人力资源管理之绩效考评概述(PPT 56页)
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人力资源管理的绩效考核ppt课件
17
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
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考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效考核与评价课件
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
晕轮效应
男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩 爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点， 没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个 人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的 某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大， 才使自己觉得对方身上全是优点。
第八讲 绩效管理与评价
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
复习题目
（一）按照结构化程度，面试可分为哪两类？ （二）什么是情境性问题？什么是行为性问题？ （三）设计结构化情境面试的几个步骤？ （四）面试模拟分组情况与注意事项。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
本讲内容
以此类推，直到所有员工姓名被列出。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
配对比较法
配对比较法（更为精确）。要求根据每种特征要素（如工 作数量、工作质量），将每一位员工与其他员工进行配对 比较。 参见：图9-6
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
强制分布法
按照一定的比例将被评价者划分到几个不同的绩效等级 中。每一个等级绩效中的人员比例并不要求是对称的。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
各种绩效评价工具的优缺点
见表9-3（教科书第355页） 思考：1、企业选择绩效评价工具的主要依据是什么？
2、如何提高绩效评价工作的公平性？
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
绩效评价中要避免的问题
绩效标准模糊不清
（“良好”与“一般”；“工作质量”与“创造性”）
第一：确定薪酬与晋升决策的依据。 第二：上级和下属共同制定计划，以纠正绩效缺陷。 第三：根据员工表现的优势和劣势审视职业生涯规划。 第四：确保个人目标、团队目标与组织目标的一致。
晕轮效应
男女朋友之间也经常会出现光环效应。两个恩 爱的人在一起，便会觉得双方身上都是优点， 没有一点点缺点。这就是在刚开始喜欢上一个 人的时候，其实只是喜欢上了对方表现出来的 某一方面的优点，然后经过晕轮效应的扩大， 才使自己觉得对方身上全是优点。
第八讲 绩效管理与评价
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
复习题目
（一）按照结构化程度，面试可分为哪两类？ （二）什么是情境性问题？什么是行为性问题？ （三）设计结构化情境面试的几个步骤？ （四）面试模拟分组情况与注意事项。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
本讲内容
以此类推，直到所有员工姓名被列出。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
配对比较法
配对比较法（更为精确）。要求根据每种特征要素（如工 作数量、工作质量），将每一位员工与其他员工进行配对 比较。 参见：图9-6
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
强制分布法
按照一定的比例将被评价者划分到几个不同的绩效等级 中。每一个等级绩效中的人员比例并不要求是对称的。
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
各种绩效评价工具的优缺点
见表9-3（教科书第355页） 思考：1、企业选择绩效评价工具的主要依据是什么？
2、如何提高绩效评价工作的公平性？
人力资源管理学PPT--第八讲--员工绩效 考核与评价
绩效评价中要避免的问题
绩效标准模糊不清
（“良好”与“一般”；“工作质量”与“创造性”）
第一：确定薪酬与晋升决策的依据。 第二：上级和下属共同制定计划，以纠正绩效缺陷。 第三：根据员工表现的优势和劣势审视职业生涯规划。 第四：确保个人目标、团队目标与组织目标的一致。
人力资源管理第七章绩效评估ppt课件
绩效评估的作用图
编制人力资源方案和预算
制定人事政策 人员方案工作分析和设计 员工招聘绩效评估员工配置
实施奖励
人员培训方案 制定鼓励制度
2021/8/19
确定薪人力酬第七标章绩准效评估
6
《规范》及指导原则适用于食品药品 监管部 门对第 三类医 疗器械 批发/零 售经营 企业经 营许可 （含变 更和延 续）的 现场核 查，第 二类医 疗器械 批发/零 售经营 企业经 营备案 后的现 场核查 ，以及 医疗器 械经营 企业的 各类监 督检查
高层领导对绩效评估的管理
明确企业目标和工作要求 创造安康向上的企业文化 制定绩效管理政策制度 任命优秀人力资源专家主持绩效管理
2021/8/19
人力第七章绩效评估
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《规范》及指导原则适用于食品药品 监管部 门对第 三类医 疗器械 批发/零 售经营 企业经 营许可 （含变 更和延 续）的 现场核 查，第 二类医 疗器械 批发/零 售经营 企业经 营备案 后的现 场核查 ，以及 医疗器 械经营 企业的 各类监 督检查
