绩效管理工具概述(PPT 49页)
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绩效管理培训课件(共 44张PPT)
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（2）主管没能在考评中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能 传达出公司的期望。一个完整的绩效评估报告，除了回顾评估员工过去 的绩效表现之外，更重要的是能够通过绩效管理来了解员工的能力状况， 以便有针对性地帮助员工发展。 （3）绩效管理没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为 一个发放红包的手段。而且，有的主管是先想好了红包数额，再反过来 调整绩效考评中各档的比例，失去了绩效考评的意义。 为了解决上述问题，T公司开发了一个新的考评系统。尽管仍有少部分人 对新系统持有异议，但总体考评还算公正、合理，能为薪酬管理、人员 调配和奖惩以及员工培训提供依据，有助于保障组织目标的实现。对此， 老板也颇感满意。 新的绩效考评系统主要包括三个表格：业绩考评表、能力和态度考评表、 未来发展建议表。 （1）业绩考评表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完 成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年 初，根据SMART原则（即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相 关的以及有时间限制的）设计个人目标，在考评期内，主管对下属的目 标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入 相应的总评档次（分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接 受）。业绩考评结果与调薪比例挂钩。
第三节 绩效考评的方法
一、比较法 二、量表法 三、描述法
绩效管理培训讲义PPT(共 50张)
价 结
确定培训需求
培训开发
培训计划
绩效改进的源泉
薪酬管理
薪酬制度 比例关系确定
发果 课确 程定 体培 系训
课程体系
需 求
讲师队伍
评估反馈 教材体系 组织实施
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势
做 好 人 力 资 源 规 划
作
出 正 确 的 雇 佣 决
提 高 工 作 绩 效
策
改 善 上
降 低
促 进 员
级
《绩效管理》
主讲老师：娄萌
课程大纲
一、企业人力资源战略与绩效管理 二、如何基于战略选择绩效管理工具 三、如何将绩效管理进行到底 四、绩效管理结果运用与案例研讨
第一单元：
企业人力 资源战略与绩效管理
问 题
A、企业人力资源管理如何支撑企业的可持 续发展，它与企业持续竞争优势是什么关 系？
B、如何基于战略与竞争的要求，培养和开 发员工的核心专长和技能，及制定相应的 人力资源规划？
员
工
与 员 工 沟
工
成
流
长
失 率
与 发 展
通
通常情况下经理们对绩效的理解
绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果； 诸如销售额、产出、目标、指标等。
绩效品质论认为：应强调被评估的员工品质怎么 样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤 恳恳、任劳任怨、不说谎话等。
绩效管理的几种模式概述PPT(共 31张)
诸葛亮的想 法有问题吗？
诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测 生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮助下， 生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年 前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参 与计划制订的绝好机会。
他告诉他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制 定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下 午五点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一 晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这事。
1.企业共同目标 企业绩效的衡量标准
2.部门特定目标 部门绩效的衡量标准
3.经理为下属制定 目标和衡量标准
3.员工为自己计划 目标衡量标准
7.复核整个组 织的绩效
4.主管与员工就目标 及衡量标准达成一致
5.中期考评提供有关已建 立目标完成程度的反馈信息
增加新目标 不恰当部分删除
6.衡量绩效结果是否达到 既定标准
第6章 绩效管理的几种模式
第一 目标管理法
一、什么是目标管理
先有目标还是 先有工作？
目标
是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期 望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部 门及个体活动有效性的标准。
目标管理
通过确定目标、制定措施、分解目标、落实 措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来 达到管理目的。
诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测 生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮助下， 生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年 前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参 与计划制订的绝好机会。
他告诉他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制 定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下 午五点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一 晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这事。
1.企业共同目标 企业绩效的衡量标准
2.部门特定目标 部门绩效的衡量标准
3.经理为下属制定 目标和衡量标准
3.员工为自己计划 目标衡量标准
7.复核整个组 织的绩效
4.主管与员工就目标 及衡量标准达成一致
5.中期考评提供有关已建 立目标完成程度的反馈信息
增加新目标 不恰当部分删除
6.衡量绩效结果是否达到 既定标准
第6章 绩效管理的几种模式
第一 目标管理法
一、什么是目标管理
先有目标还是 先有工作？
目标
是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期 望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部 门及个体活动有效性的标准。
目标管理
通过确定目标、制定措施、分解目标、落实 措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来 达到管理目的。
kpi绩效管理培训课件ppt
05 KPI绩效管理的成功案例 分享
某知名企业的KPI绩效管理实践
要点一
总结词
要点二
详细描述
该企业通过制定明确的KPI指标，实现了员工绩效的量化管 理，提高了整体业绩。
该企业在实施KPI绩效管理之前，员工工作积极性不高，业 绩平平。为了改变这一状况，该企业引入了KPI绩效管理， 制定了一系列明确的指标，对每个岗位的职责和绩效要求 进行了详细描述。通过合理的权重分配和考核周期的设置 ，该企业有效地激发了员工的工作热情，整体业绩得到了 显著提升。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据，而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时，可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI，而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
KPI绩效管理培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-24
目录
• KPI绩效管理概述 • KPI绩效管理体系的构建 • KPI绩效管理的实施流程 • KPI绩效管理的关键技巧与注意事项 • KPI绩效管理的成功案例分享
01 KPI绩效管理概述
KPI的定义与特点
总结词
绩效管理基础介绍(ppt 34页)
21
某制造企业企业级关键绩效指标汇总表（续）
关键绩效维度
关键绩效要素
关键绩效指标
客户服务
响应速度 主动服务 服务质量
利润与成长 人力资源
资产管理
利润 员工满意度 员工开发
服务态度 问题及时答复率 客户拜访计划完成率 客户拜访效率 产品售后调查的及时性 质量问题处理的及时性 质量问题处理成本 资产负债率 应收账款周转率 存货周转率 净资产收益率 销售利润率 成本费用利润率 销售毛利率 员工满意度综合指数 优秀员工流动性 绩效改进计划完成率 员工培训满意率
第六章 绩效管理
一、绩效管理基础 二、绩效管理工具与技术 三、绩效计划 四、绩效监控 五、绩效评价 六、绩效反馈
1
绩效管理的战略地位
来自百度文库
经营战略 组织/岗位
能力要求
招聘计划
人员配置
职位描述
职位评估
绩效管理
奖励
激励政策 学习/培训
福利
现金
发展与培训计划
2
绩效具有的性质： 影响绩效的因素：
多因性
多维性 动态性
企业级KPI、部门级KPI、个人KPI
16
利润与成长
技术支持
优秀制造
优 秀 制 造 企 业
人力资源
客户服务
市场领先
第一步：某制造企业关键成功领域的确定
第十一章 绩效管理 (《管理会计》PPT课件)
二、绩效管理的原则
价值导向原则 客观公正原则 规范统一原则 科学有效原则
第一节 绩效管理概述
三、绩效管理的组织机构
设立薪酬与考核委员会或类似机构 主要负责审核绩效管理的政策和制度、业绩评价方案与激 励计划、业绩评价结果与激励实施方案、业绩评价与激励 管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构 主要负责制定绩效管理的政策和制度、业绩评价方案与激励计 划，组织业绩评价方案与激励计划的执行与实施，编制业绩评 价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
第二节 业绩评价
一、业绩评价概述
（一）业绩评价的概念及层次
业绩评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运 效率与效果进行综合评判的管理活动。业绩评价是企业实施激励 管理的重要依据。
成本中心的分类 标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产 品所需要的投入量的责任中心。 费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出 之间没有密切关系的单位。
第二节 业绩评价
三、责任中心的业绩评价
（二）成本中心的业绩评价
责任成本考核是指对责任成本预算指标完成的情况所进行的考察 和审核，以及对责任成本中心的工作绩效所作出的评价。
