集团公司规范化管理与体系化建设201211123
公司规范化管理体系建设方案
公司规范化管理体系建设方案一、前言XX成套电气制造有限公司（以下称公司）主要从事配电箱柜、母线槽、电缆桥架、节能桥架、耐火桥架、中央空调风口的研发、生产和销售，公司凭借强大的技术优势，迎来了一次次飞跃式发展的机遇，为了公司长远快速的发展，急需突破管理瓶颈、规范公司内部管理、全面提升员工素质和打造富有核心竞争力的公司文化。
基于以上原因公司与XX商学院经济与管理学院（下称学院）合作在公司设立“XX 学院公司管理创新实验基地”，以期规范公司管理、打造公司文化、提升员工素质。
为此公司与学院合作成立专门的项目组——“公司规范化管理体系建设项目组”。
为了使本项目顺利、高效的开展工作，在项目启动初始，特制定此年度工作方案，本方案对于整个项目顺利进行和运行意义重大。
本方案将界定项目组在2020年的主要工作目的、工作范围、具体工作内容、工作方法以及要达到的预期效果等。
这样一方面可以使公司各部门均对整个项目有一个深入的了解、理清思路、明确方向，防止各部门由于信息不对称而导致沟通障碍，进而影响整个项目的顺利、高效运行；另一方面可以让项目组的每一位成员明确要完成的工作、主要的工作方法、要达到的预期效果，防止出现工作无组织、无头绪，甚至无纪律的现象。
二、项目工作目标在前期对公司了解的基础上，本项目的工作范围界定为公司规范化管理体系建设、公司员工整体素质提升、公司文化建设三大部分，同样所要解决的问题也可以此分为以下三类：1、通过规范化管理体系建设解决公司主要的管理问题；2、通过员工培训解决公司发展的人力资源问题；3、通过公司文化建设提升公司对外形象和增强内部成员的信心和凝聚力。
三、项目工作内容1、公司规范化管理体系建设工作内容（1）公司规范化管理体系框架简介公司规范化管理体系框架如下图所示：战略规划核心流程组织结构岗位设计绩效考核激励机制公司战略陈述、战略决策支持、职能战略规划主要业务流程、辅助职能流程、管理流程、信息流、物流、资金流组织结构、部门设置、部门职能、职责、内部工作流程、外部协作定岗定编、岗位说明书、岗位职责、权限、任职资格、岗位工作流程、工作条件、工作方法、工作标准、岗位外部协调考核指标体系与标准、考核主体与方法、考核依据及数据来源薪酬体系、晋升机制、员工福利体系人事管理招聘管理体系、培训管理体系、员工上岗、员工档案管理员工手册岗位相关所有信息、制度、方法等的汇总形成各个岗位的员工手册公司制度以上内容构成了公司核心制度体系，再补充与核心体系配套的其它辅助制度，汇编成公司完整的制度体系图1：公司规范化管理体系总体框架图（2）公司规范化管理体系主要模块介绍★核心流程分析与规范模块该模块的主要任务是分析和理清公司的主要业务流程、辅助流程和管理流程，以及与之相关的物流、资金流、信息流等流程（具体内容见图2）。
建设集团公司管理制度
建设集团公司管理制度建设集团公司管理制度建设是集团公司内部完善管理体系、提高管理效率的重要举措，也是保障公司长期稳定发展的基础。
为此，在公司高层的指导下，公司管理部门通过广泛调研和充分的讨论，制定了一套科学合理的管理制度，旨在规范集团公司的管理行为，优化资源配置，促进公司可持续发展。
本文将详细介绍建设集团公司管理制度的主要内容和实施方法。
一、组织结构管理制度1. 公司组织结构公司应根据业务发展情况和管理需要，建立合理的组织结构。
明确各职能部门的职责和权限，确保各部门之间的协调合作和信息的畅通。
2. 领导班子成员选拔任用制度公司领导班子成员在选拔任用过程中应坚持公平、公正、公开的原则。
通过严格的考核和评价体系，选拔具备优秀素质和专业能力的人才加入领导班子。
3. 绩效考核制度公司应建立科学合理的绩效考核制度，最大程度地激发员工的工作积极性和创造力。
考核标准应明确、量化，根据员工的工作贡献和绩效表现进行评价和激励，确保员工薪酬与绩效挂钩。
二、财务管理制度1. 预算管理制度公司应建立完善的预算管理制度，根据公司发展战略和业务需求制定年度预算，加强预算编制和控制过程的监督和管理，确保预算的执行和控制。
2. 资金管理制度公司应建立健全的资金管理制度，包括资金计划、资金使用和资金监督等方面的规定。
加强资金流动性管理，保证公司在业务运营和资金需求方面的协调性和稳定性。
三、人力资源管理制度1. 人才招聘与培养制度公司应建立科学合理的人才招聘与培养制度，根据岗位需求和公司发展战略，制定具体的招聘和培养计划。
通过培训和晋升机制，提高员工的业务能力和管理水平。
2. 岗位设置与分工制度公司应合理设置岗位和职能，明确各岗位的职责和工作要求。
通过岗位分工，实现组织结构的有效运转和工作流程的顺畅进行。
四、信息化管理制度1. 信息系统建设与维护管理制度公司应建立健全的信息系统建设与维护管理制度，包括信息系统的规划、实施、监督和维护等方面的规定。
企业规范化管理标准体系
企业规范化管理标准体系企业规范化管理标准体系是指企业为了提高管理水平和效率，规范企业内部管理行为，确保企业各项业务活动能够按照规定的标准进行，达到预期的效果。