360度绩效评估
特点： 多角度：从不同角度进展绩效评估 分类评估：对不同人员进展分类评估 匿名评估：结果具有客观性和可靠性 优点： 信息渠道多 可信度高 促进团队建立 促进个人开展
2021/8/19
人力第七章绩效评估
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《规范》及指导原则适用于食品药品 监管部 门对第 三类医 疗器械 批发/零 售经营 企业经 营许可 （含变 更和延 续）的 现场核 查，第 二类医 疗器械 批发/零 售经营 企业经 营备案 后的现 场核查 ，以及 医疗器 械经营 企业的 各类监 督检查
360度绩效评估
上级主管
工作标准
评估专家
人力资源管理绩效评估PPT课件
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3. 配對比較法(Paired-Comparison Method) 針對每一屬性，將每位員工與比較團體中的其他 每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績 效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可 根據每位員工所獲得的較佳次數，得到整體的評 等。
4. 強迫分配法(Forced Distribution Method) 主要是類似於「以常配分配來分等」，即將限定 範圍內的員工按照某一機率分佈劃分到有限數量 的幾種類型上的一種方法。
第一節 績效評估的目的
• 提供升遷與加薪決策所需的資料，可作為薪酬、 職務調整的依據。
• 提供一個檢視員工優缺點的機會，藉此檢討其 工作和規劃生涯，及協助主管瞭解部屬，發展 出讓員工更有效率在工作上負出。
• 組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且 改善組織的績效。
• 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供相 關信息。
行為給予回饋。
接下頁
4. 加註行為評分表法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS) 為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟 法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。
5. 策略性行為基礎尺度圖法(Strategic Behaviorally Based Rating) 主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其 能配合組織策略的需求。
一、傳統績效考核
(一)常模參考型
1. 直接排序法(Straight Ranking Method) 主管以員工整體績效為基礎，將員工由最佳排 序至最差。
2. 交替排序法(Alternative Ranking Method) 依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此 一特質表現最佳者及最差者，並將二者分別置 於排序表中的第一位及最後一位。
3. 配對比較法(Paired-Comparison Method) 針對每一屬性，將每位員工與比較團體中的其他 每一位成員相比，並在每次配對比較中記錄下績 效較佳與較差者，待全部配對比較完畢後，即可 根據每位員工所獲得的較佳次數，得到整體的評 等。
4. 強迫分配法(Forced Distribution Method) 主要是類似於「以常配分配來分等」，即將限定 範圍內的員工按照某一機率分佈劃分到有限數量 的幾種類型上的一種方法。
第一節 績效評估的目的
• 提供升遷與加薪決策所需的資料，可作為薪酬、 職務調整的依據。
• 提供一個檢視員工優缺點的機會，藉此檢討其 工作和規劃生涯，及協助主管瞭解部屬，發展 出讓員工更有效率在工作上負出。
• 組織中使用績效評估的資訊，將有助於管理且 改善組織的績效。
• 對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供相 關信息。
行為給予回饋。
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4. 加註行為評分表法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS) 為重要事蹟法的重大改良方式，是在重要事蹟 法的考核表中，加上評等尺度及給予更多回饋。
5. 策略性行為基礎尺度圖法(Strategic Behaviorally Based Rating) 主要是透過對加註行為評分表法的改良，使其 能配合組織策略的需求。
一、傳統績效考核
(一)常模參考型
1. 直接排序法(Straight Ranking Method) 主管以員工整體績效為基礎，將員工由最佳排 序至最差。
2. 交替排序法(Alternative Ranking Method) 依照某一(或某些)屬性，在所有員工中，選出此 一特質表現最佳者及最差者，並將二者分別置 於排序表中的第一位及最後一位。
人力资源管理课件-绩效考评
ABCDE 10 8 6 4 2
积极性 对分配的任务是否不讲条件， A B C D E 责任感 主动积极，尽量多做工作， 10 8 6 4 2
主动进行改良、改进，向困 难挑战
〔三〕评级量表法
表 9-2 评级量表法例如1〔续〕
评定标准：
分数换算
A—非常优秀，理想状态 A——48分以上
B—优秀，满足要求
四、绩效考评的程序
组职 织务 目说 标明
绩效方案 任务确认 权重确认
绩效实施 任务执行 任务指标
绩效改进 改进方案设计 改进方案实施
绩效反响 反响评价结果 沟通达成共识
绩效评价 绩效评估 绩效评定
考核结果应用
通过沟通改进工作、薪酬 奖金、培训与教育、留用
续约等
四、绩效考评的程序
➢制定考评方案 ➢ 对员工在考核期内应履行职责、各项任
绩效管理与绩效考评
