绩效管理工具概述(PPT 49页)
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三大绩效管理工具全详解：MBOKPIBSC
可能忽略非量化因素； KPI的设计和确定主观性 强，难以保证客观公正。
平衡计分卡（BSC）
05
BSC的定义和原理
BSC定义：平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度，对企业进行全面的评价和监控。
BSC原理：BSC将企业的战略目标分解为具体的绩效指标，并逐层落实到各个部门和员 工身上，通过不断调整和优化指标，推动企业整体战略的实现。
目标管理（MBO）
03
MBO的定义和原理
定义：目标管理是一种 通过设定组织和个人目 标，并运用系统的方法 实现目标的管理方式。
原理：目标管理强调目 标的具体性、可衡量性、 可达成性、相关性和时 限性，通过目标的层层 分解和逐级落实，实现 组织整体绩效的提升。
MBO的实施步骤
确定组织目标 确定部门目标 确定个人目标 实施目标并进行过程控制
BSC特点：BSC不仅关注财务指标，还注重客户、内部业务流程、学习与成长等非财务 指标，能够全面反映企业的综合绩效。
BSC应用：BSC广泛应用于企业、政府机构和非营利组织等领域，为企业提供了一种有 效的绩效管理工具，有助于提升企业的整体绩效和管理水平。
BSC的实施步骤
确定企业的战略目标 制定关键绩效指标（KPI） 设计具体的衡量指标 制定行动计划并实施
添加 标题
适用范围：MBO适用于目标明确、周期 长的项目，KPI适用于关键业务领域的绩 效评估，BSC适用于战略管理与长期发 展。
添加 标题
实施步骤：MBO注重目标制定与沟通， KPI关注关键领域，BSC则从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个维度进行评 估。
优势与局限：MBO可提高员工主动性， 但可能忽略非预期成果；KPI简单易行， 但关键指标选择难度大；BSC促进战略 协同，但实施难度较大。
平衡计分卡（BSC）
05
BSC的定义和原理
BSC定义：平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度，对企业进行全面的评价和监控。
BSC原理：BSC将企业的战略目标分解为具体的绩效指标，并逐层落实到各个部门和员 工身上，通过不断调整和优化指标，推动企业整体战略的实现。
目标管理（MBO）
03
MBO的定义和原理
定义：目标管理是一种 通过设定组织和个人目 标，并运用系统的方法 实现目标的管理方式。
原理：目标管理强调目 标的具体性、可衡量性、 可达成性、相关性和时 限性，通过目标的层层 分解和逐级落实，实现 组织整体绩效的提升。
MBO的实施步骤
确定组织目标 确定部门目标 确定个人目标 实施目标并进行过程控制
BSC特点：BSC不仅关注财务指标，还注重客户、内部业务流程、学习与成长等非财务 指标，能够全面反映企业的综合绩效。
BSC应用：BSC广泛应用于企业、政府机构和非营利组织等领域，为企业提供了一种有 效的绩效管理工具，有助于提升企业的整体绩效和管理水平。
BSC的实施步骤
确定企业的战略目标 制定关键绩效指标（KPI） 设计具体的衡量指标 制定行动计划并实施
添加 标题
适用范围：MBO适用于目标明确、周期 长的项目，KPI适用于关键业务领域的绩 效评估，BSC适用于战略管理与长期发 展。
添加 标题
实施步骤：MBO注重目标制定与沟通， KPI关注关键领域，BSC则从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个维度进行评 估。
优势与局限：MBO可提高员工主动性， 但可能忽略非预期成果；KPI简单易行， 但关键指标选择难度大；BSC促进战略 协同，但实施难度较大。
绩效管理工具.pptx
某轿车零部件的生产企业希望能在同 行业持续保持竞争优势，从创新与学 习角度它该如何设计绩效目标？
平衡记分卡的内涵
平衡计分卡（BSC):是根据组织的战略而设计的系统的 评价指标体系，它使组织对战略达成了共识，并将其 转化为四个层面（财务、客户、内部流程和学习与成 长）的目标、指标和目标值。使员工在一套评价指标 的引导下努力工作，从而实现战略目标。
“平衡”的涵义： 财务指标和非财务指标的平衡 组织内外的平衡 前置指标和滞后指标的平衡 长期目标和短期目标的平衡 客观指标和主观指标的平衡
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者？
客户角度
我们以何种形象
展现给客户 ？
远景与战略
内部流程角度
我们的经营效率 如何？
学习与发展角 度
我们的员工感觉 如何？
平衡记分卡
平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种绩效管理工具 ， 它 更 是 一 个 战略管理系统。
明确并解释战略含 义
平衡记分卡
近年来已经被很多跨国公司所采用，并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工具，使绩效管理成为企业战略管理体系的 一部分。
财务 的角度
远景 与
战略
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战 略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全 方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