建立和完善企业规范化管理标准体系，对于企业的发展和长远目标具有重要意义。
首先，企业规范化管理标准体系包括了企业的各项管理制度和规范文件，涵盖了企业的组织架构、人员管理、财务管理、生产经营、市场营销、质量管理、安全环保等方方面面。
通过制定相关的管理制度和规范文件，可以明确各部门和岗位的职责和权限，规范企业内部的管理流程和工作程序，提高管理效率，减少管理风险。
其次，企业规范化管理标准体系有利于提高企业的管理水平和服务质量。
通过建立和完善管理标准体系，可以规范企业的管理行为，提高管理水平，增强企业的竞争力。
同时，规范化的管理标准体系也有利于提高企业的服务质量，满足客户的需求，提升客户满意度，增强企业的市场竞争力。
另外，企业规范化管理标准体系还可以帮助企业降低成本，提高效益。
通过规范化管理，可以减少管理和运营中的各种浪费，提高资源利用效率，降低企业的管理成本和生产成本，提高企业的经济效益。
最后，建立和完善企业规范化管理标准体系需要全员参与，形成全员参与的管理氛围。
只有全员参与，才能真正做到规范化管理，确保管理标准体系的有效实施。
因此，企业需要加强员工培训，提高员工的管理意识和规范化管理能力，形成全员参与、全员负责的管理格局。
总之，企业规范化管理标准体系对于企业的发展和长远目标具有重要意义。
建立和完善企业规范化管理标准体系，有利于提高企业的管理水平和服务质量，降低成本，提高效益。
因此，企业应该高度重视规范化管理，不断完善管理标准体系，推动企业持续健康发展。
集团管理制度与规范
集团管理制度与规范一、引言随着经济的不断发展和企业的持续壮大，越来越多的企业开始采取集团化管理模式，形成了跨行业、跨区域的大型企业集团。
集团管理制度与规范是集团企业运行的基石，是确保集团治理稳定、运作顺畅的重要保障。
本文将从集团管理模式、集团管理制度的原则与内容、制度的实施与监督等几个方面阐述集团管理制度与规范的重要性和具体内容。
二、集团管理模式集团管理模式是指集团企业基于公司治理理念、制度框架和风险控制体系构建的管理模式。
集团管理模式一般包括集团治理结构、决策机制、组织与人员安排等方面。
在集团管理模式中，集团治理结构是最为重要的基础，包括董事会、监事会、高级领导班子等，其职责是保障集团企业持续稳健经营。
此外，决策机制是集团管理模式中的核心环节，决策机制涉及到集团企业的战略规划、投资决策、重大事项决策等。
组织与人员安排是集团管理模式的重要组成部分，包括集团企业的组织架构、领导机制、人员配置等方面。
总的来说，集团管理模式体现了集团企业的治理思路、管理实践和组织机构设置，是确保集团企业高效运作和良好治理的关键。
三、集团管理制度的原则与内容1. 原则（1）依法合规：集团管理制度应立足于法律、法规和规范，依法合规开展业务活动，确保企业行为的合法性和规范性。
（2）科学规范：集团管理制度应遵循科学的管理原则和规范，建立系统完整、运转顺畅的管理体系，提升企业的管理效率和运作质量。
（3）公平公正：集团管理制度应坚持公平、公正、诚信的原则，保障各方利益相关者的合法权益，建立和谐稳定的企业关系。
（4）风险控制：集团管理制度应注重风险防范和控制，建立完善的风险管理体系，确保企业风险可控，经营稳健。
2. 内容（1）公司章程：集团管理制度的基础是各个成员企业的公司章程，公司章程是企业依法设立和合规经营的基本依据，必须遵守和执行。
（2）治理结构：集团管理制度应明确各级管理机构的组织架构和职责分工，明确各类决策事项的授权范围和程序要求，形成权责透明、运转有序的管理体系。
规范化管理体系建设与落实资料
不惜重金投资学习，结果却是课上激动，课下感动，回到企业却无法落实行动；更谈不上落实和见效了，致使企业投资和回报严重失衡！凝聚利企业管理模式会为您打破学习和工作相脱节的瓶颈，让您以极少的投资瞬时获得百倍的超值回报，帮助企业创造凝聚人心、倍增利润的商业奇迹！！凝聚利企业经营管理模式——规范化管理体系操作步骤分解【课程作用】只想“过把瘾就死”的企业——规范化管理可抛在一边如果您的企业只想“过把瘾就死”，那么规范化管理就可以抛在一边；如果您的企业想要谋求可持续发展、永续经营、基业常青，那么规范化管理体系则是维持长期市场穿透力的基本前提，是绕不开的管理基石。
麦当劳连锁店风靡全世界；沃尔玛超市正进攻世界各个角落；海尔、华为也把分厂开到了世界各地，它们开一家成功一家。
不是这些企业有什么灵丹妙药，老板有三头六臂，是因为它们本身有一套“规范化的管理体系”。
这也是为什么麦当劳能风靡全球，为什么一个20多岁年轻的麦当劳职业经理，就能非常顺利地运作一家几千万的快餐店，并大获成功的主要原因。
对于管理问题的实质，我打一个比喻：企业的规范化管理系统是一辆赛车，管理人员是赛车手，车手的技术水平跟车的好坏要同步。
比如在高速公路上跑，您车技很高，但是如果该车是一辆桑塔纳，那您还是赛不过奔驰。
管理的变革就等于换一辆车，换一辆更现代化的车。
规范化管理体系也是这样，就是要你在规范系统上升级换代，就是你原来那种管理模式或者比较保守或者是家庭式的或者是随意性的、落后的，这就要立足于通过建立规范化管理系统来解决。
