网点转型历程

　中国零售银行业在过去的十年中经历了飞速的发展。据麦肯锡2012年分析报告指出，从2000年到2010年，零售存款和贷款规模分别增长了4.5倍和17倍。零售客户人均持有产品数从起初的仅略高于1个增加到4个，并且仍在提高。全国各银行的零售业务团队保守估计已经超过20万人，而十年前这样的岗位还寥寥无几。十年间，零售银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃。

这样的质的飞跃，很大程度上得益于各银行总行持续推进的网点战略转型。自从一些先进的银行目光开始从传统业务中跳出来，未雨绸缪地转向新的业务探索，另一些银行在市场竞争环境的推动下，卷入业务转型的大潮，作为业务的一线基层，网点就成了各家银行转型的着力点。

经过转型，这些年各家银行还是取得了很大成效，据统计，有两个数据能说明：一是中间业务收入占比。十年前，国内银行中间业务收入占比没有超过10%的，而到2011年已经有至少两家银行的中间业务收入占比超过20%，每年提高大概1个百分点；二是贷款资产占比。十年前，贷款是各银行资产负债表上的绝对主力，但目前不少银行的贷款资产占比已经低于50%，相应的是债券投资等资产占比大幅度提升。一升一降这两个数据，反映的其实正好是过去这些年，银行孜孜以求的、降低对存贷利差收入依赖的转型路径。

不过，网点转型之路并非一帆风顺，年年喊转型，处处道转型，加快网点业务经营转型成为整个银行业每年必谈的重要命题。而对这个重要命题认识的转变，从务虚到务实，从形似到神似，历经几个阶段，总结一下各家银行网点转型走过的路，大体分为以下几个阶段：

第一阶段：缘起网点改造之路

本世纪初，随着国内的经济发展，人们收入的增加，银行传统业务中个人储蓄渐渐增加，国门的开放也让更多的银行在海外看到，原来银行并非只有玻璃柜下交易的经营模式，甚至银行可以有象超市、象星级酒店一样的经营模式。通过客户分层服务，可以为银行留住有价值的目标客户，好的环境氛围能够给客户带来好的体验，例如客户到银行来，走进象星级酒店一样的网点，温馨的灯光，舒适放松的音乐，有迎宾的大堂经理，得到咖啡、茶点的贵宾礼遇，等等，因此，如果我们的银行也可以变成这样，那么客户就会被吸引过来，客户更愿意与这家银行往来，愿意把钱放到这家银行。于是，带着对先进银行的经营模式浅浅的认识，以网点改造为主导的转型探索之路应运而生。

吸收先进的理念，借鉴先进的经验，各银行开

始打造新支行网点，网点重新进行装修，进行功能分区，那时候，提倡“差异化服务”、“客户分层分级服务”“把网点最大面积让给我们的客户”、“一对一专属服务”等等，这些观念开始经由各家重视零售业务的银行总行推动执行，在短短的时间内，星级酒店一样的网点如雨后春笋般涌现，例如，中国工商银行(3.54, -0.01, -0.28%)的8N财富管理中心，中信银行(4.55, -0.04, -0.87%)的贵宾理财中心，招商银行(10.44, -0.06, -0.57%)的金葵花财富管理中心，等等。

尤以建行总行2005年推动的网点标准化改造，成为一场“蓝色风暴”[M1] ，将这股以网点改造为主轴的转变推向高潮。客户对银行印象的转变，很大部分源自建行的这一场“蓝色风暴”，走进银行，除了有明显的标识外，出现了大堂经理进行引导，出现了叫号机，进入网点以后不像从前站在玻璃窗前排起长队，可以有等待座位椅了，或者选择快速的自助设备；随后出现了高低柜分离，一些复杂的非现金业务可以坐在没有玻璃柜的低柜去办理，20万或50万资产以上的客户，更是可以直接到私密的贵宾理财中心去办理业务。

在硬体服务条件改进的同时，多数银行在网点功能分区下进行相应的岗位配置，亦开始了服务标准化的推行，微笑服务，服务礼仪标准化，厅堂现场管理等陆陆续续展开，以建行的一代转型最具代表性。网点面貌焕然一新，那个时候，客户的的确确感受到了银行的这种变化，而银行重视服务以招商银行为代表推行得最具有执行力，通过给客户提供好的服务体验，使客户愿意与银行往来，并且留住客户，持续提高客户的贡献度。