增值产出的原则：即工作产出必须与组织目标 相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或 间接增值的工作产出。
客户导向原则 结果优先原则 设定权重的原则
确定工作产出的方法
平衡记分卡的内涵
平衡计分卡（BSC):是根据组织的战略而设计的系统的 评价指标体系，它使组织对战略达成了共识，并将其 转化为四个层面（财务、客户、内部流程和学习与成 长）的目标、指标和目标值。使员工在一套评价指标 的引导下努力工作，从而实现战略目标。
“平衡”的涵义： 财务指标和非财务指标的平衡 组织内外的平衡 前置指标和滞后指标的平衡 长期目标和短期目标的平衡 客观指标和主观指标的平衡
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者？
客户角度
我们以何种形象
展现给客户 ？
远景与战略
内部流程角度
我们的经营效率 如何？
学习与发展角 度
我们的员工感觉 如何？
平衡记分卡
平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种绩效管理工具 ， 它 更 是 一 个 战略管理系统。
明确并解释战略含 义
平衡记分卡
近年来已经被很多跨国公司所采用，并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工具，使绩效管理成为企业战略管理体系的 一部分。
财务 的角度
远景 与
战略
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战 略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全 方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
增值产出的原则：即工作产出必须与组织目标 相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或 间接增值的工作产出。
客户导向原则 结果优先原则 设定权重的原则
确定工作产出的方法
绩效管理概述ppt课件
20
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
卓越绩效模式标准概述(PPT 49张)
资产负债率
流动资金周转率等综合指标。
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
11
4.7.3 资源结果
说明组织的人力资源结 果，包括工作体系、员 工学习、员工发展、员 工权益和满意程度等的 绩效。以及其他资源的 结果
5
经营结果评分“四要素”
水平-趋势-对比-重要性
理解卓越绩效模式： “标竿超越”是卓越绩效模 式的核心理念：超越目标、 超越标竿、超越竞争对手
结果（如何）
a) 绩效的当前水平；
b) 绩效改进的速度和广度； c) 与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的
7.5组织的治 理和社会责 任结果(50)
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
3
过程”类目与“结果”类目的关系
组织概述
过程 4.1 领导 4.7结果 4.7.1顾客与市场的结果 4.7.2 4.7.3 财务结果 资源结果
过程有效性结果
4.2
4.3
战略
顾客与市场
4.4
4.5
4.6
资源
过程管理
测量、分析和改进 4.7.4
4.7.5组织的治理和社会责任结果
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
4
4.7经营结果400
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和 改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、 市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效 ，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应 与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。
绩效管理绩效管理工具ppt课件
关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较 快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后， 又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。
行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法 定性识别行业关键成功因素。
FAST工具-职能职责体系
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培训计划书；
培训计划书的质量；
组织培训实施；
培训实施报告完成情况；
编制培训管理制度、流程并按照制度与 流程实施；
管理培训相关资源，包括外部讲师与内 部讲师资源；
培训制度制定与完善； 培训内外部资源建立；
按照培训管理规定，建立相关培训档案； 培训档案的整理质量；
PAST工具-鱼骨图与头脑风暴法
内容
良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观 点；
