、流程定义名称、版本号、流程定义描述以及提交时间等描述。
活动定义：包含在流程定义之中，代表了一个相对独立的、逻辑的工作单元。
一个活动代表一个需要由相关资源处理，或者由计算机处理的任务。
其中定义了该活动的基本信息、执行该活动的参与者、时间限制、工作项信息、触发事件、启动策略等信息。
流程实例：当流程定义提交、发布到服务器以后，就可以启动该流程，启动时会创建流程定义的一个实例，叫流程实例。
同一个流程定义可以有多个流程实例。
每一个流程实例会被保存在流程实例库(WFProcessInst)中，包括流程实例ID（唯一标识）、流程实例名称、流程定义ID、流程实例的状态、该实例的启动者、启动时间、相关数据等信息。
活动实例：流程实例中的每个活动称为活动实例。
每一个活动实例会被保存在活动实例库(WFActivityInst)中，包括活动实例ID（唯一标识）、活动实例的状态、所属的活动定义ID以及流程实例ID、时间限制、是否超时、创建时间等信息。
工作项：表示流程实例在流转过程中为完成某个活动实例所要参与者做的工作。
一个活动实例可以对应一个或多个工作项。
每个工作项会被保存在工作项库(WFWorkItem)中，包括工作项ID（唯一标识）、参与者ID、工作项的状态、所属的活动实例ID，流程实例ID等信息。
软件系统项目建设项目管理文档
目录1.项目管理11.1项目范围管理错误!未定义书签。
1.2项目时间管理11.3项目里程碑51.4培训方案51.5技术支持与售后服务61.6项目进度管理7信息系统项目建设项目管理文档1.项目管理1.1项目时间管理(1)概述项目时间管理其实质就是在项目范围确定后，对项目进度的管理，其目的是确保项目按时完成，或者说为了保证项目进度的可控，而对参与项目人员的工作时间、任务的开始时间和历时所进行的有效管理。
项目进度的可控性，是基于项目进度计划制定的合理性这一前提的。
如果项目进度计划的制定本身就是不合理、不切实际的，那么在项目的实施过程中，要想使得项目进度可控是无从谈起的。
项目进度计划是项目管理计划重要的组成部分之一，因此，项目进度计划制定的合理性、科学性直接关系到项目管理计划的合理性和科学性，也是项目管理计划可控的前提。
有关信息项目实施的进度管理机制包括3个步骤：计划、跟踪、控制。
计划主要是制定工作分解结构(WorkBreakdownStruetur,WBS),对实施阶段、活动和任务的规模、工作量等参数的一系列估计，安排软件阶段、活动和任务的进度，确定进度跟踪基线。
跟踪主要是根据进度的计划值对进度进行动态的监控，观测进度的状态是否正常，即实际的进度是否在计划值的容许偏差值范围内。
控制主要是针对跟踪发现的进度异常状态，分析导致进度异常的原因，采取纠正措施挽回或弥补进度的损失，在进度调整到正常状态后，重新回到进度状态跟踪。
信息项目的进度管理机制是一个闭环控制系统。
（2）管理内容1、影响的重要因素项目进度计划制定的依据，主要考虑三类关键因素：•项目的范围要求；•项目的时间要求；•实施人员具备项目相关的工作经验和技能。
1）项目的范围项目的范围就是描述这个项目有多少工作要做，工作量的大小、任务类别的不同，这些直接关系到项目的历时及项目所需的资源，这些都是制定项目进度计划的重要依据。
项目的范围依据或者称为项目范围基准，就是在项目范围管理中制定的工作分解结构（WBS）,需要说明的是WBS分解的项目任务只是一个个的工作包，也就是说对工作包进行任务历时估算是不够精确的，即使做过类似的项目也无法精确的估算每个任务的历时，这是由项目的独特性决定的，因为每个项目的环境不同。
SOW项目工作说明书-示例
XXX单位XXX开发项目工作说明书（SOW）甲方：xx股份有限公司乙方：xx股份有限公司协议号：签约日期：签署地点：目录1前言 (1)2项目目标 (2)3项目范围 (4)3.1业务范围 (4)3.2功能范围 (5)4项目里程碑与交付物 (6)4.1准备阶段 (6)4.2需求阶段 (7)4.3开发阶段 (7)4.4测试阶段 (7)4.5上线阶段 (8)4.6验收阶段 (8)5完工标准 (9)附录 (10)附录A-1：项目工作量评估表........................................................................................ 错误!未定义书签。