这个阶段网点转型的主要内容包括：网点功能布局，服务礼仪规范，服务销售流程和厅堂现场管理。这个阶段关注的是“厅堂服务营销”，在执行上重视对员工的“做”与“不做”的检查、评价上，执行人主要在总行或者分行的工会部门负责。如果把这个阶段看成建行所说的第一代转型，其背后的目的，是期望通过在厅堂服务营销流程的导入，分层经营客户，提高服务效率，将大量在厅堂排队的客户分流到各自助渠道，或理财中心，提高客户体验；减轻高柜压力，降低高柜成本，从而释放更多的人力逐步转移到销售岗，解放销售生产力。深谙其道的银行能够将一代转型的内容执行得很到位，且真正将原高柜岗的人员逐步移转到销售工作上来，例如招商银行，在其一次转型的时候，在网点办理业务人不多的时候，一些高柜柜员就会从柜台走到前台，到大堂进行主动服务营销。“厅堂营销”成为这个阶段营销的主要阵地。

第一阶段

转型成果：

(1) 现代零售新网点的基本框架形成；

(2) 新网点由传统的交易型开始向服务营销型网点转型；

(3) 新网点经营模式渐显基本雏形；

(4) 行员由不做服务营销开始转变为做服务营销。

这样的网点改造和服务改变，很快各家银行纷纷跟进，先行的银行却开始发现推行过程中的一些问题，例如：

1、功能分区后的资源浪费

财富管理中心、贵宾理财中心的设立初衷是通过客户分层服务，将资源投入到关注中高端客户的服务上，为此专门设置了“一对一“服务的理财客户经理岗位，可是，有的地方经过一段时间的开张经营，银行发现客户并没有更多地出现在贵宾服务区，当初花费巨资打造的财富管理中心，初衷是未来发展高端客户，本身符合条件的客户就不多，在门可罗雀而整个服务营销集中在厅堂时，渐渐成了财富管理中心只有客户经理很少客户往来的地方，闲置现象甚至严重到成了“养蚊子”的地方。同样的问题也出现在一些网点的理财中心，由于少有客户光顾，有的理财中心为了节约成本，甚至在营业的时候关掉理财室的门或熄灯。

财富管理中心和理财中心不能利用起来，被认为是形象工程，由此引发的争议是，腾出这么大的空间给客户，又没那么多的客户，白白浪费了成本，还不如拿来做办公室。于是，在基层网点可以看到，前期投入巨资打造的财富管理中心，或者按照总行标准化建设起来的理财中心，有的可能变成了行长办公室，有的财富管理中心在长期客户量太少的情况下被迫降格服务，中低端客户也能到网点办理业务，甚至有的索性变成杂物房。理财中心、财富管理中心利用率低的现象，在内地的银行网点显得尤为突出。

由此引发的思考是：

(1) 财富管理中心、理财中心出路在何方？

(2) 应发展怎样的经营模式把它利用起来？

2、 缺人缺岗缺技能

网点改造的大规模转型给网点带来的另一个困难点是，无法在每个功能分区上都配置相应的人，所以能看到一个网点装修了四五间贵宾理财室，却只有一两间有人，其他空置。一方面网点受限于规模发展配不到人，另一方面一旦配人又分配到应付日常繁忙的柜台业务岗位，或能够较快带来业务的批发业务岗位上。业务开发要么厅堂营销，要么外勤营销，业务效率质量都不高，也不稳定。一家网点到底要配置多少人才算合适？岗位配置后的另一个难题是，一代转型提倡全员营销，每个员工都对操作、营销的职责负责，于是出现在服务营销做不好的时候，是因为网点派给的操作作业岗事情

过多，或派给的杂事过多，种种理由。由于在网点上的岗责不清，也使得该利用起来的地方没被利用起来，该利用起来的行员被各种杂事牵绊而难以做到专心服务营销。

此外，由于配置的岗位人员缺少培训直接上岗，与焕然一新、豪华装修的财富管理中心、理财中心的硬体配置形成落差。

由此引发的思考是：

(1) 如何解决缺人的问题？是不断地加人，还是转岗发展？

(2) 岗责是全员营销，还是专岗专责？

(3) 理财经理是兼职，还是应全职？

3、 服务营销标准流程难持续

硬体改造、网点功能布局是一旦建起来就存在的，显而易见的。可是，服务礼仪规范、服务营销流程、厅堂现场管理，这些需要靠人去执行的行为动作，尽管教了、学了、要求了，却很难在行员的行为习惯中持续执行下去，于是，开始有神秘人检查，甚至上考核手段，但银行常常发现，服务的文化不能像硬体改造一样一旦投入就能马上形成。而更多时候，基层服务客户的行员是为了应付金融检查而去做一些被要求的动作，在没能短期内看到实际带来的好处，执行上被打了折扣。一个直接的体现是，一些网点负责人或行员认为，执行标准化的服务行为，没能给网点的绩效带来好处，还不如花多些时间去跑存款。于是年年被要求、被考核的服务营销标准化，在网点的观念意识淡薄仍是一个普遍现象。