绩效考评与绩效管理的联系在于： 绩效考评是绩效管理的重要组成局部。 绩效考评成功与否不仅取决于考评本身，还取 决于整个绩效管理过程。
绩效管理与绩效考评
绩效管理是通过持续的沟通和标准化的管理不断提 高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
绩效管理 一个完整的管理过程 侧重信息沟通与绩效提升 伴随管理活动的全过程
比较对象
甲
----
乙
+ - ++
丙
++ - +
丁
+-+ -
戊
+- -+
操作较繁琐，应用受到被考评人数限制。
适合进行工资管理。
〔五〕配比照较法
优点：操作简单。适用于小公司。 缺点：考核结果不精确，比照次数太多。 每一考评要素比照次数就是n(n-1)/2，考评10 个人，需要比照次数就是45次，如果有6个具体 考评因素，比照次数将是270次。 适用：工作绩效可以用数量来衡量的工作。
积极性 对分配的任务是否不讲条件， A B C D E 责任感 主动积极，尽量多做工作， 10 8 6 4 2
主动进行改良、改进，向困 难挑战
〔三〕评级量表法
表 9-2 评级量表法例如1〔续〕
评定标准：
分数换算
A—非常优秀，理想状态 A——48分以上
B—优秀，满足要求
四、绩效考评的程序
组职 织务 目说 标明
绩效方案 任务确认 权重确认
绩效实施 任务执行 任务指标
绩效改进 改进方案设计 改进方案实施
绩效反响 反响评价结果 沟通达成共识
绩效评价 绩效评估 绩效评定
考核结果应用
通过沟通改进工作、薪酬 奖金、培训与教育、留用
续约等
四、绩效考评的程序
➢制定考评方案 ➢ 对员工在考核期内应履行职责、各项任
绩效管理与绩效考评
绩效考评与绩效管理的联系在于： 绩效考评是绩效管理的重要组成局部。 绩效考评成功与否不仅取决于考评本身，还取 决于整个绩效管理过程。
绩效管理与绩效考评
绩效管理是通过持续的沟通和标准化的管理不断提 高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
绩效管理 一个完整的管理过程 侧重信息沟通与绩效提升 伴随管理活动的全过程
比较对象
甲
----
乙
+ - ++
丙
++ - +
丁
+-+ -
戊
+- -+
操作较繁琐，应用受到被考评人数限制。
适合进行工资管理。
〔五〕配比照较法
优点：操作简单。适用于小公司。 缺点：考核结果不精确，比照次数太多。 每一考评要素比照次数就是n(n-1)/2，考评10 个人，需要比照次数就是45次，如果有6个具体 考评因素，比照次数将是270次。 适用：工作绩效可以用数量来衡量的工作。
人力资源管理课件——第6章 绩效考评
– 2、两两比较法 – 把每一个员工同其他员工相比较，记录每一个 员工与他人比较时被认为“好”的次数，根据 次数的高低给员工排序。 – 此方法仅适用于小企业。
对比评估表
A A B C D E 评 估 结 果 + + 中 B + + + + 优秀 C + 差 D + 差 E + + 中
• 3、等级分配法（硬性分配法）
维 等 分 度 级 值
行
为
表
现
总是提前开始工作，不仅带齐工作所必需的装备，而且穿戴 一 7 整齐。在点名前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以 及各种新公文。在点名过程中，将上班人员的活动记录下来。 巡 逻 警 三 5 提前开始工作，带齐工作所必需的装备，穿戴整齐。 察 巡 按时参加点名，带齐工作所必需的装备，穿戴整齐。 4 四 逻 前 的 五 3 点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备 准 备 点名时迟到，不检查装备和车辆是否存在损坏或需要修理的 六 2 地方，不能在点名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物 间、车上或家里去取必要的工作装备。 七 1 在点名过去大部分后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带 齐工作所需的装备。
方法
接上页
员工的权利 1. 员工不能了解考核结果。 2. 员工不能提出要求。 3. 员工没有提出问题，解释 问题的机会。 1. 居高临下，一言堂。 2. 主管掌握整个考核过程。 1. 不了解员工的想法和要 求。 2. 没有获得建议。 3. 下达未来的工作任务。 4. 员工无所收获。 5. 组织无实质性改进。 1. 员工有权了解考核结果。 2. 要求员工提出建议，充分 了解员工的要求。 3. 让员工提出问题，并允许 充分解释。 1. 平等沟通，互相交流。 2. 员工参与整个评估活动。 1. 了解员工的想法和要求。 2. 获得员工对组织发展的意 见、建议和创新观念。 3. 共同制定未来的工作目 标。 4. 员工增强自信心和满意 感，获得发展的机会。 5. 组织增强了凝聚力，提高 了效率。
人力资源管理之绩效考核理论(ppt64张)
缺点
28
考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
将这些行为分类 按照行为频度来给分数
29
考核的方法-4
30
考核的方法-4
优点
不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的 有利于使考核结果准确反映绩效 在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑
缺点
31
考核的方法-5
行为锚定评分法
(Behavior Anchor Rating Scales, BARS) 综合了关键事件法和行为评等法的长处， 避免其短处。 每个职务的每个考评维度都有一个评分 量表 典型的行为描述确定分数等级 使被考核者看到明确的改进目标
32
考核的方法-5
9
绩效考核的重要性
人员 人员 招聘 人员
任用
培训
考核
薪酬
确定
人员
激励
人员 调配
10
绩效差异：高水平与平均水平
11
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
12
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较 相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