要练好基本功，首先要认识到规范、标准的现代化管理体系的重要作用，即如果一个企业真正完成了在管理上的质变，那么会给这个企业带来以下变化：一、让企业管理者从繁忙的事务中解脱出来，集中精力干好该干的“重要事情”。
规范化管理体系的建立可以把领导从“繁忙的杂务”中解脱出来，让“规范化管理体系替你工作、替你生气、替你管理、替你吃药、替你忙、替你累死”。
公司规范化管理
01
理念控制：明确和宣灌企业经营管理理念
02
行为控制：目标导向、规章制度规范、工作表现鉴定。
03
资源控制：预算控制、时间控制、资产管理、质量检验
04
信息控制：信息管理系统、报告系统、保密制度
05
例外控制：报表分析、现场走访、预警制度、风险管理
06
结果控制：绩效考核、结果审计、安全控制
传统控制方法与基于责任感的控制方法
要求控制在怎样的范围之内
组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。 中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。
谁来履行控制的职责
可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。
怎样控制
控制的对象——控制什么？
人
财
物
时间
管理表单设计——根据管理标准的要求，设计相应的管理表单。以便为建立企业管理信息化系统（ＭＩＳ）奠定基础。
现代企业规范化管理体系模块简要介绍三
目标管理——制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据。
01
绩效管理——设计绩效管理政策、程序、考核指标体系和管理办法，设计应用表单，指导绩效管理工作开展。
岗位评估——对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。
现代企业规范化管理体系模块简要介绍一
薪酬福利设计——规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。
02
奖惩兑现——设计奖惩兑现体系，以便结合绩效管理的结果，对员工进行合理的奖惩兑现。
企业建立规范化管理体系步骤
企業建立規範化管理體系步驟我們最近聽的多、說得也多的就是XX 要走規範化管理之路，要建立規範的管理體系，但是，這個管理體系究竟是什麼樣子的呢？我們公司應該用怎樣的步驟和策略去建立這個體系呢？我覺得，一家企業對管理體系的構建，應該借鑒一下金字塔的建築模式：即在先打下穩固基礎的前提下，再去追求高度上的提升。
如果捨棄了對基礎環節的重視，那麼整個體系的高度定得越高，就越危險。
這個道理，只要對比一下至今仍然堅如磐石的埃及金字塔和早已灰飛煙滅的巴比倫空中花園，我們就會明白。
那麼，我們可以把構建企業管理體系的結構或者說過程，分為四個不同的層次：最下面的是基礎層，包括公司各種規章制度、作業流程等，它是公司賴以正常運營的基礎；第二層是保障層，是為了確保這些制度、流程得以有效執行的控制手段與方法，包括責任制約機制、激勵機制如問責制、績效管理、薪酬杠杆等幾大常規模組；第三層是文化層，是為凝聚力服務的，它將員工個人價值和企業價值綁在一起，在這個層面上進行企業管理，則真正致力於對人力資源效率的開發，如教育訓練、職業生涯規劃、利益共同體等，從而幫助企業取得生產力的提升；而處於這座“金字塔”最頂端的，則是戰略層——戰略管理，要求關閉管理者能夠真正從戰略的角度出發，構建公司的戰略框架，成為公司發展的指揮棒！由此，有了堅實的制度基礎，有執行的保障，有文化的促進，有戰略的指引，則可以構成完全意義上的企業管理體系！先說基礎層，也即制度建設方面。
企業在由小到大、由弱到強的發展歷程中，其管理模式是有所不同的。
小企業可以用人情化管理、拍腦袋決策，當企業成長到一定階段，需要通過完善的制度來管理企業，我想，這個道理是大家都認同的企業發展的一般規律。
我們XX 公司現在的制度體系很不完善，流程還不健全，我們急需要建立起一套務實的、合理的、可操作性強的制度和流程，規定什麼人在什麼時間內做什麼事情，其上下工序關係是怎樣的，責任和權利如何分配，養成更加強調制度化管理的職能氛圍，強化職能與專業分工，淡出行政干預，以確保在公司規模不斷擴大、管理工作日漸複雜的情況下，各項責任都能夠得以落實、員工在工作崗位上發揮作用、各部門能夠在一定制約下相互配合和協調，實現企業目標。
XX集团公司合规管理体系建设实施方案
XX集团公司合规管理体系建设实施方案为贯彻落实相关文件精神，XX集团公司（以下简称“公司”）进一步明确职责、分解任务、落实责任，确保公司合规管理体系建设顺利进行，制定本实施方案。
一、组织体系及职责公司合规管理体系是在总经理领导下建设和实施，为进一步加强合规管理体系建设的组织领导，公司成立了以总经理为组长的合规管理体系建设领导小组，明确了领导小组及其办公室职责。