考评职能是责任会计通过差异分析来进行考核和评价各责任中心的业绩。利用标 准成本制度对日常的经济活动进行追踪、收集和计算，得到经济活动的实际数， 然后根据责任会计的要求把实际数与责任预算进行对比分析，寻求差异。
价值导向原则 客观公正原则 规范统一原则 科学有效原则
第一节 绩效管理概述
三、绩效管理的组织机构
设立薪酬与考核委员会或类似机构 主要负责审核绩效管理的政策和制度、业绩评价方案与激 励计划、业绩评价结果与激励实施方案、业绩评价与激励 管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构 主要负责制定绩效管理的政策和制度、业绩评价方案与激励计 划，组织业绩评价方案与激励计划的执行与实施，编制业绩评 价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
第二节 业绩评价
一、业绩评价概述
（一）业绩评价的概念及层次
业绩评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运 效率与效果进行综合评判的管理活动。业绩评价是企业实施激励 管理的重要依据。
成本中心的分类 标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产 品所需要的投入量的责任中心。 费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出 之间没有密切关系的单位。
第二节 业绩评价
三、责任中心的业绩评价
（二）成本中心的业绩评价
责任成本考核是指对责任成本预算指标完成的情况所进行的考察 和审核，以及对责任成本中心的工作绩效所作出的评价。
考评职能是责任会计通过差异分析来进行考核和评价各责任中心的业绩。利用标 准成本制度对日常的经济活动进行追踪、收集和计算，得到经济活动的实际数， 然后根据责任会计的要求把实际数与责任预算进行对比分析，寻求差异。
绩效管理体系课件(PPT 47页)
26
绩效实施
执行是绩效指标体系的支点
执行是实现绩效目标的保障
绩效目标是通过执行业务流程或执行绩 效管理方案来实现
业务流程执行 绩效管理方案执行
绩效目标
27
五、绩效考核实施办法
考核目的 考核范围 各岗位（部门）的考核职责 考核周期 考核关系 考核指标 考核流程 考核结果应用
为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织 在鼓励什么。
为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是应该直接 承担下属的工作还是督导下属的工作？
11
这样是否是大家希望的？
如果人们真正努力工作、提高业绩； 如果我们不是抱怨问题而是积极解决； 如果管理者真正关心下属的培养； 如果管理者能够与下属坦诚对话； 如果员工对自己的提高负起责任； 如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足
的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工 做这样的思考。
10
为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组 织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
虽然从目标管理的角度，一个被评估者的关键 绩效指标是根据组织的目标逐渐分解而成的，但个 人的目标终究要依据岗位的关键职责来确定，一定 要与他的关键职责密切相关。
绩效实施
执行是绩效指标体系的支点
执行是实现绩效目标的保障
绩效目标是通过执行业务流程或执行绩 效管理方案来实现
业务流程执行 绩效管理方案执行
绩效目标
27
五、绩效考核实施办法
考核目的 考核范围 各岗位（部门）的考核职责 考核周期 考核关系 考核指标 考核流程 考核结果应用
为什么嘴上说做而实际并不兑现？ 有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织 在鼓励什么。
为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？ 组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是应该直接 承担下属的工作还是督导下属的工作？
11
这样是否是大家希望的？
如果人们真正努力工作、提高业绩； 如果我们不是抱怨问题而是积极解决； 如果管理者真正关心下属的培养； 如果管理者能够与下属坦诚对话； 如果员工对自己的提高负起责任； 如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足
的错误。 为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工 做这样的思考。
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为什么我们不能完成更多的工作结果？ 组织缺乏支持这样做法的保障。“多一事不如少一事”是组 织环境下的习惯反应。
为什么没有人为解决问题出主意？ 出了主意有什么回报？组织上是否鼓励这样做？
虽然从目标管理的角度，一个被评估者的关键 绩效指标是根据组织的目标逐渐分解而成的，但个 人的目标终究要依据岗位的关键职责来确定，一定 要与他的关键职责密切相关。
企业绩效管理培训课件PPT(共 56张)
工作态度端正，遵守规章制度； 能够量化的工作按照标准完成； 不能量化的工作取得大家满意； 完成工作任务的成本不断降低； 工作方法、技术取得创新提高； 有团队精神、与他人合作良好； 能力素质能够胜任从事的工作要求； 收集信息多、总结工作经验教训深刻…
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
一.什么是公司的绩效管理？
(一)什么是绩效？
2.什么是“效”?
