《人力资源管理》学习导引9
管理学第五版(周三多)第九章 人力资源管理讲解
这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她 想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一 个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请 示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始 接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电 话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才 接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几 句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去 了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的 名字？贝贝又是谁？
类似这种问题，到底是“外部引进”有利还是 “本部制造”更好？
（二）管理人员的来源
1.外部招聘 优点： ⑴被聘人员具有“外来优势”； ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系； ⑶能够为组织输送新鲜血液； 局限： ⑴外聘者对组织缺乏深入了解； ⑵组织对应聘者的情况不能深入了解； ⑶最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。
薪酬与 劳动关
系
招聘和 录用
培训与 发展
报酬和 福利
业绩考 核与反
馈
一、人力资源计划的任务 ➢ 系统评价组织中人力资源的需求量
主要以设计“职务数量和类型”为依据
➢ 选配合适的人员 ➢ 制定和实施人员培训计划
二、人力资源计划的过程（六步骤） ➢ 编制人力资源计划 ➢ 招聘员工 ➢ 选用员工
——发掘有能力的人才并加以使用
事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。 小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时 间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作， 别人的儿子和狗和工作又有什么关系？
现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系 方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也 是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和 同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的 态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随 和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关 系呢？
【复习资料】《管理学和人力资源管理》知识点汇总(第九章)
自考《管理学与人力资源管理》知识点汇总课程代码：11747说明：加★的为重点掌握内容。
以下资料仅供同学们参考，祝各位考试成功！加油噢！第九章上岗引导、培训和考评一、名词解释上岗引导：对所有新入员工进行的最初的培训，培训内容更多是与整个组织有关。
反思者：对观察和反馈感兴趣，并且愿意花时间思考问题而后得出结论。
组织开发：注重的是培训给整个组织所带来的变化。
二、简答题知识：1.上岗引导包括哪些内容（1）组织的历史概况。
（2）组织的结构。
（3）人事政策。
（4）员工可以获得和福利和服务。
（5）工作场所中的健身设施。
（6）部门规则和健康安全规章。
（7）新工作岗位与现有工作岗位之间的关系。
（8）介绍同事★2、系统培训具有哪些优点：（1）为组织储备熟练技工，供组织统一调配使用。
（2）提高现在技能。
（3）提高工作绩效，并提高全员生产率。
（4）增长员工知识和经验。
（5）改善顾客服务质量。
（6）增强员工责任，提高员工士气。
（7）提升员工个人知识和技能。
（8）增加员工个人成长机会。
三、案例分析知识★1、培训目的与成本（为何要进行培训）（1）一支训练有素的劳动力队伍会富有更高的生产率。
（2）培训将会创造更加灵活的劳动力队伍，面对各种变化，他们将更擅于应对。
（3）培训将会使引进新技术更为容易，新技术可以带来显著的成本节约。
（4）培训的利于降低事故。
（5）因为对员工持有人道主义的态度，有利于组织树立良好的形象。
（6）培训将会增加员工晋升的机会。
人力资源管理》课程学习指导书
C．芒斯特伯格D．泰勒