37
考核的方法-6
优点
努力排除主观因素的影响 考核结果建立在行为和结果基础之上 可根据考核结果明确改进方向 工作量大 加减分项目及幅度确定较难
38
缺点
考核的方法-7
人力资源管理的绩效考核ppt课件
不说。有时有点缺乏自信。
浪费时间
稳定、愿意工
特别能干
需要认真监督
作
4．工作质量 工作的完整性、整洁和正确
5．工作量 完成工作的数量
评价：布置工作都能完成。
需要改进
通常能达到 要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要 求
一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
被比较者2得分 被比较者2
张三
张三
李四 1
王五 1
赵六 0
刘七 1
被比 较者2 得分
3
李四
0
101 2
王五
00
01 1
赵六
1 11
14
刘七
0 000
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 26
考核的方法-1
优点
准确度高
缺点
人不宜多 难以得出绝对评价 有可能循环
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
16
绩效的概念
工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测
的、具有可评价要素的行为，这些行为 对个人或组织效率具有积极或消极的作 用。
生产经理最后摇了摇头，叹了口气说道：“我就知道，今年之后，即使 今年明年后年操作员之间所得奖金会无规则变化，五年十年这样子总的 加起来，他们之间的奖金总额最多相差100元都不到。”
第九章 绩效考评 《人力资源管理》 PPT课件
30 24 18 12 6 s a b cd
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
事实依据
档次 划分 评语
s：200分以上 a：180~199分 b：126~179分 c：84~125分 d：42~83分
9.2.4排序考评法
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被 考评者从最好到最差依次进行排序。（如表9-4所示）
s：极优 a：优 b：良 c：中 d：差
表9-3 评级量表法示例2
第二次考评 30 24 18 12 6
s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd 30 24 18 12 6 s a b cd
复习思考题： 1.绩效考评的含义是什么？ 2.绩效考评应包括哪些内容？ 3.绩效考评的主要方法有那些？各有什么长处与不足？ 4.绩效考评面谈的意义何在？ 5.在实践中，绩效考评的问题主要来自于哪些方面？可采取哪些防范措施？
9.2.10 平衡计分卡 2）平衡计分卡的功能
（1）平衡计分卡具有战略管理的功能。 （2）平衡计分卡可以有效地推动组织的变革。 （3）平衡计分卡是一套完整的组织评估系统。 （4）平衡计分卡是一套系统的管理控制系统。
（5）平衡计分卡可以实现有效的激励。
9.2.10 平衡计分卡
3）平衡计分卡与传统绩效考评方法的比较 （1）平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面。 （2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中。 （3）平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核系统。它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化
人力资源管理概论-第十章-绩效考评与绩效管理(修改)PPT课件
2021
一、绩效考评系统的设计
（三）绩效考评指标体系的确定 1.绩效考评指标设计的原则
绩效评估指标的目标原则是简单、明确、清晰 时刻坚持和灵活处理绩效评估指标的有效性原则 在素质指标、基本技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平
衡点，以求简化绩效考评体系。 在量化指标、定性指标之间寻求基本的平衡。 绩效评估指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。 重视绩效评估指标设计与指标结构的 “本土化 ”问题。
✓ 同级考评 10% 左右 ✓ 下级考评 10% 左右
相关客户
被考核 者自评
同事
✓ 自我考评 10% 左右 ✓ 相关客户考评 慎重考虑
2021
下级
分析：五类考评人员的优缺点源自五类考评人员的优缺点1、上级：上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情
况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一， 容易产生个人偏见。
第十章 绩效考评与绩效管理
2021
学习内容
第一节 绩效计划 第二节 绩效沟通 第三节 绩效考评 第四节 常用的绩效考评的模式
2021
2
【学习目标】
知识点
绩效计划的特点、内容及实施过程 绩效沟通的原则、内容及沟通技巧 绩效考评的内容、原则及考评结果的运用
技能点
1.常见的绩效考评的方法 2.不同类型的员工及企业应如何实施绩效考评？
2021
3
2021
绩效管理循环图
绩效计划
活动：与员工一起制定绩效目标 ，发展目标和行动计划
时间：绩效期间开始
绩效沟通
活动：观察、记录，提供反馈 、指导与建议
时间：整个绩效期间
绩效管理循环
绩效反馈
活动：主管人员就考核结果与员 工讨论 时间：绩效期间结束时
一、绩效考评系统的设计
（三）绩效考评指标体系的确定 1.绩效考评指标设计的原则
绩效评估指标的目标原则是简单、明确、清晰 时刻坚持和灵活处理绩效评估指标的有效性原则 在素质指标、基本技能指标、发展潜力指标之间寻求基本的平