——是指某个单位(或个人)业 绩在工作、学习等方面取得的 效率、效果、效益等总称。 ——一般称之为所获得的收效。
一.什么是公司的绩效管理？
(一)什么是绩效？
3.什么是“绩效”？ ——是指某个单位(或个人)在工作、学习等 方面所取得的实绩与收效两个方面的结合。 ——做企业就是实现“绩”与“效”的协调统一。
管理工作的“三步曲”
教育—讲明任务要求； 预防—采取防范措施； 整治—处理发生问题。
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
一.什么是公司的绩效管理？
(一)什么是绩效？
2.什么是“效”?
——是指某个单位(或个人)业 绩在工作、学习等方面取得的 效率、效果、效益等总称。 ——一般称之为所获得的收效。
一.什么是公司的绩效管理？
(一)什么是绩效？
3.什么是“绩效”？ ——是指某个单位(或个人)在工作、学习等 方面所取得的实绩与收效两个方面的结合。 ——做企业就是实现“绩”与“效”的协调统一。
管理工作的“三步曲”
教育—讲明任务要求； 预防—采取防范措施； 整治—处理发生问题。
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• 1.始终以战略为核心 (1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描述；(4)战略协同；(5)连接战略
与运营。 • 2.重视协调一致 (1)从逻辑上明晰协同思路； (2)从体系上整合协同主体；(3)从机制上
保障协同效果 • 3.强调有效平衡（5个平衡） (1)财务指标与非财务指标； (2)长期目标与短期目标； (3)外部群体
关键绩效指标的课堂实践作业
依据KPI理论，设计个人学习目标的KPI体系。 时间：5分钟 方式：课堂口头汇报 核心提示：确定学习目标——影响学习目标 的关键领域——学习目标的关键绩效要素— 关键指标——PI指标。
战略性绩效管理
课前思考“十二五”国家级规划教材
一、为什么说平衡计分卡是集大成的绩效管理工具？ 二、平衡计分卡与目标管理、标杆管理、关键绩效
4、协同战略：2006年专著《组织协同——运用平衡计分 卡创造企业合力》提供了以战略地图和平衡计分卡为工具的 治理框架，为组织挖掘协同产生的衍生价值提供技术指导。
5、整合战略：2008年专著《平衡记分卡战略实现》战略 与运营的连接，日常工作支持战略目标。
二、平衡计分卡的特点与功能
(一)平衡计分卡的主要特点
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力 的战略管理工具。
8
战略性绩效管理
运用BSC的组织
企业
“十二五”国家级规划教材
非营利组织
阿曼科
（制造）
东京三菱银行美洲总部
（金融）
博伊斯办公解决方案
（商业）
邦尼维勒电力
（电力）
Baidu Nhomakorabea
皇冠城堡国际
（通讯和广播）
达特克斯-欧美达 （制造）
战略性绩效管理
实践作业
“十二五”国家级规划教材
平衡计分卡案例分析
要求：一、每人一份。以报告的形式，分析所考察
企业平衡计分卡的实施情况；
二、内容：
1、目标企业平衡计分卡实施情况介绍；
2、提出你自己对目标企业实施平衡计分卡
的分析、评价和解决方案。
三、统一提交学习委员，下次上课时交。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第四节 平衡计分卡
• 一、平衡计分卡的形成与演变 • 二、平衡计分卡的特点与功能 • 三、平衡计分卡的框架与要素 • 四、基于平衡计分卡的战略管理流程 • 五、公共部门的平衡计分卡
一、平衡计分卡的形成与演变
(一)平衡计分卡的产生 (二)平衡计分卡的发展脉络
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
10
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、平衡计分卡的形成与演变
(二)平衡计分卡的发展脉络
• 1.构建平衡计分卡以衡量战略 • 2.建立战略中心型组织（管理战略） • 3.开发战略地图以描述战略 • 4.围绕战略协同组织（协同战略） • 5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理（整合战略）
注意点：发展脉络都有一个核心词汇“战略”。
指标法等其他绩效管理工具有何不同？ 三、战略地图和平衡计分卡的关系和内涵是什么？ 四、平衡计分卡理论框架是什么？ 五、战略地图的构成要素有哪些？ 六、平衡计分卡框架与构成要素是什么？ 七、平衡计分卡的战略管理流程有几部分？ 八、公共部门平衡计分卡与企业有何不同？
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
平衡记分卡的理论研究时期（1990-1995年）
第一个里程碑：1992年，《平衡记分卡——驱动业绩的衡量体系》
第二个里程碑：1993年，《在实践中运用平衡记分卡》 第三个里程碑：1995年， 《平衡计分卡——化战略为行动》