4．人力资源管理在人与事的匹配上，是（）
A．被动地使人适应事情的需要B．限制人的发展
C．注重人的开发和培养D．不考虑人的特征
5．在发挥员工作用方面，日本企业一般强调（）
A、个人竞争B、内外合作
C、内部合作D、专长能力
6．日本企业人力资源的超稳定与高素质，主要因为实行（）
五、是非题：
1．√2．√3．√4．√5．√6．×7．×
六、论述题：答案要点：人力资源管理职能在今天所扮演的一个最重要的角色就是组织的战略伙伴。（1）它是组织战略的倡导者和促进者。在组织战略形成的过程中，人力资源管理部门应该通过提供有关组织人力资源数量和质量方面的信息对组织决策施加影响，促使高层管理者考虑组织应当怎样以及以何种代价去获取或者成功地开发实现某种战略所必需的人力资源；（2）它是组织战略的执行者和维护者。一旦组织战略确定下来，人力资源管理就必须为战略的执行创造条件，从人力资源的角度确保战略的执行。首先，要使战略得到执行，人力资源部门就要对工作任务进行分配和设计；其次，人力资源职能必须保证组织能够得到适当的人员配备，这些人必须具备在战略执行过程中完成各自工作任务所必备的知识、态度、技能。这要通过招聘、甄选、培训开发来实现。此外，人力资源管理职能还必须建立起组织的绩效管理系统和报酬系统，引导员工支持战略规划并以实际行动推动战略规划的完成。
A、集体决策B、企业办福利
C、年功序列D、终身雇用
7．在绩效管理方面，美国企业一般比较注重考核员工的（）
A、中短期业绩B、长期业绩
C、中长期业绩D、短期业绩
四、多选题：
1．按照加里·德斯勒的观点，人力资源管理的功能演变分为以下几个阶段（）；
《人力资源管理》学习指导(二)-自学考试.doc
第九章人员激励通过本章的学习，考生要深刻理解”激励”在人力资源管理中的地位和作用，同时还应了解和掌握有关的激励理论和方法，并能灵活运用各种激励机制和激励方式，提高和改善组织员工的工作生活质量，进而提高经济效益。
本章重要的概念有：激励、物质激励与精神激励、正激励与负激励、内激励与外激励、职业生涯设计。
本章重要的基本理论有：人员激励的特点、人员激励的功能、激励类型与激励机制及其运用、人员激励的原则、人员激励的方式。
第十章人员报酬人员报酬是人力资源开发与管理活动中最为人们所关切的部分。
人员报酬是现实中最直接有效的激励手段。
具有竞争性的报酬制度，是组织能够吸引并留住高素质人力资源，从而有效实现组织目标的重要武器。
学习本章要与前边的岗位分类和绩效考核等章节结合起来。
岗位分类是制定报酬制度的基础，而人员考核是决定具体报酬的依据。
考生应在系统理解的基础上来掌握本章人员报酬的内容和作用，人员报酬的原则，工资制度和工资形式。
本章重要的基本概念有：报酬、工资制度、工资形式、奖金、津贴。
本章重要的基本理论有：如何理解按劳分配和按生产要素分配相结合、确定人员报酬原则、结构工资的优点、计时工资的实施要点、奖金的性质和特点。
第十一章人员保护与福利人员保护为员工的工作提供了基本的安全保障，保护员工免受工伤及职业病的危害，以及一旦受到危害后会得到正确的处理。
福利是非现金形式的物质待遇，它为员工在组织中积极工作提供了生活保障。
通过本章的学习，考生要理解福利对现代组织人力资源管理的重要性，掌握人员保护的任务和内容，了解通过健全制度来加强对劳动保护管理的方法，了解福利的类型，了解影响员工福利的因素，了解员工福利的管理。
本章重要的基本概念有：人员保护、职业病、员工福利。
本章重要的基本理论有：人员保护的任务、劳动保护的管理、福利的重要性及影响福利的因素。
第十二章人员流动随着社会主义市场经济体制的逐步完善，人员流动将更加频繁。
通过本章的学习，考生要掌握人员流动的基本概念及主要类型，正确分析人力资源流动的利弊，理解和掌握人员流动的有关理论，掌握人员流动的原则，了解我国劳动力市场建设的目标模式。
管理学第九章人力资源管理完整版本ppt课件
第二节 人力资源规划
步骤：
当前评价
人力资源调查
职务分析
制定未来方案
职务说明书
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第三节 招聘与甄选
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人员招聘一般过程：
招聘需求
确定招聘机构 分析招聘信息 制订招聘方案
接受应聘机构 发布招聘信息 选择招募途径
订立聘用合同 确定录用名单 组织申请测试 审查申请资格
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招聘计划的制定
招聘过程从筹划开始。招聘筹划主要包括做 好三项准备性工作。
甄选
解聘
确定和选聘 有能力的员工
上岗引导
培训
能适应组织和不断更新 技能和知识的能干员工
绩效管理
新酬与福利
职业发展
能长期保持高绩效水平 的能干和杰出的员工
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第一节人员配备及其原则
人员配备:组织通过对工作要求和人员素质 的分析,为每一个岗位配备合适的人员以完成 组织目标所需开展的各项工作的过程.