衡点，以求简化绩效考评体系。 在量化指标、定性指标之间寻求基本的平衡。 绩效评估指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。 重视绩效评估指标设计与指标结构的 “本土化 ”问题。
✓ 同级考评 10% 左右 ✓ 下级考评 10% 左右
相关客户
被考核 者自评
同事
✓ 自我考评 10% 左右 ✓ 相关客户考评 慎重考虑
2021
下级
分析：五类考评人员的优缺点源自五类考评人员的优缺点1、上级：上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情
况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一， 容易产生个人偏见。
第十章 绩效考评与绩效管理
2021
学习内容
第一节 绩效计划 第二节 绩效沟通 第三节 绩效考评 第四节 常用的绩效考评的模式
2021
2
【学习目标】
知识点
绩效计划的特点、内容及实施过程 绩效沟通的原则、内容及沟通技巧 绩效考评的内容、原则及考评结果的运用
技能点
1.常见的绩效考评的方法 2.不同类型的员工及企业应如何实施绩效考评？
2021
3
2021
绩效管理循环图
绩效计划
活动：与员工一起制定绩效目标 ，发展目标和行动计划
时间：绩效期间开始
绩效沟通
活动：观察、记录，提供反馈 、指导与建议
时间：整个绩效期间
绩效管理循环
绩效反馈
活动：主管人员就考核结果与员 工讨论 时间：绩效期间结束时
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• 对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的 领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成 情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司 还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人 来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈， 只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属 做一次简单的排序。
四、绩效考评的分类
• （一）根据考评的目的划分 • （二）根据考评的内容划分 • （三）根据考评的时间划分 • （四）根据考评的对象划分 • （五）根据考评的主体划分 • （六）根据考评的组织形式划分 • （七）根据考评标准的设计方法划分
五、绩效考评的原则
• 客观性原则（案例：一刀切凉了谁的心） • 公平、公开的原则 • 经常化原则 • 全面性原则 • 及时反馈原则 • 敏感性原则
人力资源管理
第七章 绩效考评
1
绩效考评概述
ห้องสมุดไป่ตู้
2
绩效考评的程序
3
绩效考评的方法
4
绩效考评中常见的问题及防范
重点掌握
• 绩效的概念及特点 • 绩效考评的概念及特点 • 绩效考评的作用 • 绩效考评程序 • 绩效改进的措施
第一节 绩效考评概述
• 一、绩效的概念及特点 • 绩效，也称业绩，是指员工经过考评并被
绩效考评的特点
• 绩效考评的非孤立性 • 绩效考评的指向性 • 绩效考评的层次性和针对性 • 绩效考评的时限性 • 绩效考评的过程性 • 绩效考评的多样性
三、绩效考评的作用
• 为员工薪酬管理提供依据 • 为员工的职务调整提供依据 • 为员工培训提供依据 • 为上级和员工间提供一个正式沟通的机会 • 能帮助和促进员工自我成长 • 为企业决策提供参考依据
• 每年的考评都会有公司的高层领导与相关的职能部门人 员组成考评小组。
• 考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告、在自 己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围 涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见 （访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管 副总经理的意见后报公司总经理。
• 考评的内容包括3个方面：1、被考评单位 的经营管理情况，包括该单位的财务情况、 经营情况、管理目标的实现等方面；2、 被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情 况；3、下一步工作打算，重点努力的方 向。具体的考评细目侧重于经营指标的完 成、政治思想品德，对于能力的定义则比 较抽象。
• 对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进 行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中 明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但 最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
• （3）考评人员单一。考评小组要由了解员工工 作情况的人组成。
• （4）考评过程不完整。要进行考评反馈，要面 谈。
一次不成功的绩效反馈面谈1
• 2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被 其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在 窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“ 刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们 销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不 过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下 午和你聊聊。”
认可的工作结果及行为、表现。
任关 务系 绩绩 效效
完美的工作 表现