由此引发的思考是：

(1) 转型有何意义？

(2) 转型要转向何方？

无论第一代转型执行是否彻底，战略转型的步伐并不会因此停顿，进一步深化网点转型的第二代转型接踵而至，而第一代转型遗留的问题，在第二代转型中也渐渐找到了出路和解决办法。

第二阶段：追求效能与持续增长之路

随着科技的发展，IT技术的提高，第一代转型利用先进技术大大提高了网点的运营效率，第一次解放生产力。于是，2008年8月以建设银行(4.11, 0.01, 0.24%)为代表的银行开始全行推广第二代转型，进一步深化网点转型。二代转型将资源重点投入到能够给银行带来80%业绩的20%中高端客户的经营上，集中资源建立理财经理队伍，建设理财中心。与一代转型不同的是，二代转型关注效能产出的阵地由原来的“厅堂营销“转移到了中高端客户经营上。关注在发展中高端客户上，重视对行员的客户关系经营技能与营销技能提升，重视服务营销行为动作的持续性，重视网点效能和员工效能的产出，关注行员在服务营销方面“做到什么程度”的评价上，这时候在网点初步建立起销售活动管理体系，对服务营销的管理执行人由原

来的工会等转成网点负责人。理财中心、财富管理中心成为这个阶段的主要营销阵地。

在这个阶段，沿袭一代转型的发展成果，零售金融超市的概念继续被提升优化，网点内营销氛围营造、服务销售流程进一步优化，行员在客户经营上更多地使用主动地电话营销，利用专业的销售工具进行营销，针对中高端客户的营销活动策划举办频率增多。行员的服务营销行为不仅被要求，网点负责人也开始利用销售管理系统持续追踪执行的成效。从执行内容看，这个阶段的转型与网点和个人的绩效效能提升息息相关，因此，第二阶段对于多数银行而言更显实用性、更务实。

第二阶段转型成果：

(1) 转型资源投入重点逐渐聚焦在理财中心、财富管理中心的中高端客户经营上；

(2) 建立全职营销的关键岗位——理财经理队伍；

(3) 客户管理、服务管理、营销管理体系初步建立。

第二代转型在推行过程中仍然遇到一些遗留的问题，例如：

1、缺少战略支持，体制支持以及配套机制

尽管大家对零售业务发展的客户经营“二八定律”(20%的客户贡献80%的利润)形成共识，但在实际推动第二代转型的执行中，有的银行是由个人金融部或零售业务部中的渠道部门推进，缺少战略的支持、体制支持，机制不配套，各部门缺乏配合，转型不能上升到一个高度，基层行在执行的时候就会出现重视度不足的情况。

引发的思考：

(1) 如何把网点转型上升到战略高度，获得各部门的重视与支持？

(2) 体制上、机制上应如何配套？

2、效能的持续稳定增长是一个问题

转型经历了网点缺理财经理，到专岗专责配置理财经理，提供相应的营销与客户关系维护的训练，绩效提升效果很快显现，可是，退潮现象一如既往，个人绩效时起时落，效能持续增长是一个问题。

引发的思考：

(1) 如何通过过程管控持续固化理财经理的营销行为？

(2) 如何解决个人绩效时起时落的问题？

第三阶段：探索网点持续经营价值链之路

转型的目的无非是创造网点持续利润。而无论是第一阶段还是第二阶段的网点转型，都只是从网点经营中的某个局部进行转型，网点作为一个经营实体，必有其持续经营的价值链。正如企业经营一样，一家企业如果在一开始设立以前不加科学地考虑有多大的市场规模，是否是可持续经营的生意，就盲目地投入，也许在经营不佳的时候，勤奋一些努力一些，短期内可能会得到改善，可是受限于市场的发展，最终仍然摆脱不了难以为继的局面。同理网点经营，如

果网点一开始选址不对或定位有问题，后续经营中，无论怎么努力地转型、改变，都很难有持续效能产出。转型不仅与网点的营销活动情况有关，更与一开始的定位有关，这就是网点经营的价值链，更全面的网点转型需从网点经营价值链中的每个环节把握与改善来执行。以农业银行(2.49, 0.00, 0.00%)总行推动的网点全面软转型为例：