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人员配备的基本要求:
需要一段时间的适应才能进行有效工作 对应聘者情况不能深入了解 打击内部员工
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甄选：
手段： 申请表 测验 履历调查 体格检查 上级主管部门批准
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上岗引导
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第四节 人员考核与培训
招聘获得的人员并不一定符合岗位工作要求。招聘 时体现出的能力不一定能在实际工作中获得证实。
使考核结果能客观反映被考核者的实际工作绩 效。 ３、考核方式的适用有效原则
考核方式的适用有效原则要求采取的考核 方式必须与本组织的发展阶段、发展水平、管 理基础、成本承受能力和企业文化理念相适应， 并能客观全面地反映被考核者的实际绩效。
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４、考核结果的挂钩使用原则 考核结果的挂钩使用原则要求考核的结果
人力资源管理第五版第九章案例分析答案
人力资源管理第五版第九章案例分析答案
1、人力资源培训系统模型包含有哪些主要环节？
人力资源培训系统包括：根据对组织情况进行分析确定培训需要、设置培训目标、拟定培训方案、进行培训活动、对培训效果进行评价等五个环节。
2、职工培训的两种主要学习方式的主要区别是什么？
从一般意义上说，存在着两种性质不同的学习。
在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。
这种学习在传授知识方面效率较高，在知识爆炸的现代，人们不可能也不必事事都要躬亲体验、证实，可以通过接受别人传来的信息而获得可靠的知识。
人力资源管理9
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9.2.2 员工招聘的来源与方法
a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势： ①具有“外来优势”； ②有利于平息并缓和内部竞争者之 间 的紧张关系； ③能够为组织输送新鲜血液，带来 新鲜空气。 局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解； ②组织对外聘者缺乏深入了解； ③外聘行为对组织已有员工积极性 造成打击。
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9.4.2 绩效评估的程序与方法
1.评估步骤： a. 确定特定的绩效评估目标； b. 确定考评责任者；（人事部门，专业人员，
上、下、左、右）
c. 评价业绩； d. 公布考评结果，交流考评意见； e. 根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
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2.评估方法：
传统的评价方法：
个人自我评价法、 小组评议法、 工作标准法、 业绩表评估法、 排列评估法、 平行对比评估法
1.摸索期 2.立业期 3.生涯中期 4.生涯后期 5.衰退期
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9.5.3 有效管理职业生涯的方法
1.慎重选择第一项职务 2.努力掌握工作中的平衡 3.适时表现自我 4.要善于同上级处好关系 5.保持一定的流动性
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b. 职业生涯发展： 是指组织在发展中要根据内外环境
变化的要求对员工的职业需求进行动态 调整，以使每个员工的能力和志趣都能 与组织的需求相吻合。
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c. 职业生涯路径 ①传统路径：员工在一个层级组织中经过努力从
下往上纵向发展的一条路径。 ②网络路径：员工在纵向层级和横向岗位上都具
有发展机会。 ③横向技术路径：员工通过努力不断地拓宽专业
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2. 依据培训目标和内容的不同可分为： ①专业知识与技能培训； ②职务轮换培训； ③提升培训； ④设置助理职务培训； ⑤设置临时职务培训： 彼得原理（英：劳伦斯•彼得）： 任新职到成熟的过程（必然王国到自由王国） 在组织里的升迁欲望（在实行等级制度的组 织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次）
《人力资源管理》学习导引3
《人力资源管理》学习导引3一、HRM 的目的—创造价值----（续）1、为什么要花这么多时间谈这个问题？答：德鲁克提出“do right things ”与“do things right ”问题，实际上就是抬头看路还是埋头拉车的问题。
花时间谈这个问题是试图扣住前面一个问题，因为现实中多数人在做后一个问题，结果辛苦遭逢、营营碌碌…却无人喝彩，有人抱怨，众人漠视。
2、这次课谈到波特的价值链，我们教材第二章上也有价值链的说法，可是很不同呀，如 何理解？答：我把教科书上的价值链截在下面：就我所知，这种“价值源泉—价值创造—价值评价—价值分配”的提法好象是麦肯锡咨询公司提出的，国内咨询公司特别喜欢用，尤其是和君创业咨询公司（主力就是人大的一拨人）。