绩效具有三个显著的特点
• 绩效的多因性 • 绩效的多维性 • 绩效的动态性
二、绩效考评的概念及特点 • 绩效考评是绩效考核和绩效评价的总称。
• 绩效考核是应用科学的方法对员工业绩进 行客观的描述过程。
• 绩效评价是应用考核结果的描述，并根据 工作说明书来确定员工业绩的高低，做出 评价的过程。
• 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我 们的设备出问题了。他给你打过电话吧？”张三一听，顿时紧张起来：“ 经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题，就没放在心上。” 张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色 也变得很难看。
• “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种 低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理 拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着 说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你 今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑 到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学 着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了 他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
• 思考： 1、绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达
公司是否有所体现？ 2、通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些
问题？
• 分析要点：
• 1、教材中绩效考评作用在该案例中都没有很好 体现。
• 2、（1）考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为 了奖金，因此，要进一步明确考评目的。
• （2）考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一 步细化，加以量化。
• “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济 落后，产品市场还不成熟，跟江、浙地区不能比。为了开拓市场，我可费 了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎 有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
一次不成功的绩效反馈面谈2
• “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！ 再说，你来的比他们晚，他们在江、浙那边已经打下了一片市场，有了良 好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵 经理无奈地看着张三说。
第二节 绩效考评的程序
制
确
定
定 标
考
准
评
和 方
计
法
划
选
择
考
考
考
考
评
评
评
评 结
人
实
反
果
员
施
馈
运 用
下次考评
案例：通达公司员工的绩效考评
• 通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工 1 000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能 部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
• 绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层 领导非常重视。人事部专门制定了考评办法。
四、绩效考评的分类
• （一）根据考评的目的划分 • （二）根据考评的内容划分 • （三）根据考评的时间划分 • （四）根据考评的对象划分 • （五）根据考评的主体划分 • （六）根据考评的组织形式划分 • （七）根据考评标准的设计方法划分
五、绩效考评的原则
• 客观性原则（案例：一刀切凉了谁的心） • 公平、公开的原则 • 经常化原则 • 全面性原则 • 及时反馈原则 • 敏感性原则
人力资源管理
第七章 绩效考评
1
绩效考评概述
ห้องสมุดไป่ตู้
2
绩效考评的程序
3
绩效考评的方法
4
绩效考评中常见的问题及防范
重点掌握
• 绩效的概念及特点 • 绩效考评的概念及特点 • 绩效考评的作用 • 绩效考评程序 • 绩效改进的措施
第一节 绩效考评概述
• 一、绩效的概念及特点 • 绩效，也称业绩，是指员工经过考评并被
绩效考评的特点
• 绩效考评的非孤立性 • 绩效考评的指向性 • 绩效考评的层次性和针对性 • 绩效考评的时限性 • 绩效考评的过程性 • 绩效考评的多样性
三、绩效考评的作用
• 为员工薪酬管理提供依据 • 为员工的职务调整提供依据 • 为员工培训提供依据 • 为上级和员工间提供一个正式沟通的机会 • 能帮助和促进员工自我成长 • 为企业决策提供参考依据
• 每年的考评都会有公司的高层领导与相关的职能部门人 员组成考评小组。
• 考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告、在自 己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围 涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见 （访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管 副总经理的意见后报公司总经理。