应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确 地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中， 仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太 多； 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
工作方法
用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一 层次
维度 任务
采购管 理工作
时间
物品采购的 平均周期
成本
数量
质量
采购物品的 单价
交货周期
采购计划完成 率
物料供应及时
物品验收合格 率
供应商管理
招聘管 空缺职位的 招聘活动的 实际到岗人员 试用期人员的
理工作 人月数
成本
的数量
合格率
鱼骨图与头脑风暴法注意事项
行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法 定性识别行业关键成功因素。
FAST工具-职能职责体系
工作职责
KPI
根据年度培训计划编制培训计划书；
培训计划书的质量；
组织培训实施；
培训实施报告完成情况；
编制培训管理制度、流程并按照制度与 流程实施；
管理培训相关资源，包括外部讲师与内 部讲师资源；
培训制度制定与完善； 培训内外部资源建立；
按照培训管理规定，建立相关培训档案； 培训档案的整理质量；
PAST工具-鱼骨图与头脑风暴法
内容
良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观 点；
应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确 地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中， 仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太 多； 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
工作方法
用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一 层次
维度 任务
采购管 理工作
时间
物品采购的 平均周期
成本
数量
质量
采购物品的 单价
交货周期
采购计划完成 率
物料供应及时
物品验收合格 率
供应商管理
招聘管 空缺职位的 招聘活动的 实际到岗人员 试用期人员的
理工作 人月数
成本
的数量
合格率
鱼骨图与头脑风暴法注意事项
《绩效管理工具》课件
绩效管理工具
1
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0度反馈
来自不同部门和层级的反馈，能够更全面地了解员工的表现和工作情况，促进员工的 改进和成长。
2
OKR目标管理
通过设定可衡量、可操作的目标，帮助员工快速明确工作方向，并跟踪和评估目标达 成情况。
3
绩效平衡卡
通过制定不同维度的指标和目标，来衡量公司整体的运营和表现情况，并根据结果进 行决策和调整。
4
关键结果指标
通过设定关键结果指标，并跟踪和评估实现情况，帮助员工更好地了解自己的工作表 现和成长方向。
绩效管理工具实际应用
360度反馈
引入360度反馈工具，让员工 收到来自不同角度的反馈，促 进员工的改进和成长。
OKR目标管理
从公司层面到员工个人级别， 设定目标和关键结果指标，从 而实现全员目标的对齐和高效 实现。
绩效平衡卡
制定绩效指标和目标，并通过 平衡卡工具进行跟踪和评估， 提高公司运营和绩效。
绩效管理总结和展望
通过绩效管理的实际应用和工具的介绍，我们了解到绩效管理能够帮助公司实现目标和提高员工表现， 同时适用于不同部门和层级。在未来，我们可以通过不断创新和探索，进一步提高绩效管理的效率和精 度。
目标
通过有效的绩效管理，公 司可以提高员工工作效率 和生产力，同时实现自身 的商业目标和战略愿景。
绩效管理方法
设定目标
为了让员工有明确的工作目 标，需要在绩效管理中设定 目标，并与员工沟通达成一 致。
反馈和评估
绩效管理需要提供及时的反 馈和评估，帮助员工了解自 己的表现和成长需要。
奖惩和激励
合理的奖惩和激励机制可以 激发员工的工作热情和动力， 同时提高员工的工作积极性。
绩效管理工具介绍共68页PPT
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加
绩效管理工具介绍4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
绩效管理概述(PPT 46页)
1.图尺度评价量表法
用示意图尺度表示评价尺度（档次或者分数）、相应的评 分标准或者每个评价档次的含义、评语等。在使用图尺度评价 量表法设计的评估表格中，列出绩效构成的考评要素，同时对 工作绩效进行了分级，从“优秀”、“良好”、“合格”、“ 有待改进”到“差”。五个等级对应的分数分别是“5分”、 “4分”、“3分”、“2分”、“1分”。例如，司机岗位的图 尺度评价量表：
重点在于评价
、反馈与结果应用多个环
节
联 系
绩效考评是绩效管理的不可或缺的组成部分 绩效考评为绩效管理提供资料
第一节 概述
二、绩效管理的主 体
第一节 概述
绩效考评的主体
第一节 概述
三、绩效管理的原则
文化导向原则 目标分解原则 双向沟通原则 可操作性原则
第一节 概述
第二节 绩效管理流程
一、制定绩效计划
1. 确定绩效目标 绩效目标是对一定时间内，按照数量和质量衡
量的、需要实现的具体结果的陈述。绩效目标提供 了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。