这样的价值链模型在进行HR 系统设计和咨询项目上很有价值，比如：若鄙人开办一家HR 咨询公司，公司开展招聘系统设计、高绩效工作系统设计、绩效管理系统设计和薪酬系统设计等HR 咨询项目，那么我就可以依次将四者分别填入图中的目标1、2、3、4中，不信，各位填填看！然后，我告诉客户鄙公司的XX 咨询项目是建立在“价值链”模型之上的，它要哪个项目，我都可以这么说的。
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007 人力资源管理的具体目标和企业价值链价值链 HRM 具体目标 价值链表明了价值在企业内部从产生到分配的全过程，是贯穿企业全部活动的一条主线，人力资源管理的具体目标就是要从人力资源的角度出发为价值链中每个环节的有效实现提供有力的支持。
因而，我的意见是这个模型有用，但没有多少理论意义！真正能够引发思考的提供视线的还得是波特的价值链。
好的理论模型不仅仅“抽象”---具有相对普遍、概括意义，同时又能够“具象”---看波特的模型就如同在看一个具体的企业---大卸八块、抽筋剥皮，各位仔细看看海尔那张图就明白啦。
二、HRM的概念----（续）1、教材第一章、第二章都在谈这个问题，如何理解？答：教材试图第一章谈“人力资源”的概念，第二章谈“人力资源管理”的概念，第三章谈“人力资源管理的产生和发展”。
《管理学》第九章 人力资源管理 PPT课件
诺丁汉大学重视人才
英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意
外之财。那是在一次学科评审中，因 为工作出色，诺丁汉得到1000万英镑 的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。 最后作出这样一个决定：以5万英镑的 年薪，从世界各地引进200名优秀人才。
结果可想而知。在接下来的几年里， 诺丁汉大学实力大增，在不少领域的 排名纷纷上升。一位中国大学校长感 慨：“这笔钱如果到了中国高校手里， 第一个用途很可能就是拿来盖楼，添 置实验室。”
美国钢铁大王 卡内基 曾 说过：将我所有的工厂、 设备、市场、资金全部 夺去，但是只要保留我 的组织人员，四年以后， 我将仍是一个钢铁大王
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4名研究生的解题思路
美国一位教授招了4名研究生，分别来自中国、俄罗斯、 日本和美国。
一天，教授给他们出了一道题：一只杯子里盛有非常贵重 的液体，但杯壁上出现了一个漏洞。请问，用什么办法才 能使液体不流出来？
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3、管理学家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一 书首次提出“人力资源”一词 。
人力资源指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进 行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
人口就是力资源？劳动者就是人力资源？ 人的劳动能力是人力资源？ 智力正常的人都是人力资源？
丧失劳动能力者
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雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！凡是成功的 企业家，都是经营人的高手。所谓战略决定成败，谁来 制订战略？谁来执行战略？肯定是人。而细节决定成败， 如何落实、追踪细节？还要靠人。
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人力资源管理与企业成败
据美国《财富》杂志调查显示，企业的失败，73％归 因于人力资源管理的失败。
人事任免不当、 难以调动下属的积极性 留不住人才 沉溺于人际协调 难以进行有效的沟通 使下属感到所得报酬不公平 培训不力而使本部门的效率受损 难以防范内部的违法违纪行为
09第九章 人力资源管理
在一定程度上平息或者缓和内部竞争者间的矛盾；
选择费用低。
人才现成，节省培训投资。
来源局限于企业内部，水平有限； 不了解企业情况；
缺 容易造成“近亲繁殖”；
对应聘者了解少，可能招错人；
点 可能会因操作不公或员工心理原因 内部员工得不到机会，积极性可能会受到影响。
造成内部矛盾。
选拔方法的使用 《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 24
第二节 人员招聘与培训
三、员工的培训与开发
（一）员工培训 员工培训就是给新员工或现有员工传授其完成目前或未来工作所必须的
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 16
第一节 人力资源的规划与设计 三、岗位评价
岗位评价，也称职务评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位 的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据，是在工作 分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程 度，所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价 值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值 的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 2