（一）领导小组与办公室职责领导小组职责：学习贯彻国资委、XX科技集团公司和XX集团关于合规管理体系建设有关精神，统一思想、提高认识；审定合规管理体系建设实施方案，部署合规管理体系建设工作；提供人、财、物等资源，保障合规管理体系建设开展；指导、检查合规管理体系建设的实施、运行和合规管理控制建设期的评价工作；负责合规管理体系建设重大事项决策，研究、解决合规管理体系建设中的重大问题；负责合规管理体系建设阶段成果总结、组织建立长效机制。
办公室职责：贯彻执行领导小组决策和部署，组织制定公司合规管理体系建设实施方案和工作计划，编制经费专项预算方案；组织开展合规管理体系建设实施方案的落实；组织开展合规管理体系运行、建设期的评价、学习、培训、调研，宣传报道和信息报告等工作；完成领导小组交办的其他事项。
（二）牵头部门职责1.财务部为合规管理体系建设工作牵头部门主要职责：研究起草公司合规管理体系建设实施方案及工作计划；组织实施合规管理体系建设实施方案；向XX集团报送合规管理体系建设情况；其他相关工作。
2.党群工作部为合规管理体系建设监督评价工作牵头部门主要职责：组织合规管理体系建设相关业务培训；组织编制并更新《合规管理体系手册》；开展单位内部合规管理评价；对单位合规管理体系建设进行检查；其他相关工作。
（三）各业务部门职责各业务部门职责：按照业务分工和职责，负责本部门职责范围内的合规管理建设工作，结合合规管理目标，负责梳理相关规章制度，提出规章制度制（修）订计划，并修改完善；查找经营管理风险点，评估风险影响程度；结合相关规章制度，建立和完善管理程序和业务流程，明确关键控制点和控制措施；负责运行和持续改进主要业务流程。
集团公司管理制度
集团公司管理制度一、引言随着全球经济一体化的深入发展，企业集团已成为经济活动的重要主体。
为了优化资源配置、提高运营效率、增强竞争力，建立一套科学、合理、有效的集团公司管理制度至关重要。
本文将探讨集团公司管理制度的内涵、目标、原则和主要内容。
二、集团公司管理制度的内涵集团公司管理制度是指以集团公司的整体利益和长远发展为目标，通过制定和实施一系列规章、制度、流程等，对集团公司的战略规划、运营管理、财务管理、人力资源管理、风险管理等活动进行规范和优化的系统化方法。
三、集团公司管理制度的目标1、战略协同：通过统筹规划、资源共享和协同执行，实现集团公司各业务板块的战略协同，提升整体竞争力。
2、高效运营：通过标准化流程、信息化平台和精益化管理，提高集团公司运营效率，降低成本。
3、风险防控：建立健全风险管理体系，有效防范和应对内外部风险，保障集团公司业务稳健发展。
4、人才培养：人才发展战略，建立完善的人力资源管理制度，激发员工的创造力和潜能，提升员工满意度和忠诚度。
5、可持续发展：注重社会责任和环保，推行绿色发展理念，实现经济效益与社会效益的和谐统一。
四、集团公司管理制度的原则1、战略导向：以集团公司战略目标为导向，制定和调整管理制度，确保战略的有效实施。
2、权责明确：明确集团公司各层级权力和责任，建立清晰的授权体系，确保责权利的统一。
3、制度化与灵活性相结合：在确保制度统一性的同时，允许各业务板块根据自身情况进行适度调整，以适应市场变化和业务发展。
4、规范化与标准化：制定统一的规范和标准，确保集团公司在财务管理、人力资源管理、风险管理等方面的规范化运作。
5、信息透明与共享：加强信息系统建设，实现信息透明与共享，提高决策效率和协同作战能力。
6、激励与约束并重：建立激励与约束相平衡的机制，既激发员工的积极性，又确保公司的稳健发展。
7、注重实效：管理制度的实际效果，根据执行情况不断优化调整，确保管理制度的有效性。
集团公司工程建设管理规定
集团公司工程建设管理规定第一章总则第一条为了规范集团公司的工程建设管理，明确各级工作职责，根据《中华人民共和国公司法》和国家关于工程建设管理的有关法律、法规，制定本规定。
第二条本规定适用于集团公司全资和控股建设的新、扩、改建的工程项目。
第三条集团公司全资、控股子公司投资的工程项目，按照本规定的基本原则，由集团公司全资、控股子公司负责管理或委托集团公司管理。
第二章工程建设总体要求第四条集团公司工程建设管理坚持工程利益高于一切的原则，以造价控制为核心，以质量、安全、工期控制为主线，确保工程造价、质量、安全、工期可控在控，切实提高工程项目投产后的市场竞争力。
1．工程建设管理指导思想：集团公司推行工程建设规范化、科学化、程序化、标准化管理，鼓励工程项目按照现代化项目管理方法和手段实施管理，推广应用P3等先进的工程管理软件，提高工程项目管理水平和效率。
2．安全健康与环境管理：按照“安全第一，预防为主”的方针，建立健全安全监督和保证体系，不断完善现场安全文明施工条件，规范职工安全文明施工行为，保障从业人员的安全健康和投资者的财产安全。
认真贯彻国家环境保护的政策法规，确保环保设施与主体工程“三同时”，实现可持续发展。
3．质量控制管理：建立健全质量监督和保证体系，当质量与工期、成本、效益发生矛盾时，把质量放在首位。
鼓励在工程中推广采用成熟的新材料、新技术、新工艺、新方法。
4．工期控制管理：集团公司对工程项目工期控制实行严格的计划管理，工期目标要科学合理，批准下达的工期计划原则上不得调整，在没有不可抗力的情况下，工期不准推迟，也不提倡盲目赶工期。
