系统集成项目实施细则-

系统集成项目管理实施细则（PM-XZ-SI-2011）雪城软件有限公司2011年4月前言系统集成项目实施细则依据公司《项目管理规》编制，是我公司系统集成项目管理和实施的具体规则。

系统集成项目实施细则针对系统集成项目的管理过程和实施步骤进行分解，界定围、标准。

我公司所有系统集成项目必须遵照系统集成项目实施细则进行管理。

系统集成项目实施细则一经正式发布立即开始实行。

系统集成项目实施细则是我公司部文件，未经可不得外传。

1．总则1.1 系统集成项目流程总揽图1—系统集成项目流程示意图1.2 系统集成项目流程概述系统集成项目流程共分为五大过程和12个实施阶段。

1.2.1启动过程第一阶段：成立项目组。

进行任务分解，明确项目组成员职责。

这是系统集成项目的第一个里程碑节点。

1.2.2计划过程第二阶段：制定计划。

根据合同要求，制定项目实施计划，确定进度安排。

第三阶段：计划评审。

这是系统集成项目的第二个里程碑节点。

评审未通过的，返回第二阶段，对计划进行修订。

1.2.3执行过程和控制过程第四阶段：现场勘测。

在建设现场勘查、测量设备安装位置、线路铺设式、路径、长度。

第五阶段：详细设计。

根据实地勘测结果，对设计案进行细化。

第六阶段：设计评审。

这是系统集成项目的第三个里程碑节点。

评审未通过的，返回第六阶段，修改设计。

第七阶段：采购申请。

根据合同和设计案，提交采购软硬件产品申请。

第八阶段：安装调试。

要求格按照公司制定的施工规进行施工。

第九阶段：系统测试。

这是系统集成项目的第四个里程碑节点。

测试未通过的，返回第八阶段，对存在问题进行修正。

1.2.4结束过程第十阶段：实验运行。

第十一阶段：系统验收。

第十二阶段：项目结项。

这是系统集成项目的第五个里程碑节点。

由项目经理提交项目结项申请，报公司领导审批。

系统集成项目结项后，要进入实施转运维接口，向公司项目管理委员会提交运维申请和项目技术文档。

1.3 系统集成项目组织架构1.3.1组织机构图2—系统集成项目组组织架构图1.3.2项目经理项目经理责任制是公司项目管理工作的基本制度。

项目经理由公司总经理任命，并根据总经理授权的围、期限和容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。

项目经理履行下列职责：（1）项目管理目标责任书规定的职责。

（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。

（3）对资源进行动态管理。

（4）建立各种专业小组并组织实施。

（5）进行授权围的利益分配。

（6）归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。

（7）接受审计，处理项目组解体的善后工作。

（8）协助公司项目管理委员会进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

项目经理应具有下列权限：（1）参与项目招标、投标和合同签订。

（2）参与组建项目组。

（3）主持项目组工作。

（4）决定授权围的项目资金的投入和使用。

（5）制定部计酬办法。

（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人。

（7）参与选择软硬件产品供货商。

（8）在授权围协调与项目有关的、外部关系。

（9）法定代表人授予的其它权力。

1.3.3项目组项目组是公司设置的项目管理的基本机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。

项目组由项目经理领导，接受公司项目管理委员会的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

项目组应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。

系统集成项目的项目组通常由项目经理、系统规划师、安全组、运输保障组、计划采购组、安装调试组等组成。

大型项目可设立项目副经理，协助项目经理工作。

2 启动过程2.1 签订项目管理目标责任书项目管理目标责任书应在项目实施之前，由公司总经理与项目经理协商制定。

公司依据项目管理目标责任书对项目的完成情况进行考核，并根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目组进行奖励或处罚。

2.1.1工作输入编制项目管理目标责任书应依据下列资料：（1）项目合同文件。

（2）公司的管理制度。

（3）公司的经营针和目标。

2.1.2工作容项目管理目标责任书包括下列容：（1）项目管理实施目标。

（2）公司与项目组之间的责任、权限和利益分配。

（3）项目设计、实施、进度、成本、质量、安全等管理的容和要求。

（4）项目需用资源的提供式和核算办法。

（5）公司总经理向项目经理委托的特殊事项。

（6）项目组应承担的风险。

（7）项目管理目标评价的原则、容和法。

（8）对项目组进行奖惩的依据、标准和办法。

（9）项目经理解职和项目组解体的条件及办法。

2.1.3工作要求确定项目管理目标应遵循下列原则：（1）满足公司管理目标的要求。

（2）满足合同的要求。

（3）预测相关的风险。

（4）具体且操作性强。

（5）便于考核。

2.1.4工作输出《项目管理目标责任书》2.1.4责任人公司总经理、项目经理2.2 组建项目组（里程碑）项目组是公司设置的项目管理的基本机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。