平衡记分卡的推广应用时期（1995至今）
Robert S. Kaplan
7
战略性绩效管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
1、衡量战略：战略衡量工具——化战略为行动
2、管理战略：建立战略中心型组织（2000年《战略中心 型组织——如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保 持繁荣》）
3、描述战略：绘制战略地图（绩效指标转向绩效目标）： 四层面因果关系连接。2004年《战略地图——化无形资产为 有形成果》解决了技术路径问题。解决了战略制定和执行之 间的模糊性。
（金融） 美国教育
西北互助基金
（基金） 英国国防部
盛世
（广告）
美国陆军
塔塔汽车塑料
（制造）
汤姆森财务
（金融）
索恩顿石油
（石油）
T. Rowe Price 沃尔沃财务
（基金） （金融）
9
战略性绩效管理
平衡计分卡在中国
“十二五”国家级规划教材
华润集团（香港） 镇泰（中国）工业有限公司 诺基亚公司 中外运集团 上海东方有线 中航材 正祥和家政事业（广州）有限公司 ……
平衡计分卡学习要点
设计者：卡普兰（设计顾问）和诺顿（董事长） 诞生时间：1992年 论文：《平衡记分卡——驱动业绩的衡量体系》（诞生） 专著：1995年《平衡计分卡——化战略为行动》（绩效 工具转变为战略工具） 理论框架：衡量战略、管理战略、描述战略、协同战略、
整合战略 特点与功能；框架与要素；战略管理流程。
平衡计分卡形成与发展
平衡计分卡产生背景：20世纪中后期应对迅速变化的市场， 需要全面掌控企业经营情况，尤其是无形资产的价值贡献。传 统滞后的财务业绩衡量模式，无法满足。
平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）
ADI公司第一张“平衡记分卡” 。 除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货 时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新 产品发展（革新）┅┅”
美国糖尿病协会 波士顿歌剧团 富尔顿学区系统 加利福尼亚大学，伯克利服务管理处 圣玛丽德卢斯诊所医疗系统
格雷·赛拉卡斯
（制造）
搬运工公司 售）
英格索兰
（唱片销 （制造）
政府机构
MDS
（健康和生命科学）
经济发展管理司（美国商务部）
通用媒体
（ 媒 皇家加拿大骑警
体）
瑞士皇家工兵部队
国民城市银行
广泛应用
“十二五”国家级规划教材
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世 界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用 它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖 金计划的设计与实施中。
与运营。 • 2.重视协调一致 (1)从逻辑上明晰协同思路； (2)从体系上整合协同主体；(3)从机制上
保障协同效果 • 3.强调有效平衡（5个平衡） (1)财务指标与非财务指标； (2)长期目标与短期目标； (3)外部群体
关键绩效指标的课堂实践作业
依据KPI理论，设计个人学习目标的KPI体系。 时间：5分钟 方式：课堂口头汇报 核心提示：确定学习目标——影响学习目标 的关键领域——学习目标的关键绩效要素— 关键指标——PI指标。
战略性绩效管理
课前思考“十二五”国家级规划教材
一、为什么说平衡计分卡是集大成的绩效管理工具？ 二、平衡计分卡与目标管理、标杆管理、关键绩效
4、协同战略：2006年专著《组织协同——运用平衡计分 卡创造企业合力》提供了以战略地图和平衡计分卡为工具的 治理框架，为组织挖掘协同产生的衍生价值提供技术指导。
5、整合战略：2008年专著《平衡记分卡战略实现》战略 与运营的连接，日常工作支持战略目标。
二、平衡计分卡的特点与功能
(一)平衡计分卡的主要特点
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力 的战略管理工具。
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战略性绩效管理
运用BSC的组织
企业
“十二五”国家级规划教材
非营利组织
阿曼科
（制造）
东京三菱银行美洲总部
（金融）
博伊斯办公解决方案
（商业）
邦尼维勒电力
（电力）
Baidu Nhomakorabea
皇冠城堡国际
（通讯和广播）
达特克斯-欧美达 （制造）
战略性绩效管理
实践作业
“十二五”国家级规划教材
平衡计分卡案例分析
要求：一、每人一份。以报告的形式，分析所考察
企业平衡计分卡的实施情况；
二、内容：
1、目标企业平衡计分卡实施情况介绍；
2、提出你自己对目标企业实施平衡计分卡
的分析、评价和解决方案。
三、统一提交学习委员，下次上课时交。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