在确定目标时有一个重要的原则，即SMART原则 ：
第二节 绩效管理流程
2. 被考评者为自己制定绩效计划草案 绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还
3.成绩记录法
首先，由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张 成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性， 最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
第三节 绩效考评方法
结果导向型考评方法的优缺点比较
第三节 绩效考评方法
四、综合型考评方法
既可以用来考评绩效结果，也可以用来考评绩效实现过程 中的行为。主要方法有：
指标权重的具体确定方法主要有： 主观经验法 等级序列法 对偶加权法
用示意图尺度表示评价尺度（档次或者分数）、相应的评 分标准或者每个评价档次的含义、评语等。在使用图尺度评价 量表法设计的评估表格中，列出绩效构成的考评要素，同时对 工作绩效进行了分级，从“优秀”、“良好”、“合格”、“ 有待改进”到“差”。五个等级对应的分数分别是“5分”、 “4分”、“3分”、“2分”、“1分”。例如，司机岗位的图 尺度评价量表：
重点在于评价
、反馈与结果应用多个环
节
联 系
绩效考评是绩效管理的不可或缺的组成部分 绩效考评为绩效管理提供资料
第一节 概述
二、绩效管理的主 体
第一节 概述
绩效考评的主体
第一节 概述
三、绩效管理的原则
文化导向原则 目标分解原则 双向沟通原则 可操作性原则
第一节 概述
第二节 绩效管理流程
一、制定绩效计划
1. 确定绩效目标 绩效目标是对一定时间内，按照数量和质量衡
量的、需要实现的具体结果的陈述。绩效目标提供 了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。
在确定目标时有一个重要的原则，即SMART原则 ：
第二节 绩效管理流程
2. 被考评者为自己制定绩效计划草案 绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还
3.成绩记录法
首先，由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张 成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性， 最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
第三节 绩效考评方法
结果导向型考评方法的优缺点比较
第三节 绩效考评方法
四、综合型考评方法
既可以用来考评绩效结果，也可以用来考评绩效实现过程 中的行为。主要方法有：
指标权重的具体确定方法主要有： 主观经验法 等级序列法 对偶加权法
相关主题
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• 1.始终以战略为核心 (1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描述；(4)战略协同；(5)连接战略
与运营。 • 2.重视协调一致 (1)从逻辑上明晰协同思路； (2)从体系上整合协同主体；(3)从机制上
保障协同效果 •短期目标； (3)外部群体
平衡计分卡形成与发展
平衡计分卡产生背景：20世纪中后期应对迅速变化的市场， 需要全面掌控企业经营情况，尤其是无形资产的价值贡献。传 统滞后的财务业绩衡量模式，无法满足。
平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）
ADI公司第一张“平衡记分卡” 。 除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货 时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新 产品发展（革新）┅┅”
10
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、平衡计分卡的形成与演变
(二)平衡计分卡的发展脉络
• 1.构建平衡计分卡以衡量战略 • 2.建立战略中心型组织（管理战略） • 3.开发战略地图以描述战略 • 4.围绕战略协同组织（协同战略） • 5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理（整合战略）
注意点：发展脉络都有一个核心词汇“战略”。
美国糖尿病协会 波士顿歌剧团 富尔顿学区系统 加利福尼亚大学，伯克利服务管理处 圣玛丽德卢斯诊所医疗系统
格雷·赛拉卡斯
（制造）
搬运工公司 售）
英格索兰
（唱片销 （制造）
政府机构
MDS
（健康和生命科学）
经济发展管理司（美国商务部）
通用媒体
（ 媒 皇家加拿大骑警
体）
瑞士皇家工兵部队
国民城市银行
（金融） 美国教育
西北互助基金
（基金） 英国国防部
盛世
（广告）
美国陆军
塔塔汽车塑料
（制造）
汤姆森财务
（金融）
索恩顿石油
（石油）
T. Rowe Price 沃尔沃财务
（基金） （金融）
9
战略性绩效管理
平衡计分卡在中国
“十二五”国家级规划教材
华润集团（香港） 镇泰（中国）工业有限公司 诺基亚公司 中外运集团 上海东方有线 中航材 正祥和家政事业（广州）有限公司 ……
平衡记分卡的理论研究时期（1990-1995年）
第一个里程碑：1992年，《平衡记分卡——驱动业绩的衡量体系》