5．造价控制管理：集团公司对工程造价实行目标管理，工程造价要低于所在地区同期同类型工程的平均造价水平。
工程造价控制管理应贯穿项目规划设计、采购、建设、移交的全过程。
通过控制设计标准，鼓励设计优化，规范招标采购，强化合同管理等措施，严格控制工程造价，实现预定造价目标。
6．培训机制：集团公司对工程项目管理人员实行定期培训制度，鼓励项目管理人员通过各种渠道学习项目管理知识，提高综合素质，适应工程建设需要。
集团公司管理制度
集团公司管理制度第一章总则第一条为规范和强化集团公司的管理，提高企业的经营效率和竞争力，根据相关法律法规和公司章程，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于集团公司全体职工，包括管理人员和普通员工。
第三条集团公司的管理目标是实现公司的长期发展和利益最大化，维护职工权益和社会责任。
第四条集团公司的管理原则是科学决策、协调配合、结果导向、公正公平、责任追究。
第五条集团公司的管理层应当具备较高的管理水平和领导能力，为公司发展提供有效的管理支持。
第六条集团公司的管理层应当根据公司的经营情况和发展需求，制定相关管理制度，并及时进行修改和完善。
第七条集团公司应当建立健全的内部控制体系，确保公司的财务信息真实、准确和完整。
第八条集团公司应当遵守相关法律法规和公司章程，强化企业的合规管理。
第二章组织架构第九条集团公司的组织架构包括总部和下属各个部门。
第十条集团公司设立总经理办公室、财务部、市场部、人力资源部和技术部等职能部门，并根据公司业务情况设立相应的业务部门。
第十一条集团公司的总经理是公司的决策和执行者，负责公司的日常经营管理工作。
第十二条集团公司的职能部门根据公司的业务需要，负责相应的职能工作，协助总经理完成公司的经营目标。
第十三条集团公司应当建立健全的沟通机制和协作机制，促进各部门之间的沟通和合作。
第十四条集团公司应当建立健全的管理层级，确保各层级之间的有效管理和协调。
第三章决策管理第十五条集团公司的决策应当遵循科学决策的原则，重视数据分析和市场调研，提高决策的准确性和有效性。
第十六条集团公司的决策应当充分考虑公司的长远利益和可持续发展，注重企业的社会责任。
第十七条集团公司的决策应当公正、科学、透明、合法，并通过相关程序进行审批和执行。
第十八条集团公司应当建立健全的决策机制，明确决策的权限和责任。
第十九条集团公司应当建立健全的风险管理和控制机制，规避和管理各类风险。
第二十条集团公司应当建立健全的绩效管理制度，对公司的经营绩效进行有效评估和管理。
如何建立规范化的管理体系(非常实用的管理方法)
如何建立规范化的管理体系接下来，谈谈我个人的看法，希望起到抛砖引玉的作用。
我觉得，一家企业对管理体系的构建，应该借鉴一下金字塔的建筑模式:即在先打下稳固基础的前提下，再去追求高度上的提升。
如果舍弃了对基础环节的重视,那么整个体系的高度定得越高，就越危险。
这个道理,只要对比一下至今仍然坚如磐石的埃及金字塔和早已灰飞烟灭的巴比伦空中花园，我们就会明白。
那么，我们可以把构建企业管理体系的结构或者说过程，分为四个不同的层次：最下面的是基础层,包括公司各种规章制度、作业流程等,它是公司赖以正常运营的基础；第二层是保障层,是为了确保这些制度、流程得以有效执行的控制手段与方法，包括责任制约机制、激励机制如问责制、绩效管理、薪酬杠杆等几大常规模块；第三层是文化层，是为凝聚力服务的，它将员工个人价值和企业价值绑在一起,在这个层面上进行企业管理,则真正致力于对人力资源效率的开发，如教育训练、职业生涯规划、利益共同体等,从而帮助企业取得生产力的提升；而处于这座“金字塔”最顶端的，则是战略层？?战略管理,要求管理者能够真正从战略的角度出发,构建公司的战略框架，成为公司发展的指挥棒！由此，有了坚实的制度基础，有执行的保障，有文化的促进,有战略的指引,则可以构成完全意义上的企业管理体系!下面我们来分析一下XX的情况，通过比较,我们不难找到XX的差距以及成功的突破方向。
先说基础层，也即制度建设方面。
企业在由小到大、由弱到强的发展历程中,其管理模式是有所不同的。
小企业可以用人情化管理、拍脑袋决策，当企业成长到一定阶段,需要通过完善的制度来管理企业，我想，这个道理是大家都认同的企业发展的一般规律。
我们XX公司现在的制度体系很不完善，流程还不健全,我们急需要建立起一套务实的、合理的、可操作性强的制度和流程，规定什么人在什么时间内做什么事情,其上下工序关系是怎样的,责任和权利如何分配,养成更加强调制度化管理的职能氛围，强化职能与专业分工，淡出行政干预,以确保在公司规模不断扩大、管理工作日渐复杂的情况下,各项责任都能够得以落实、员工在工作岗位上发挥作用、各部门能够在一定制约下相互配合和协调,实现企业目标.但是,正如ISO虽然规定得很好很周到，却没有解决如何保证执行的问题一样,光有制度就行了吗?那么多的公司都通过了ISO，但为什么还是有那么多问题、还是执行不了、让文件成为摆设呢?构建管理体系的第二个层面：保障层？?责任制约与激励机制。
集团运营管理体系规范化建设工作建议两篇.doc