附录B-1：项目变更控制流程. (10)附录B-2：交付件验收流程 (11)附录B-3：问题上报流程 (12)1前言本工作说明书描述了由xx股份有限公司（以下简称“xx”，或“乙方”）为xx集团股份有限公司（以下简称“xx集团”，或“甲方”）签署的《XX开发项目》（以下简称“本项目”）合同过程中提供的服务，以及在此过程中乙方与甲方所承担的责任。
本工作说明书包括以下附录，它们是本工作说明书的一部分：●附录B-1：项目变更控制流程●附录B-2：交付件验收流程●附录B-3：问题上报流程任何对本工作说明书的修改都应遵循附录B-1项目变更控制流程。
对变更的评估和实施可能会对预估的时间进度表、费用以及本工作说明书与/或合同中的其他条款作相应的调整。
本工作说明书经过甲、乙双方授权代表签署后生效，成为合同的附件，适用合同条款的规定。
除非合同另有相反规定，合同条款的规定与工作说明书的规定不一致，以工作说明书的规定为准。
本工作说明书、其附录以及合同组成一个整体，代表了甲方与乙方对项目事宜的一致认可并替代先前所有的口头及书面沟通协定。
2项目目标改变以往设计变更和年降报价线下运行模式，实现与新品竞价有效衔接以支持完整报价履历信息的管理，满足对一个产品从新品报价，变更报价和年降报价不同生命周期的报价需求以及完整统计分析：计划通过设变和年降报价流程的开发，实现以下目标：1、针对设变报价业务•实现在线调度成本相关方发起更新及完成相应的任务提交；•实现设计变更前后新旧版本BOM差异对比，辅助成本分析；•实现设计变更前后新旧版本的成本差异对比，辅助定价决策；•实现设计变更报价业务的在线定价审批；•实现产品设计变更报价的价格更新，完善产品生命周期价格履历管理；2、针对年降报价业务•实现在线调度成本相关方发起年降及完成相应的任务提交；•实现年降时直接调取最新版的BOM作为测算成本依据；•实现年降前后新旧版本的成本差异对比，辅助定价决策；•实现年降报价业务中需要在线出具BOM测算及定价审批；•实现产品年降报价的价格更新，完善产品生命周期价格履历管理；3、实现价格对比•不同车型间、同一车型不同轮次间的价格对比(适用不同类型报价)；•实现不同版本的零件价格对比；3项目范围3.1业务范围企业级的设计变更流程通常包含从主机厂接收变更，评审，实施等复杂环节，此项目只支持设计变更报价，不支持设计变更评估及实施；企业年降主要有三大类：合同内年降，合同外年降，为获得新车型而进行老车型年降，需要重新测算价格的以客户经理主动发起协同为起点；如下图：3.2功能范围4项目里程碑与交付物4.1准备阶段4.1.1工作描述制定项目章程，明确项目目标，实施范围，项目团队与职责，总体计划、以及项目管理办法。
[新版]英文缩写对比中文
![[新版]英文缩写对比中文](https://img.taocdn.com/s3/m/2e822759777f5acfa1c7aa00b52acfc789eb9ffa.png)
英文缩写对照中文KPI(Key performance indicators)，全称为关键绩效指标调度管理系统DMS(Distribution Management System)工作说明书（SOW，Statement of Work）项目管理中常用缩写AC 实际成本ACWP 已完成工作实际成本AD 活动描述ADM 箭线图法AF 实际完成日期AOA 双代号网络图AON 单代号网络图AS 实际开始日期BAC 竣工估算BCWP 完成工作预算成本BCWS 计划工作预算成本CAP 控制帐目计划CCB 变更控制委员会CPFF 成本加固定费用CPI 成本绩效指数CPIF 成本加奖励费用CPM 关键路径法CV 成本差异DD 数据日期DU 持续时间EAC 竣工估算EF 最早完成日期ES 最早开始日期ETC 竣工尚需估算EV 实现价值EVM 实现价值管理FF 自由浮动量；完成对完成（逻辑关系）FFP 确定的固定总价FFIF 固定总价加奖励费用FS 完成对开始GERT 图形评审技术IFB 投标邀请书LF 最迟完成日期LOE 投入水平LS 最迟开始日期OBS 组织分解结构PC 竣工率PDF 优先顺序图法PERT 计划评审技术PF 计划完成日期PM 项目管理或项目经理PMBOK? 