项目组由项目经理领导，接受公司项目管理委员会的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

项目组在项目启动时建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。

2.2.1工作步骤建立项目组的主要步骤：第一步：确定项目组的管理任务和组织结构。

第二步：根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。

第三步：确定项目组的组织设置。

第四步：确定人员的职责、分工和权限。

第五步：制定工作制度、考核制度与奖惩制度。

2.2.2工作要求项目组的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域围确定。

2.2.3工作输出（1）《项目组组成》（2）《项目组规章制度》项目组组成及所制订的规章制度报公司项目管理委员会批准和备案。

2.2.4责任人公司项目管理委员会、项目经理2.3 确定项目围项目启动时，要明确界定项目的围，由项目组提出《项目围说明书》，报公司项目管理委员会审批后，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。

2.3.1工作输入确定项目围应主要依据下列资料：（1）项目目标的定义或围说明文件。

（2）环境条件调查资料。

（3）项目的限制条件和制约因素。

（4）同类项目的相关资料。

2.3.2工作输出《项目围说明书》2.3.3责任人项目经理3 计划过程3.1 编制项目管理实施计划3.1.1定义项目管理实施计划是指导项目管理工作的纲领性文件，对项目管理的目标、容、组织、资源、法、程序和控制措施进行确定。

项目管理实施计划项目经理签字后报公司项目管理委员会审批。

3.1.2负责人《项目管理实施计划》由项目经理组织编制。

3.1.3工作输入（1）《项目管理目标责任书》（2）《项目组组成》（3）《项目组规章制度》（4）《项目围说明书》。

（5）项目条件和环境分析资料。

（6）工程合同及相关文件。

（7）同类项目的相关资料。

3.1.4主要容（1）项目概况。

（2）总体工作计划。

（3）组织案。

（4）技术案。

（5）进度计划。

（6）质量计划。

（7）安全与环境管理计划。

（8）成本计划。

（9）资源需求计划。

（10）风险管理规划。

（11）信息管理计划。

（12）项目沟通管理计划。

（13）项目收尾管理计划。

（14）项目目标控制措施。

3.1.5基本要求（1）与各相关组织的工作协调一致。

（2）进行跟踪检查和必要的调整。

（3）项目结束后，形成总结文件。

3.1.6工作输出《项目管理实施计划》3.2 实施计划容定义《项目管理实施计划》涉及到项目围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全管理、环境管理、采购管理、合同管理、资源管理、沟通管理、风险管理等容。

3.2.1围管理项目围管理通过明确项目有关各的职责界限，保证项目管理工作的充分性和有效性。

围管理的对象包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。

围管理的过程包括项目围的确定、项目结构分析、项目围控制等。

项目围管理贯穿于项目的全过程，应及时对围的变更进行检查、分析和处置。

项目组应根据项目围说明文件进行项目的结构分析。

●项目结构分析应包括下列容：（1）项目分解。

（2）工作单元定义。

（3）工作界面分析。

项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。

●项目分解应符合下列要求：（1）容完整，不重复，不遗漏。

（2）一个工作单元只能从属于一个上层单元。

（3）每个工作单元应有明确的工作容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。

（4）项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。

工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。

●工作界面分析应达到下列要求：（1）工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。

（2）在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。

（3）在项目的实施中应注意变更对界面的影响。

3.2.2进度管理项目组依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与外部约束条件编制项目进度计划。

项目组提出项目控制性进度计划。

●控制性进度计划可包括下列种类：（1）整个项目的总进度计划。

（2）分阶段进度计划。

（3）子项目进度计划和单体进度计划。

（4）/月作业计划。

●各类进度计划包括下列容：（1）编制说明。

（2）进度计划表。

（3）资源需要量及供应平衡表。

●编制进度计划的步骤按下列程序：（1）确定进度计划的目标、性质和任务。

（2）进行工作分解。

（3）收集编制依据。

（4）确定工作的起止时间及里程碑。

（5）处理各工作之间的逻辑关系。

（6）编制进度表。

（7）编制进度说明书。

（8）编制资源需要量及供应平衡表。

编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、甘特图计划、网络计划等法。

作业性进度计划必须采用网络计划法或甘特图计划法。

3.2.3成本管理项目组依据项目合同和《项目围说明书》制定项目成本管理办法。

主要包括提高项目实施工作效率的措施，防止资源浪费的措施等。

3.2.4质量管理项目组设立专职管理小组或专职人员。

质量保障计划确定下列容：（1）质量目标和要求。

（2）质量管理员和职责。

（3）所需的文件和资源。

（4）质量管理措施和活动包括（但不限于）评审、验证、确认、监视、检验和试验等。

（5）相应的技术标准。

3.2.5安全管理公司坚持安全第一、预防为主和防治结合的针，建立项目组安全小组或指定安全员。

项目组根据风险预防要求和项目的特点，制定安全保障计划，确定安全事故应急处置预案，完善应急准备措施。

在项目计划阶段，充分考虑安全、防火、防爆和职业健康等因素，提出有关安全施工的措施和建议。

编制项目安全保障计划遵循下列步骤：（1）工作分类。

（2）识别危险源。

（3）确定和评价危险。

（4）制定安全防护对策。

3.2.6环境管理项目经理负责现场环境管理工作的总体策划和部署，制定相应制度和措施，使项目组成员明确环境保护的意义和责任。

项目组应搞好现场的环境管理，进行定期检查，加强协调，及时解决发现的问题，实施纠正和预防措施，保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序。