第二个里程碑：1993年，《在实践中运用平衡记分卡》 第三个里程碑：1995年， 《平衡计分卡——化战略为行动》
平衡记分卡的推广应用时期（1995至今）
Robert S. Kaplan
7
战略性绩效管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
1、衡量战略：战略衡量工具——化战略为行动
2、管理战略：建立战略中心型组织（2000年《战略中心 型组织——如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保 持繁荣》）
3、描述战略：绘制战略地图（绩效指标转向绩效目标）： 四层面因果关系连接。2004年《战略地图——化无形资产为 有形成果》解决了技术路径问题。解决了战略制定和执行之 间的模糊性。
广泛应用
“十二五”国家级规划教材
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世 界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用 它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖 金计划的设计与实施中。
第四节 平衡计分卡
• 一、平衡计分卡的形成与演变 • 二、平衡计分卡的特点与功能 • 三、平衡计分卡的框架与要素 • 四、基于平衡计分卡的战略管理流程 • 五、公共部门的平衡计分卡
一、平衡计分卡的形成与演变
(一)平衡计分卡的产生 (二)平衡计分卡的发展脉络
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
实践作业
“十二五”国家级规划教材
平衡计分卡案例分析
要求：一、每人一份。以报告的形式，分析所考察
企业平衡计分卡的实施情况；
二、内容：
1、目标企业平衡计分卡实施情况介绍；
2、提出你自己对目标企业实施平衡计分卡
的分析、评价和解决方案。
三、统一提交学习委员，下次上课时交。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
关键绩效指标的课堂实践作业
依据KPI理论，设计个人学习目标的KPI体系。 时间：5分钟 方式：课堂口头汇报 核心提示：确定学习目标——影响学习目标 的关键领域——学习目标的关键绩效要素— 关键指标——PI指标。
战略性绩效管理
课前思考“十二五”国家级规划教材
一、为什么说平衡计分卡是集大成的绩效管理工具？ 二、平衡计分卡与目标管理、标杆管理、关键绩效
指标法等其他绩效管理工具有何不同？ 三、战略地图和平衡计分卡的关系和内涵是什么？ 四、平衡计分卡理论框架是什么？ 五、战略地图的构成要素有哪些？ 六、平衡计分卡框架与构成要素是什么？ 七、平衡计分卡的战略管理流程有几部分？ 八、公共部门平衡计分卡与企业有何不同？
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
4、协同战略：2006年专著《组织协同——运用平衡计分 卡创造企业合力》提供了以战略地图和平衡计分卡为工具的 治理框架，为组织挖掘协同产生的衍生价值提供技术指导。
5、整合战略：2008年专著《平衡记分卡战略实现》战略 与运营的连接，日常工作支持战略目标。
二、平衡计分卡的特点与功能
(一)平衡计分卡的主要特点
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力 的战略管理工具。
8
战略性绩效管理
运用BSC的组织
企业
“十二五”国家级规划教材
非营利组织
阿曼科
（制造）
东京三菱银行美洲总部
（金融）
博伊斯办公解决方案
（商业）
邦尼维勒电力
（电力）
皇冠城堡国际
（通讯和广播）
达特克斯-欧美达 （制造）
平衡计分卡学习要点
设计者：卡普兰（设计顾问）和诺顿（董事长） 诞生时间：1992年 论文：《平衡记分卡——驱动业绩的衡量体系》（诞生） 专著：1995年《平衡计分卡——化战略为行动》（绩效 工具转变为战略工具） 理论框架：衡量战略、管理战略、描述战略、协同战略、
整合战略 特点与功能；框架与要素；战略管理流程。
与运营。 • 2.重视协调一致 (1)从逻辑上明晰协同思路； (2)从体系上整合协同主体；(3)从机制上
保障协同效果 •短期目标； (3)外部群体
平衡计分卡形成与发展
平衡计分卡产生背景：20世纪中后期应对迅速变化的市场， 需要全面掌控企业经营情况，尤其是无形资产的价值贡献。传 统滞后的财务业绩衡量模式，无法满足。
平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）
ADI公司第一张“平衡记分卡” 。 除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货 时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新 产品发展（革新）┅┅”
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战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、平衡计分卡的形成与演变
(二)平衡计分卡的发展脉络
• 1.构建平衡计分卡以衡量战略 • 2.建立战略中心型组织（管理战略） • 3.开发战略地图以描述战略 • 4.围绕战略协同组织（协同战略） • 5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理（整合战略）
注意点：发展脉络都有一个核心词汇“战略”。