第四节 平衡计分卡
• 一、平衡计分卡的形成与演变 • 二、平衡计分卡的特点与功能 • 三、平衡计分卡的框架与要素 • 四、基于平衡计分卡的战略管理流程 • 五、公共部门的平衡计分卡
一、平衡计分卡的形成与演变
(一)平衡计分卡的产生 (二)平衡计分卡的发展脉络
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
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战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、平衡计分卡的形成与演变
(二)平衡计分卡的发展脉络
• 1.构建平衡计分卡以衡量战略 • 2.建立战略中心型组织（管理战略） • 3.开发战略地图以描述战略 • 4.围绕战略协同组织（协同战略） • 5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理（整合战略）
注意点：发展脉络都有一个核心词汇“战略”。
指标法等其他绩效管理工具有何不同？ 三、战略地图和平衡计分卡的关系和内涵是什么？ 四、平衡计分卡理论框架是什么？ 五、战略地图的构成要素有哪些？ 六、平衡计分卡框架与构成要素是什么？ 七、平衡计分卡的战略管理流程有几部分？ 八、公共部门平衡计分卡与企业有何不同？
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
平衡记分卡的理论研究时期（1990-1995年）
第一个里程碑：1992年，《平衡记分卡——驱动业绩的衡量体系》
第二个里程碑：1993年，《在实践中运用平衡记分卡》 第三个里程碑：1995年， 《平衡计分卡——化战略为行动》
平衡记分卡的推广应用时期（1995至今）
Robert S. Kaplan
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战略性绩效管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
1、衡量战略：战略衡量工具——化战略为行动
2、管理战略：建立战略中心型组织（2000年《战略中心 型组织——如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保 持繁荣》）
3、描述战略：绘制战略地图（绩效指标转向绩效目标）： 四层面因果关系连接。2004年《战略地图——化无形资产为 有形成果》解决了技术路径问题。解决了战略制定和执行之 间的模糊性。
（金融） 美国教育
西北互助基金
（基金） 英国国防部
盛世
（广告）
美国陆军
塔塔汽车塑料
（制造）
汤姆森财务
（金融）
索恩顿石油
（石油）
T. Rowe Price 沃尔沃财务
（基金） （金融）
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战略性绩效管理
平衡计分卡在中国
“十二五”国家级规划教材
华润集团（香港） 镇泰（中国）工业有限公司 诺基亚公司 中外运集团 上海东方有线 中航材 正祥和家政事业（广州）有限公司 ……
平衡计分卡学习要点
设计者：卡普兰（设计顾问）和诺顿（董事长） 诞生时间：1992年 论文：《平衡记分卡——驱动业绩的衡量体系》（诞生） 专著：1995年《平衡计分卡——化战略为行动》（绩效 工具转变为战略工具） 理论框架：衡量战略、管理战略、描述战略、协同战略、
整合战略 特点与功能；框架与要素；战略管理流程。
平衡计分卡形成与发展
平衡计分卡产生背景：20世纪中后期应对迅速变化的市场， 需要全面掌控企业经营情况，尤其是无形资产的价值贡献。传 统滞后的财务业绩衡量模式，无法满足。
平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）
ADI公司第一张“平衡记分卡” 。 除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货 时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新 产品发展（革新）┅┅”
美国糖尿病协会 波士顿歌剧团 富尔顿学区系统 加利福尼亚大学，伯克利服务管理处 圣玛丽德卢斯诊所医疗系统
格雷·赛拉卡斯
（制造）
搬运工公司 售）
英格索兰
（唱片销 （制造）
政府机构
MDS
（健康和生命科学）
经济发展管理司（美国商务部）
通用媒体
（ 媒 皇家加拿大骑警
体）
瑞士皇家工兵部队
国民城市银行
广泛应用
“十二五”国家级规划教材
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世 界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用 它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖 金计划的设计与实施中。