项目管理知识体系PMP? 项目管理专业人员PS 计划开始日期PV 计划价值QA 质量保证QC 质量控制RAM 职责分配矩阵RDU 剩余持续时间RFP 征求建议书RFQ 询价单SF 进度规定完成日期，开始对完成SOW 工作说明书SPI 进度绩效指数SS 进度规定开始日期或开始对开始SV 进度差异TC 目标竣工日期TF 总浮动量；目标完成日期TQM 全面质量管理TS 目标开始日期VE 价值工程WBS 工作分解结构在目标管理中，有一项原则，叫做SMART，好的目标应该能够符合SMART原则。
所谓SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：1. 目标必须是具体的（Specific）；2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）；3. 目标必须是可以达到的（Attainable）；4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；工具一：招聘面试的STAR原则招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。
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项目工作说明书XXXXXXXXXXX有限公司2022年4月25日文档控制更改记录审核分发目录1项目工作说明书介绍 (7)1.1总览 (7)1.2项目目标 (8)1.2.1总体应用目标 (8)1.3项目启动时间 (1)2 实施策略 (1)2.1实施策略 (1)2.2实施策略的考虑 (1)3项目范围 (2)3.1功能范围 (2)3.2实体范围 (2)4项目组织结构 (2)4.1项目组织结构图 (2)5项目计划 (4)5.1项目阶段划分及关键任务................................. 错误!未定义书签。
5.2时间表 (4)5.3里程碑 (5)5.4项目计划执行和报告 (6)6项目文档管理 (6)6.1项目文档管理的重要性 (6)6.2项目文档体系 (6)7项目沟通管理 (8)7.1项目决策流程 (8)7.2项目例会 (8)8项目风险管理 (9)8.1实施周期延期的风险 (9)8.2实施范围风险 (9)8.3人员的风险 (9)9项目变更管理 (9)9.1提出变更 (10)9.2接收方的响应 (11)9.3申请方的认可 (11)9.4变更实施 (11)9.5变更程序流程 (11)10知识转移 (12)12验收标准 (12)12.1验收方式 (12)12.2验收标准 (13)13文件签署 (13)文档目的本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策, 标准及程序。
文档资料也阐明了何时，何人如何使用这些政策, 标准及程序。
如未有特殊申明，本文档资料的内容适合于项目组中的所有人。
关键联系信息1项目工作说明书介绍1.1总览XX信息化是促进XX改革和发展、缩小城乡XX差距、实现XX公平和XX现代化的重要途径，是办好让人民满意的XX，构建社会主义和谐社会的必然选择。
为了推动我国XX发展，中央制定了《国家中长期XX改革和发展规划纲要》，明确提出要强化信息技术应用，提高信息技术水平，构建国家XX管理信息系统，加快学校管理信息化进程，促进学校管理标准化、规范化。
在规划纲要的基础上，XX部针对XX信息化，进一步制订了《XX信息化十年发展规划》，明确提出要运用云计算、顶层设计等先进技术和理念进行区域XX公共服务平台的建设，指出XX 公共服务平台的核心目标和核心工程是大力推进“三通两平台”建设，即宽带网络校校通、优质资源班班通、网络学习空间人人通，建设XX资源公共服务平台、XX管理公共服务平台。