全面转型关注“绩效考核与绩效管理”在整体流程导入持续固化的推进与绩效/效能持续产出上，重视因地制宜、因岗而异的产出效能，重视体制的塑造与人的塑造。

第三阶段的转型成果：

(1) 从网点经营价值链的角度来推动转型，使转型更全面；

(2) 科学理清网点功能定位，从源头来解决网点效能；

(3) 根据网点功能定位来科学进行渠道配置，岗责较过往明确；

(4) 绩效考核与管理的执行，解决持续固化的问题。

不过，同样第三阶段的网点转型也带来了新的问题，包括：

1、零售业务单边发展，网点综合效能提升动能不足

零售业务毕竟是需要靠人经营起来的业务，效果不一定马上能显现，但是做起来后网点的基础业务相对比较稳定，不会大起大落。因此，这些年各银行都不遗余力地投入发展渠道零售业务。但是随着零售业务条线这种单边业务在渠道的一步步深入发展，带来的问题是，一方面对公业务的基础客户、基础业务这些年被忽略了，另一方面，单靠零售业务部门单边经营，在银行自身资源的利用率上显然不足，例如一些可以依靠对公业务来发展的零售业务缺乏足够的联动营销，单靠喊口号、强调重视，没有实际的措施是不够的。

2、客户体验仍有缺憾，资源未能整合共享

从客户角度而言，客户对网点服务的最佳感受是，客户走进银行，只需要通过一个人或一站就能解决所有的问题。然而由于银行内部条线分割经营的原因，网点内任何一个条线的营销人员各司其职，联动性不足，就会出现客户的需求需要找不同的人或不同的部门解决，对客户的感受并不好。

引发的思考是：

(1) 如何将网点的资源整合共享、资源运用最大化？

(2) 怎么解决联动营销的问题？

未来之路

一、分久必合、合久必分之路

这几年各家银行网点转型的工作重心主要在零售业务，经过近十年的发展，大家对零售业务发展的重要性已基本形成共识。也由于这些年各行重视零售业务，将大量的资源投入到渠道零售业务的基础建设，为了更专注于零售业务的发展，学习外资银行专业化经营的经验，一些银行更釜底抽薪，将对公

业务直接上收到支行集中管理，甚至网点不再考核对公业务，网点由原来的综合性网点，转型成为专业经营零售业务的网点，就算是要求网点联动转介对公客户，也因为仅仅是个要求，没有具体的措施推动执行，这样的联动效果并不明显。随着市场竞争加剧，那些上收对公业务的银行回过头来发现，条线专业化经营后，客户体验其实并不好。例如，尽管对公客户上收到上一级支行集中维护管理，网点仅做对公的柜面服务，一些对公的大客户在网点实际上是得不到好的服务，而有些个人中高端客户资产质量并不见得比这些对公客户来得优质，却在网点可以享有贵宾的礼遇。这的确是一个被忽略的问题。几年下来，这些上收对公业务的银行为此也付出了代价，由于在网点没有了对公业务，这些银行发现，对公业务中的基础客户——中小企业、小微企业客户在大量流失，同时由于网点对对公客户不能提供差异化的服务，客户体验不好，甚至一些大型的企业客户也在流失，造成对私强对公弱的局面。于是，一些银行开始提出对公业务重新下沉到网点，对公业务需要转型，对公业务需要创新的呼声。

经历过两代转型的建行，一直走在转型的前列，出现同样的问题，他们发现，网点人员安排和岗位设置受条线分割限制，柜面业务前后台分离、电子渠道分流后部分网点柜员闲置与客户排队并存，迫切需要推行综合柜员制；对公中高端客户服务场所需求强烈，迫切需要复用已设立的对私中高端客户服务场所，进一步实现网点资源整合共享。于是在2012年初即提出进一步深化转型的“三综合“项目，即”综合性网点、综合柜员制、综合营销团队“三综合”，三综合是在分析现有资源利用率不足的情况下进行资源整合共享，资源运用最大化的网点转型，其目的是进一步提高网点的营销服务能力和客户体验，提高客户贡献度，不断提升整体竞争力。