• 考评的内容包括3个方面：1、被考评单位 的经营管理情况，包括该单位的财务情况、 经营情况、管理目标的实现等方面；2、 被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情 况；3、下一步工作打算，重点努力的方 向。具体的考评细目侧重于经营指标的完 成、政治思想品德，对于能力的定义则比 较抽象。
• 对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进 行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中 明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但 最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
• （3）考评人员单一。考评小组要由了解员工工 作情况的人组成。
• （4）考评过程不完整。要进行考评反馈，要面 谈。
一次不成功的绩效反馈面谈1
• 2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被 其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在 窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“ 刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们 销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不 过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下 午和你聊聊。”
认可的工作结果及行为、表现。
任关 务系 绩绩 效效
完美的工作 表现
绩效具有三个显著的特点
• 绩效的多因性 • 绩效的多维性 • 绩效的动态性
二、绩效考评的概念及特点 • 绩效考评是绩效考核和绩效评价的总称。
• 绩效考核是应用科学的方法对员工业绩进 行客观的描述过程。
• 绩效评价是应用考核结果的描述，并根据 工作说明书来确定员工业绩的高低，做出 评价的过程。
• 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我 们的设备出问题了。他给你打过电话吧？”张三一听，顿时紧张起来：“ 经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题，就没放在心上。” 张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色 也变得很难看。
• “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种 低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理 拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着 说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你 今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑 到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学 着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了 他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。
• 思考： 1、绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达
公司是否有所体现？ 2、通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些
问题？
• 分析要点：
• 1、教材中绩效考评作用在该案例中都没有很好 体现。
• 2、（1）考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为 了奖金，因此，要进一步明确考评目的。
• （2）考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一 步细化，加以量化。
• “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济 落后，产品市场还不成熟，跟江、浙地区不能比。为了开拓市场，我可费 了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎 有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。
一次不成功的绩效反馈面谈2
• “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！ 再说，你来的比他们晚，他们在江、浙那边已经打下了一片市场，有了良 好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵 经理无奈地看着张三说。
第二节 绩效考评的程序
制
确
定
定 标
考
准
评
和 方
计
法
划
选
择
考
考
考
考
评
评
评
评 结
人
实
反
果
员
施
馈
运 用
下次考评
案例：通达公司员工的绩效考评
• 通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工 1 000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能 部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
• 绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层 领导非常重视。人事部专门制定了考评办法。