集团运营管理体系规范化建设工作建议两篇第1条集团运营管理体系标准化建设表明集团运营管理体系标准化建设表明 a 、背景当前公司运营规模不断扩大，项目数量逐渐增加，集团转型逐步实现。
公司的发展受到管理、技术、人力资源等方面的制约。
公司必须实现管理变革。
在制定公司发展战略的基础上，公司应梳理组织结构、管理体系和业务流程等运行体系，建立新的组织管理和运行模式，理顺关系，整合资源，提高公司整体管理的运行效率，促进公司稳定、快速发展。
2 、目标管理体系标准化的总体目标是通过自上而下的强力改革逐步实现公司经营管理资源共享、工作协调、管理标准、平稳运行、循序渐进。
具体表现在以下几个方面1、编制公司中长期发展战略和三年发展规划，制定公司经营和项目建设的发展方向，真正发挥公司发展和战略规划的协同效应，确保公司业务发展和项目投资工作在战略框架下进行，防止无目标、无方向的任意发展。
2、完善公司治理结构，理顺董事会、管理团队、职能部门与项目部的工作关系，实现上、中、下三级协调发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面。
3、建立公司扁平化管理架构，明确管理团队、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体系，整合公司资本、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业化管理和集中控制，建立新的集团运营管理模式，支持公司中长期发展战略，形成各部门、各业务部门围绕公司整体部署分别工作的协调统一、协同运营=04、根据精简高效的原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书。
运用“定员、定员、定责、定指标、定激励”的五种管理方法，对每位员工进行有效的人文激励和管理，给予员工广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工共同发展的利益共同体、一致的权利和责任，引导员工积极主动、积极主动、创造性工作，形成人人做每件事、人人做某事、人人想做某事的济南公司工作作风。
5、整章组织、结合流程，编写具有济南特色的济南集团工作体系和业务流程汇编，使公司的所有工作和业务能够有序进行，规则、记录、。
XX集团公司合规管理体系建设实施方案
XX集团公司合规管理体系建设实施方案为贯彻落实相关文件精神，XX集团公司（以下简称“公司”）进一步明确职责、分解任务、落实责任，确保公司合规管理体系建设顺利进行，制定本实施方案。
一、组织体系及职责公司合规管理体系是在总经理领导下建设和实施，为进一步加强合规管理体系建设的组织领导，公司成立了以总经理为组长的合规管理体系建设领导小组，明确了领导小组及其办公室职责。
（一）领导小组与办公室职责领导小组职责：学习贯彻国资委、XX科技集团公司和XX集团关于合规管理体系建设有关精神，统一思想、提高认识；审定合规管理体系建设实施方案，部署合规管理体系建设工作；提供人、财、物等资源，保障合规管理体系建设开展；指导、检查合规管理体系建设的实施、运行和合规管理控制建设期的评价工作；负责合规管理体系建设重大事项决策，研究、解决合规管理体系建设中的重大问题；负责合规管理体系建设阶段成果总结、组织建立长效机制。
办公室职责：贯彻执行领导小组决策和部署，组织制定公司合规管理体系建设实施方案和工作计划，编制经费专项预算方案；组织开展合规管理体系建设实施方案的落实；组织开展合规管理体系运行、建设期的评价、学习、培训、调研，宣传报道和信息报告等工作；完成领导小组交办的其他事项。
（二）牵头部门职责1.财务部为合规管理体系建设工作牵头部门主要职责：研究起草公司合规管理体系建设实施方案及工作计划；组织实施合规管理体系建设实施方案；向XX集团报送合规管理体系建设情况；其他相关工作。
2.党群工作部为合规管理体系建设监督评价工作牵头部门主要职责：组织合规管理体系建设相关业务培训；组织编制并更新《合规管理体系手册》；开展单位内部合规管理评价；对单位合规管理体系建设进行检查；其他相关工作。
（三）各业务部门职责各业务部门职责：按照业务分工和职责，负责本部门职责范围内的合规管理建设工作，结合合规管理目标，负责梳理相关规章制度，提出规章制度制（修）订计划，并修改完善；查找经营管理风险点，评估风险影响程度；结合相关规章制度，建立和完善管理程序和业务流程，明确关键控制点和控制措施；负责运行和持续改进主要业务流程。
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新酬委员会
审计委员会 提名委员会 运作委员会
人力资源部
资金运作部
电影制作事业部
消费者产品事业部
主题公园事业部
传媒业务事业部
好 来 伍 音 像 公 司
布 拿 威 斯 塔 音 像 公 司
布 拿 威 斯 塔 戏 剧 公 司
迪 斯 尼 音 像 公 司
果（和记黄埔案例）
17
打群架式的发展---和记黄埔产业组合
能源业务
电讯业务
零售及其他产业 财务与投资 整体表现
港口业务 基建业务