第九章 人力资源管理
1 人力资源的规划与设计 2 人员招聘与培训 3 绩效管理
2024版管理学ppt课件第九章人力资源管理[1]
![2024版管理学ppt课件第九章人力资源管理[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/b5a63371366baf1ffc4ffe4733687e21af45ffe5.png)
管理学ppt课件第九章人力资源管理•人力资源管理概述•人力资源规划•员工招聘与选拔目录•员工培训与开发•绩效管理•薪酬福利管理•员工关系管理人力资源管理概述人力资源管理的定义与重要性定义重要性人力资源管理对于组织的发展至关重要，它能够帮助组织实现战略目标、提高员工绩效、优化组织结构、增强组织竞争力等。
初级阶段发展阶段成熟阶段030201人力资源管理的发展历程人力资源管理对于企业的战略制定和实施具有重要影响，企业需要制定与人力资源管理相协调的战略计划。
人力资源管理的好坏直接影响到企业的绩效和竞争力，企业需要重视并加强人力资源管理工作。
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，它与企业管理的其他职能相互关联、相互影响。
人力资源管理与企业管理的关系人力资源规划概念目的程序分析组织战略和目标，确定人力资源需求。
评估现有人力资源状况，包括数量、质量、结构和分布等。
德尔菲法趋势分析法比率分析法实施制定详细的人力资源规划实施计划，明确各项任务的时间表、责任人和所需资源。
加强与各部门和员工的沟通，确保人力资源规划方案得到理解和支持。
01020304员工招聘与选拔员工招聘的程序员工招聘的方法员工选拔的标准员工选拔的方法评估指标招聘周期、招聘成本、录用人员质量、新员工满意度和离职率等。
实施步骤制定招聘计划、发布招聘信息、收集应聘者资料、筛选简历、组织面试、确定录用人员。
注意事项确保招聘渠道的多样性，避免歧视和偏见；面试过程中要保持客观公正，避免主观臆断；及时给予应聘者反馈，尊重应聘者的时间和努力。
员工招聘与选拔的实施与评估员工培训与开发员工培训与开发的概念与目的概念员工培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能和态度，从而提高员工绩效和组织整体效能的活动。
目的提高员工工作能力和绩效，增强组织竞争力；促进员工个人发展，实现自我价值；推动组织文化建设，营造良好的工作氛围。
员工培训与开发的程序与方法程序方法员工培训与开发的实施与评估实施制定详细的培训计划，选择合适的培训方法，组织培训师资，提供必要的培训设施和资源，确保培训过程的顺利进行。
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《人力资源管理》学习导引9----关于第七章
就HR实践模块招聘、培训、绩效和薪酬写学习导引，我有两层意思：针对非HR专业的同学强调每个模块的整体管理框架，针对HR专业同学在此基础上提供进一步学习的索引。
接下来要谈的是绩效管理。
一、绩效概念----“三层三面”
1、“三层”指的是组织绩效、团队（部门）绩效和个体（岗位）绩效。
职能型HR管理（HR是组织众多职能如财务、市场、质量等中的一种）操作绩效管理多数只能着眼于个体层次，这或者是出于无奈或者圉于眼光，更多是二者皆具。
这种现象是目前组织中绩效管理的常态水平。
（其实这种水平的操作停留在“绩效考核”层面，尚谈不上绩效管理。
关于二者区别请看课程PPT）
达到战略型HR管理层次的组织，能够打通“组织—团队—个体”绩效，形成一种“绩效目标步步分解（top--down），绩效结果层层支持（bottom--up），前后左右相互协同”的局面。
这种组织凤毛麟角，数量极少。
有一定数量的组织，处于不满足于职能化HR层次，欲变身战略型HR。
然转型之痛，谈何容易！
2、“三面”指结果、过程和能力三个方面。
概念很好理解：结果吾所欲也，过程是结果的保障，能力是基础。
我见过很多的咨询顾问和HR专家做的case，当然方案要全，一网打尽，绩效管理既包含结果考核，又考虑过程考察，再加上能力评估。
Every thing is nothing！
那怎么做？“？？为主、？？为辅、？？兼顾”绝对是一条很好的经验总结。
二、绩效循环----“PDCA”
简单的逻辑、老旧的概念，很多经理人不熟不会不专的“管理标准动作”。
因其简单，所以功能强大。
诸位在后面的看书学习中会见到讨论绩效循环各个不同的说法，无一例外PDCA都是基本内核。
由于老旧，不太创新时尚，有时候教科书都不太写它，教授们不喜欢讲它。
再时尚的裙子也是裙子，基本的型还不是那么几款？因为现状并不乐观，所以你熟悉熟练精通，如何？
三、绩效体系----“五大要素”
目标管理体系+绩效循环体系+绩效管理制度体系+绩效管理组织与责任体系+绩效文化
四、进一步学习的建议
1、精心钻研BSC，把握体系和精神实质（必读）
2、学习KPI，掌握技术（选看）
3、阅读推荐蔡巍，姜定维写的系列书籍（我个人喜好）
目标管理体系+绩效循环体系+绩效管理制度体系+绩效管理组织与责任体系+绩效文化
4、课堂上时间有限，无法观看的视频：
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你可以看到BSC创始人人现身说法，从页面右侧发布者链接可以发现不少极具价值的视频。