通过信息技术与XX全面深度融合、优质数字XX资源共建共享促进XX教学和管理创新，助力破解XX改革和发展的难点问题，促进XX公平、提高XX质量、建设学习型社会；通过建设信息化公共支撑环境、增强队伍能力、创新体制机制，解决XX信息化发展的重点问题，实现XX信息化可持续发展。
随着我国XX信息化的快速发展，分散独立的建设模式已经不能解决和满足XX 信息化发展的需求，为改变传统的XX信息化建设模式，形成统一完善的XX管理体制，XX部提出两级建设五级应用的建设思想，两级建设是指XX部和各省XX厅建设网络中心，对全省乃至全国的XX信息进行保存，五级应用是指由XX部统一建设全国的信息化管理系统，形成从学校到区XX局到市XX局到省XX厅到XX部的基于业务单线条数据采集，达到一数一源。
从XX部开始形成一个大的顶层云平台对全国32个省级数据进行统一管理，各省又建设自己的省级云平台对各地市州进行统一管理，但是目前国家的云平台规划只到了部、省级，而区县级同样需要这样一个云平台对自己区域内的学校进行全方位的精细化管理，即使有了国家的管理系统从学校直接采集数据，但也只能是为了采集数据，对学校内部的精细化管理及区域内部的全面管理起不到太大作用，且无法实现区域内的横向的贯通。
所以作为区域XX局非常有必要建立一个属于自己区域内的云平台，形成一个集管理精细化与资源整合化的个性化私有云平台。
“XXXXX信息化平台建设项目”是XX市XXX落实XX规划纲要精神，响应XXXXX 信息化高速发展战略规划，结合XXX信息化建设的实际需求和特点，建设具有XXX 特点的XX信息化云平台。
1.2项目目标1.2.1总体应用目标XXXXX局内部信息化建设目标：➢建立统一、交互的XXXXX共享中心数据库；➢整合基础数据，消除信息孤岛；➢建立数据分析和领导综合数据查询系统，为决策提供依据。
➢建立完善的XXXXX云公共服务门户平台，实现所有应用系统统一访问和单点登录，实现应用系统间的协同工作➢建立全方位顶层监控与管理云服务，建立有效管理机制和激励机制，促进学校管理水平，提升教师专业发展，实现XX水平质的飞跃。
➢统一全区教学资源，实现优质教学资源共建共享；➢利用移动智能技术，为XX局领导和工作人员提供方便的全局监控和移动办公服务。
中小学校信息化建设的目标：➢为各学校提供网络化、智能化、精细化的管理平台,集合优秀学校的管理机制和办法，促进学校管理水平均衡发展；➢为教师提供高效便捷的教学环境，相互观摩、借鉴、交流学习的网络平台，促进教师信息化素养、教研能力、教学专业水平得到全方位的促进和提升。
➢建立面向学校、老师、家长、学生的XX服务体系，通过基于角色的自助服务，加强学生学习交流、师生互动、家校互动，提高学生自主学习和家校协同XX。
➢加大信息技术与终端基础设施的深度融合，切实有效的利用基础设施进行教学服务工作。
➢利用移动智能技术，提供随时随地的移动办公和教学服务。
➢实现优质教学资源共建共享，包含微课、名师资源，提高学校网上自主学习能力，提高学习效率。
建设清单：。
1.3项目启动时间经双方共同协商确认项目正式启动时间为：2015年xx月xx日2 实施策略2.1实施策略•整体规划，分步实施；•注重数据准备和测试贯穿于项目每个阶段；2.2实施策略的考虑为实现上述总体目标，引进先进的系统只是成功迈出的第一步，我们还必须结合企业目前信息管理现状和现实需求，通过成功的实施才能充分发挥系统功能，提升企业价值。
针对目前企业内部信息系统繁杂且不统一的特点，我们建议通过以下几个方面来高效率、高质量、低风险地实现总体目标。
•切实可行的实施对策：➢目标明确，分步实施：先试点，后推广，先实现基本需求，将来再实现扩展需求；➢试点阶段重投入，积累经验并确保效益；。
1➢通过知识转移，合作推广；➢采用成熟规范的实施方法和工具；•从业务的角度考虑，尽早解决核心业务功能实现，确保整个业务流程的畅通。
•确保所有可能导致时间延长或成本上升的有关项目范围的问题由项目领导会议解决，以此来对建议的改变保持强有力的控制。
•建立将知识转移给最终用户的正式渠道，即重点非只是安装一个软件，而是实施解决客户的实际业务需求。