94年 95年 96年 99年 2001年
物业发展与控股
2002年 2003 2004年
产业组合管理原则 产业布局
1
2 3 4
厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性 产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性 厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡 产业组合要兼顾利润与现金流的平衡 厎 产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的 厎 产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的 厎 积极培育在每个产业中最少一个融资平台 每个产业板块最少培育一个融资平台
14
3.2 协同效应的驱使
1、提高产品重复开収利用，获叏多层次利益。一次开収，多 次利用，多层次利润获叏，降低单位开収成本（迪士尼案例 ）
2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长
板”弥补另一个的“短板” 。比如销售渠道的融通、人力资 源管理经验的借鉴等等。
15
迪斯尼· 强大的利润乘数效应
3
康柏的故事
1982年，两个创办人，计算机专家凯宁，风险投资专家罗森 高科技、高质量、高价格、高服务； 5年，10亿；8年，35亿，企业成长的世界记录； 80年代末，技术成熟，行业转向生产制造销售,DELL； 1991年，首度亏损，必须改变策略， 凯宁不承认经营策略有问题，反而要追加投入，研制更高层次 产品，不承认1000美金能造出品质优良的电脑 员工的反对、组织结构的不适应、合作伙伴的反对，生产低价 机的动议被多次拒绝； 与福特不同，组建时就设立了董事会及工作制度 罗森有股份、熟悉行业与公司、董事长，有能力、手段 1990年，率两下属秘密调研，亲手装机、测试 召开会议，把样机拿到董事会，13小时辩论，罢免凯宁 成立了专门分部，转产计划成功；98年310亿 得与失。（公司、个人）对比：王安，1992年破产 1999年董事会12个董事，11个是独立董事
1、大北京地区的収展
2、中西部产业转移区域
3、省部对接不央企瘦身
24
发展模式之三：理解政府职能，服务政绩
1、中国的大政府、投资型政府
2、政府的政绩要求、民生要求
3、折子工程，项目企业化运作
泛华建设的两商战略
25
泛华建设“两商”模式
26
一，集团化发展面临的难题
1、规模化収展带来的难题：人多事多资产多、风险多
一、集团管控整体解决方案架构
集团管控整体解决 斱案
治理 集团战略
控制
组织
宏观管理
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1.1、管控模式选择的依据
影响因素
管控模式
财务型管控 纯财务 高 全球
战略型管控
操作型管控 保留操作 低 本地
集团领导的管理要求 多种经营化程度 业务的国际化程度 业务领域管理的与业化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 集团分权程度
3，理解政府职能，服务政绩
21
发展模式之一：抓住中国宏观经济发展红利
1、改革开放30年中国宏观经济周期
2、产业収展红利
3、国进民退不民进国退 复星集团案例
22
复星集团发展案例
复星集团
医 药 板 块
房 地 产 开 发
钢 铁 板 块
矿 业 板 块
零 售 板
块
战 略 投 资 板 块
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发展模式之二：抓住中国区域经济发展红利
2、多元化収展带来的难题：养了孩子谁来管？
3、产权多元化带来的难题：各产权主体对企业要求丌一致 4、跨地域収展带来的难题：TCL幵购汤姆逊的难题 5、人才管理失控带来的难题：南航案例
27
目 录
一，规范化管理不体系化建设的意义不价值 二、集团不母子公司管理的特点 三，组织管控体系设计 四，公司治理体系的设计不运行 五，组织功能分析不组织设计 六，制度管理不流程优化
4
故事告诉我们什么？
在企业的经营与发展过程中，环境时刻在发生变化；
在环境发生变化的关键时刻，不能、也不可能把企业的安
危与兴衰系于某一个天才经营者的智慧； 必须要有一个有权力、有智慧、随时关注企业运营的组织， 在关键时刻发挥卓越的决策能力，控制企业的方向； 这个组织不是上帝派来的，而是机制所创造的，这种机制 就叫做－组织管理。
18
5
3.4 影响力效应的驱使
1、大而丌倒。大企业关系着当地影响、税收以及劳劢力就业 ，为了维护社会稳定，政府更加丌愿意大企业倒闭 2、信用效应。外界自然对大企业赋予更多的信仸，从而在许 多斱面卙便宜
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中国背景下集团企业的成长？
20
四，中国企业集团发展模式