美国糖尿病协会 波士顿歌剧团 富尔顿学区系统 加利福尼亚大学，伯克利服务管理处 圣玛丽德卢斯诊所医疗系统
格雷·赛拉卡斯
（制造）
搬运工公司 售）
英格索兰
（唱片销 （制造）
政府机构
MDS
（健康和生命科学）
经济发展管理司（美国商务部）
通用媒体
（ 媒 皇家加拿大骑警
体）
瑞士皇家工兵部队
国民城市银行
（金融） 美国教育
西北互助基金
（基金） 英国国防部
盛世
（广告）
美国陆军
塔塔汽车塑料
（制造）
汤姆森财务
（金融）
索恩顿石油
（石油）
T. Rowe Price 沃尔沃财务
（基金） （金融）
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战略性绩效管理
平衡计分卡在中国
“十二五”国家级规划教材
华润集团（香港） 镇泰（中国）工业有限公司 诺基亚公司 中外运集团 上海东方有线 中航材 正祥和家政事业（广州）有限公司 ……
平衡记分卡的理论研究时期（1990-1995年）
第一个里程碑：1992年，《平衡记分卡——驱动业绩的衡量体系》
第二个里程碑：1993年，《在实践中运用平衡记分卡》 第三个里程碑：1995年， 《平衡计分卡——化战略为行动》
平衡记分卡的推广应用时期（1995至今）
Robert S. Kaplan
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战略性绩效管理
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
1、衡量战略：战略衡量工具——化战略为行动
2、管理战略：建立战略中心型组织（2000年《战略中心 型组织——如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保 持繁荣》）
3、描述战略：绘制战略地图（绩效指标转向绩效目标）： 四层面因果关系连接。2004年《战略地图——化无形资产为 有形成果》解决了技术路径问题。解决了战略制定和执行之 间的模糊性。
广泛应用
“十二五”国家级规划教材
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世 界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统， Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用 它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖 金计划的设计与实施中。
第四节 平衡计分卡
• 一、平衡计分卡的形成与演变 • 二、平衡计分卡的特点与功能 • 三、平衡计分卡的框架与要素 • 四、基于平衡计分卡的战略管理流程 • 五、公共部门的平衡计分卡
一、平衡计分卡的形成与演变
(一)平衡计分卡的产生 (二)平衡计分卡的发展脉络
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
战略性绩效管理
实践作业
“十二五”国家级规划教材
平衡计分卡案例分析
要求：一、每人一份。以报告的形式，分析所考察
企业平衡计分卡的实施情况；
二、内容：
1、目标企业平衡计分卡实施情况介绍；
2、提出你自己对目标企业实施平衡计分卡
的分析、评价和解决方案。
三、统一提交学习委员，下次上课时交。
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
关键绩效指标的课堂实践作业
依据KPI理论，设计个人学习目标的KPI体系。 时间：5分钟 方式：课堂口头汇报 核心提示：确定学习目标——影响学习目标 的关键领域——学习目标的关键绩效要素— 关键指标——PI指标。
战略性绩效管理
课前思考“十二五”国家级规划教材
一、为什么说平衡计分卡是集大成的绩效管理工具？ 二、平衡计分卡与目标管理、标杆管理、关键绩效
指标法等其他绩效管理工具有何不同？ 三、战略地图和平衡计分卡的关系和内涵是什么？ 四、平衡计分卡理论框架是什么？ 五、战略地图的构成要素有哪些？ 六、平衡计分卡框架与构成要素是什么？ 七、平衡计分卡的战略管理流程有几部分？ 八、公共部门平衡计分卡与企业有何不同？
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
4、协同战略：2006年专著《组织协同——运用平衡计分 卡创造企业合力》提供了以战略地图和平衡计分卡为工具的 治理框架，为组织挖掘协同产生的衍生价值提供技术指导。
5、整合战略：2008年专著《平衡记分卡战略实现》战略 与运营的连接，日常工作支持战略目标。
二、平衡计分卡的特点与功能
(一)平衡计分卡的主要特点
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力 的战略管理工具。
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战略性绩效管理
运用BSC的组织
企业
“十二五”国家级规划教材
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阿曼科
（制造）
东京三菱银行美洲总部
（金融）
博伊斯办公解决方案
（商业）
邦尼维勒电力
（电力）
皇冠城堡国际
（通讯和广播）
达特克斯-欧美达 （制造）
平衡计分卡学习要点
设计者：卡普兰（设计顾问）和诺顿（董事长） 诞生时间：1992年 论文：《平衡记分卡——驱动业绩的衡量体系》（诞生） 专著：1995年《平衡计分卡——化战略为行动》（绩效 工具转变为战略工具） 理论框架：衡量战略、管理战略、描述战略、协同战略、
整合战略 特点与功能；框架与要素；战略管理流程。