•在项目上线之前，依靠系统的结果来获得最终用户对系统的接受。
3项目范围3.1范围整体而言，本项目的功能工作范围包括四个方面：数据管理、查询管理、权限管理、数据采集管理；3.2实体范围XX市XXXXX局XX市XXX所管辖的74所学校4项目组织结构4.1项目组织结构图系统项目组由项目领导小组、项目经理、实施组构成。
该项目是由项目领导小组发起的，同时还是该项目的主要决策和策略的制订者。
而项目的所有事务都要由项目组进行协调和管理，项目组将由康赛专职项目管理人员、技术人员和系统设计专家等组成；此外，项目组还将包括来自康赛的需求顾问和测试工程师。
[图：项目组织机构图]项目领导小组：项目核心小组：三、成员职责项目领导：定期对项目的工作质量进行监督,随时检查项目的相关文档，对提交的所有文档进行质量监督。
与客户项目经理及企业高层的阶段性沟通与协调。
对项目实施总体计划提出建议，并定期接受项目经理对于项目进程汇报。
项目经理：作为项目的总负责人，负责项目的全面实施督导和项目进度过程控制。
主要包括：整个项目实施方案制定、项目进度的控制、客户沟通、项目验收重点是文档收集和整理，其中包括：业务流程文档的整理，实施各阶段的文档等。
商务项目经理：作为康赛方的商务负责人，负责整个项目的商务谈判、商务进程等工作，向项目领导汇报工作。
实施顾问：协助项目经理共同制定需求调研方案，负责客户需求调研和系统功能设计方案，并负责产品在客户现场环境中的实现，直接向项目经理汇报工作。
开发工程师：协助项目经理共同制定项目开发方案，负责按照开发方案进行项目的开发工作，服从项目经理的安排。
（注：美工归类到开发工程师。
）测试工程师：对研发出的产品质量负责，向项目经理汇报工作，主要职责包含：1．制作测试用例2．初始化数据3．功能测试4．系统测试5．性能测试5项目计划本项目将遵循康赛在软件系统实施领域所总结出的系统实施方法论。
本项目将按照这一实施方法论来进行，将完成系统功能的全部设计工作。
5.2时间表根据上述实施方法论，本项目的具体实施计划如下，项目工作的开展将按照此计划执行。
具体的项目计划内容，包括项目阶段划分、项目任务清单、每项任务起始截止日期、责任人、以及各项任务所需要完成的文档，请参见：《项目总体计划》。
5.3里程碑里程碑是用于标志项目组完成的事件或主要成就的时间点，同时还是可以标记项目进展的时间点。
项目主要里程碑和相关时间表如下所示：这些里程碑出现于项目计划中，里程碑插入在作为项目计划中重要事件的工作、步骤和任务完成的时间点上，有助于对项目进展进行监控。
里程碑的状态在每周的项目管理报告中加以监控，该报告要提交给项目领导。
5.4项目计划执行和报告项目经理对监控项目进展负主要责任。
项目计划是用于通报项目进展和当前状态的关键性文件。
项目计划包括项目阶段、任务、任务期限、资源、任务的计划开始和结束日期、里程碑、责任人、和可交付成果等。
项目计划将由MS Project进行维护并且要反应出项目方法论计划阶段。
只有在两种情况下，才能对整个基准计划进行重新设计。
一是只要出现任何会从根本上影响项目进度的范围变化，就应该更新整个基准计划。
同样，当进度或预算偏差非常严重的时候，就需要重新制定基准计划以使业绩报告重新变得有意义。
项目计划执行和报告应按照流程进行，具体来说如下：每个项目组成员将负责按照项目计划更新实际进展情况并估算自己分配到的任务离完成还需多少时间，这些工作是每周项目报告例会的一部分。
项目管理组每个星期五会晤一次，参照项目计划审查项目进展情况。
审查工作以考察拖延情况为基础，集中精力查找现存的或潜在的任务拖延，评估对项目造成的影响，并对要采取的用于减轻影响的行动计划达成一致意见。
对于那些存在拖延可能的任务（例如：预计完成时间晚于计划时间）项目经理加以突出表示。
该任务的负责人应制定出一个应对潜在拖延的行动计划以减小对其他项目工作造成的影响。
项目组组长要在每周的状态报告问题部分中注明可能发生的任务拖延，其内容包括问题的简短说明、防止拖延的行动计划简短说明或者是新任务日期，日期上应注明对其他任务造成的影响。