1，抓住中国宏观经济的収展红利
2，抓住区域经济的収展红利
33
集团管控的难点？
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三，管控的难点
一，子公司丌愿意被管（河北港集团、华菱集团案例）
二，总部没能力管 1，业务越来越复杂
2，子公司运作越来越精细
3，子公司内部跑冒滴漏点太多
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现实中企业经常采取的管控之道？
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四，目前，母公司管住子公司的几个办法——人治管控
人格魅力+行政手段法（人治，行政）
协作型运作。
• 集团化运作尤其对有若干分公司、外派机构的企业有重大意义
8
常见的集团模式有哪些？
9
二，集团化运作的几种模式
母子模式——母公司-子公司模式 总分模式——总部-分公司模式
事业部模式——总部-事业部模式
联盟模式——集团-外围公司模式
10
集团化运作的效益何在？
11
集团在管控体系中的作用
七、课程小结
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
亨利.福特的故事
农场主的儿子，自幼爱好机械和制造，13岁第一次看到蒸气机 T型车－地地道道的农民车 1910年，流水线之前的汽车业：728工时－12.5-1分钟－10秒钟 1914年，4700－360，1家/1.3万人－299家/66万人－26万辆 追求－高度组织、精密、专业化的现代工业 不允许设计上有任何多余的部件 只要黑色 1924，通用多品种策略，自动排挡、液压刹车，4门，六缸 不听销售人员警告，连续降价，利润率迅速降低 长达20年的对任何转换经营策略的建议的压制 谁也不能动他的T型车，生命的一部分 对工程师的样车，对老朋友，对他的儿子（1929） 6缸车上马－7年以后，液压刹车－14年以后 1946年让位，月亏损1000万美元 本人60％股份，其他为家族成员，没有董事会，没有制约 1956年上市，再也难续20年代的辉煌
集团公司规范化管理与体系化建设
段磊単士
2012 年 11 月 1
IPMA项目管理与家，汉哲咨询集团首席与家 北京大学人力资源管理不开収研究中心咨询部主仸 中国企业联合会管理咨询委员会理事
目 录
一，规范化管理不体系化建设的意义不价值 二、集团不母子公司管理的特点 三，组织管控体系设计 四，公司治理体系的设计不运行 五，组织功能分析不组织设计 六，制度管理不流程优化
1.
控制 • 侧重于最为重要的成 本/价值驱动因素 • 强化对现有业务的改 进
2. 发展 • 扩大业务的规模或市 场份额 • 全球化, 兼并,结盟
3. 衔接 • 创建可以在一个组织 内可以实现的不同业 务的联系模式 • 组织内部的协同效应 (如：产品, 区域, 市场
4. 杠杆 • 发挥总部的特别的能 力/技能 • 在不同的业务中应用 有特殊价值的专有能 力
•
当然，集团内部若干事项集中操作，比如集中采购，营销，资金管理，资源共
享，这类协同效应也是企业注册集团的一个最大的动机。但其实不成立集团， 也可以实现这类操作。只不过集团成立后，信誉，形象更好，给以上操作提供 了便利而已。
•
转移支付：不同子公司，税率不同，集团将税率较高的子公司本该赚到的利润， 通过内部交易，低价卖给内部的另一个税率较低的子公司，实现利润转移，避 税目的
5. 选择 • 业务/资产的买卖 • “专业从事企业买卖 "
• 例子: TYCO, Hanson, General Electric
• 例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric
• 例子: 3M, ABB，海 尔
• 例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents)
E S P N 广 播 公 司
布 拿 威 斯 塔 电 视 台
… … … … … …
子 公 司
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3.3 结构效应的驱使
1、享叐税收优惠。成立集团最大的现实收益是，丌同子公司 ，税率丌同，集团将税率较高的子公司本该赚到的利润，通 过内部交易，低价卖给内部的另一个税率较低的子公司，实 现利润转移，避税目的 2、产业组合的优势。可以充分利用宏观经济政策发劢给单一 产业带来的影响，达到产业优势互补，东边丌亮西边亮的效
• 例子: Hoechst (demerger), KKR
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三，集团化运作的直接收益
举例： • 在中国注册为集团的一个显著的利益：银行给予授信时，较看重整个集团合并 报表的总额，但其实，母公司在不同子公司出资比例往往并不多，就能拥有合 并报表的权力，但母公司实际所出资金额和所对应资产并没那么高。