二、推动上级行也要转型之路

经过这几年网点转型的推行，已开始进入到一个瓶颈期。不少银行发现，基层对每次转型＂运动＂渐显疲态，网点转型遇到瓶颈。于是上一级的管理层会认为，基层观念意识不够，想方设法、苦口婆心，甚至不惜上手段，然而效果已不如从前；而基层听到的声音却是：网点转型这么多年，该做的我们都做了，可是后台不支持，机制不改变，在上级行体制不转变，根本没法做下去。言外之意，转型不只是网点的事儿这么简单！事实也如此，越来越多的银行发现，在基层网点投入转型力度很大，而由于上级行的体制、机制没有一起转型，网点转型走到一个程度势必

出现瓶颈。

总行分行在推动转型上虽然理念先行，知道转型可以为银行业务发展带来的好处，并且行动也先行。例如，这些年为了解放网点生产力，银行期望通过优化流程，提高效率，释放更多的高柜人员转型到营销岗位。但是从调查的情况看，网点的作业效率并没有因为流程优化而缩短了时间。为什么？柜员说提高效率并不是自己一个人的事情，如果大堂经理的分流引导和预处理没有做好，导致客户填单错误重来，同样影响一笔业务的效率。到分行一问，高柜柜员的作业效率归运营部门管，运营部只管好经系统优化过的流程在自己所管辖范围内执行就好，而大堂经理不属于运营部门的事情，也就管不到了。由此可见，我们所说的流程银行在执行中实际上仍是部门自己内部的流程，而非部门与部门间的流程，也就是说实际上仍是部门银行。如果上级部门之间流程是分割开的，就很难在网点实现流程的顺畅，效率的提升。

另一方面，分行部门在执行总行战略，很多时候是在对总行任务的直接传导，行政管理色彩较浓，对总行推行的优化流程缺少对基层执行的后续追踪，例如，新系统上线后，即使文件宣导、基层人员受过培训，但是在实际网点中发现系统并没有使用，甚至有的行员不知道在哪里找到可以实现的功能。由此看出，分行的工作更多地关注“硬”流程的优化，交代任务培训好就大家自觉去使用了，缺少对“软”流程——人的效率提升管理。系统上线后岗位工作效能的评定缺乏科学、系统管理，这使得总行推行的流程优化在基层的执行力不强，在这样的基础上推动转型，效能不高。

由此可见一斑，网点转型，不只是网点的事儿，如果分行在机制上、管理上、保障支持上不进行同步的观念和行为上的转型，转型持续固化仍是老大难问题，而问题的解决，是分行的转型！

未来网点转型十大优化方向

总结网点转型走过的三个阶段，未来网点转型的十大优化方向，是各家银行需持续优化之路：

一、优化转型变革的宣导、沟通手段；

二、网点功能定位需更科学、准确，优化网点分类分级经营；

三、优化网点人力结构，科学进行渠道配置，优化劳动组合；

四、优化网点渠道功能区域实现资源共享功能；

五、优化岗位职责与清分，加强联动营销机制；

六、优化绩效考核与绩效管理体系；

七、优化前后台服务营销流程，提高经营效率；

八、优化网点人才队伍；

九、优化系统支撑；

十、优化配套机制、后台支持。

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当然，与国际银行相比，国内银行转型还有很长的路要走。正如业内专业人士所说，如果与严峻的外部环境要求相比，过去这些年银行转型的步伐显得有些缓慢。实际上，形势比人强，当前迫使银行转型的利率市场化、金融脱媒等外部环境因素，成为推动银行快速转型的重要动力。过去银行进行经营转型，更多是一种未雨绸缪的预防性行为，但利率市场化步伐加快和金融脱媒加速，并不是银行实现成功转型的充分条件，还需要银行自身发生根本性的“转变”。这些根本性的转变，是在过往转型走过的路遇到的问题，有需要持续坚持固化的，有需要补充的，有需要优化的，正如某国有银行的行长所说：“网点转型是一场脱胎换骨的‘变革’，既是一场理念、策略、流程的变革，又是一场管理方式、分配机制、服务文化的变革，绝不可能一蹴而就，而是一项持续优化、不断提升、只有起点而没有终点、只有更好而没有最好的长期性工作。对此，大家应有一个清醒的认识，应做好打持久战的准备，要因地制宜、因时制宜，固化和深化网点转型工作。否则，网点转型只会半途而废，难以取得预期效果、达到预期目的。“

如果说过去十年银行是以规模论英雄、以速度论高下的话，那么今后就要以管理论英雄、以服务论高下，因为银行业跑马圈地时代已经结束，精耕细作才能生存，只有经受住经济周期考验的银行才是真正的胜者，而从上至下的转型，是唯一的出路